İşe bağlı olmak, çalışmaya bağlı olmak ya da örgüte bağlı olmak aynı anlama gelmemektedir. Bunların arasındaki farkı tespit edebilmek oldukça kolaydır. Örneğin “çalışmaya ilişkin bir takım araştırmalar kısaca ‘piyango sorusu’ olarak da bilinen bir sorudan yararlanmaktadır: Piyangodan size parasal sebeplerle çalışmak zorunda olmayacağınız kadar bir para çıktığını veya böyle bir paranın size miras kaldığını farz edin, çalışmaya devam eder miydiniz?” (1).
Bu soruya verilebilecek dört farklı yanıtın bulunduğu söylenebilir: 1) Bazı insanlar açık bir biçimde çalışmaya devam etmeyeceklerini, 2) bazıları başka bir iş yapacaklarını, 3) bazıları aynı işi başka bir kurumda yapacaklarını, 4) diğer bazıları da çalışma hayatında herhangi bir değişiklik olmayacağını ve parayı hayat kalitelerini yükseltmek için kullanacaklarını söyleyecektir.
Böylelikle piyango sorusuna verilecek olası yanıtlar 4 farklı çalışan tipini ortaya çıkarmaktadır:
1) Çalışmaktan hoşlanmayanlar,
2) Çalışmaktan hoşlanan ancak yaptığı işi sevmeyenler,
3) Yaptığı işi seven ancak çalıştığı işyeri ile sorunları olanlar ve
4) Hem yaptığı işi hem de çalıştığı işyerini sevenler.
Artık çalışmayacaklarını söyleyen insanların temel motivasyon kaynaklarının maddi ödülle sınırlı bulunduğunu, çalışmayı yalnızca maddi gereksinim nedeniyle bir zorunluluk olarak gördüklerini söylemek mümkündür. Bu insanların çalışmayla olumsuz bir tavırla yaklaşmakta ve çalışmanın kendisi ile sorun yaşamaktadırlar.
Diğer üç grupta ise çalışmaya olan yaklaşım ilk gruba nazaran daha farklıdır. Başka bir iş yapacaklarını söyleyenler ile yaptığı işi yapmaya farklı bir kurumda devam edeceklerini ifade edenlerin temelde çalışma ile ilgili bir sorunlarının olmadığı ancak ya yaptıkları işten ya da çalıştıkları kurumdan hoşnut olmadıkları söylenebilir. Son grup ise hem yaptıkları işten hem de çalıştıkları kurumdan hoşnut olan mutlu bir azınlığı oluşturmaktadır.
Piyango sorusu ve bu soruya verilen yanıtlar hem işletmeler hem de çalışanlar açısından üzerinde durulması gereken çeşitli noktalara işaret etmektedir. Gerçekten de piyango sorusunun çalışanlar açısından kendini sorgulama fırsatı veren bir soru olduğu söylenebilir.
İşletmeler açısından bu soruya verilecek yanıtlardan ortaya çıkan en önemli sonuç, bir işletmede her zaman için ilk fırsatta kurumu terk etmeye hazır işgörenlerin bulunduğudur. Birçokları açısından bu durum doğal olarak kabul edilebilir. Sonuçta çalışanların önemli bir kısmı için çalışmak yalnızca maddi gereksinimlerin giderilmesi için gerçekleştirilen bir eylemdir ve uygun koşulların gerçekleşmesi durumunda çalıştığı örgütü terk etmeye hazır bir biçimde beklemektedirler.
Maddi gereksinim nedeniyle çalışanlar açısından yapılacak fazla bir şeyin olmadığını kabul etmek gerekir. Bir şirket ne yaparsan yapsın, bu kişiler açısından çalıştıkları kurum geçimlerini sağlamanın ötesinde bir anlam taşımamaktadır.
Ancak burada gözden kaçırılmaması gereken nokta, çalışmayı yalnızca maddi gereksinimlerinin giderilmesine indirgemeyen diğer bazı çalışanların da çalışmakla ilgili bir sorunları olmamasına rağmen ya yaptıkları işin kendilerine uygun olmadığını düşünmeleri ya da çalıştıkları işyerinde yaşadıkları sorunlar nedeniyle örgütü ilk fırsatta terk etmeye hazır olduklarıdır. İşte bir işletme açısından asıl sorun burada kendisini göstermektedir. Zira uygun bir ortamda ve sevdiği işi yapması durumunda potansiyellerini tam olarak ortaya koyabilecek bu işgörenlerden örgüt aslında yeterince yararlanamamaktadır.
Bir şirkette işgörenlerin “piyango sorusu” açısından nasıl bir dağılım gösterdikleri insan sermayesinin niteliği açısından önemlidir. Bu nedenle Türkiye’deki işletmeler açısından konuya yaklaşıldığında, bu sorunun özellikle üniversiteye giriş sistemi nedeniyle insan kaynakları açısından özel olarak dikkate alınması gereken bir noktaya işaret ettiği ileri sürülebilir.
Bilindiği üzere Türkiye’de üniversite ve alan tercihleri merkezi bir sınav sonucunda elde edilen puanlar çerçevesinde yapılmaktadır. Ayrıca dönemin “moda” alanlarına yığılmaların yaşandığı ve tercih sırasında çevreden fazlasıyla etkilenildiği de bir gerçektir. Bu durum ise üniversite ve alan tercihi yapan öğrencilerin çok azının istedikleri üniversiteye ve alana yerleştirilmesiyle sonuçlanmakta, büyük bir çoğunluk için ise deyim yerindeyse “rastgele” sonuçlar elde edilmektedir. Dolayısıyla bir üniversite programına yerleşen adayların önemli bir bölümü aslında ilgi ve yetenekleri dikkate alınmadan bir şekilde üniversite eğitimini tamamlamış olmaktadır (2, 3, 4).
Kişinin ilgisinin ve yeteneğinin ne olduğunu bilmeden yaptığı tercihler, ilerleyen dönemde mutsuz bir çalışan olmasına neden olurken, işgücü piyasasında bu durumda çok sayıda işgören adayının bulunması işletmeler açısından da hem işine hem de örgüte bağlı kalacak işgören bulmayı zorlaştırmaktadır.
Ancak işe alım süreçlerindeki yaklaşım adayın yapacağı iş ile sahip olduğu diploma arasında mutlak bir ilişki kurmak olarak benimsendiğinde, adayın işe ve örgüte uygun olup olmadığı yeterince anlaşılamamaktadır. Bu nedenle öncelikle genç adayların ilgi ve yeteneklerinin işe alım süreçlerinde tespitine yönelik testlerin dikkatli bir biçimde hazırlanıp uygulanmasının ve bunlardan elde edilen verilerin yine dikkatli bir biçimde analiz edilmesinin önemini vurgulamak gerekmektedir. Ancak kariyer yolculuğu sırasında da bu tip testlerin çeşitli dönemler ve aşamalarda uygulanması ve her bir yeni iş ve görev için adayın buna uygun olup olmadığının belirlenmesi de aynı derecede önemlidir.
Bunun doğal sonucu ise insan kaynakları bölümlerinin görevleri arasına ister istemez “kariyer danışmanlığı” fonksiyonun da eklenmesidir (5). Birçok işletmede kariyer yönetimi ile ilgili faaliyetler olduğu bilinmektedir. Ancak bu faaliyetler işgörenlerden daha çok örgütün kendi gelecek planları ve beklentileriyle ilişkilidir. Oysa işgörenin de kendisi için gelecek planları ve beklentileri olduğu açıktır. Kariyer danışmanlığının öneminin bu noktada ortaya çıktığı söylenebilir.
Unutulmaması gereken diğer bir nokta ise çalışmaya ve işine bağlı bir işgörenin örgütten kaynaklanan nedenlerle de örgütten ayrılmayı isteyebileceğidir. Bu nedenle yalnızca işe alım süreçlerinde değil, iş ilişkisinin devamı süresince hatta iş ilişkisinin sona ermesinde de insan kaynakları uygulamaları önem taşımaktadır. Yine Satınalma Dergisinde yayımlanan “Müşterilerinize İşgörenlerinize Davrandığınız Gibi Davranmayı Düşünür müydünüz ?” başlıklı yazımda da belirttiğim gibi işletmeler açısından “işgöreni mutsuz etme” riski beraberinde birçok sorunu da getirebilmektedir. Örneğin, kurumdan mutsuz ayrılan bir işgören, potansiyel adayları da olumsuz etkileyebilmektedir (6). Ayrıca bu mutsuzluğun örgüt içinde de yayılma ihtimalinin bulunduğu unutulmamalıdır.
Görüldüğü üzere kariyer planlamasının ve kariyer yönetiminin etkin yapılamaması ya da bunların hatalı yapılması yalnızca kısa süreli değil aynı zamanda uzun süreli sorunlara neden olmaktadır. Gerçekten de gençlerin yanlış yönlendirilmeleri ya da kariyer seçimlerinde yeterince destek alamamaları ilerleyen süreçte yalnız kendileri için değil, işletmeler açısından da büyük sorunlara yol açmakta, yanlış kariyer planı ile gelen işgörenler için yalnızca örgütün gelecek planlarına uygun kariyer yönetimi yapmaya çalışmak beklenen sonuçları verememektedir. Bir pozisyon için başvuran bir adayın aslında başka bir pozisyon için daha uygun olabileceği ihtimali göz önünde tutulmalıdır. Bu nedenle insan kaynaklarının artık kariyer danışmanlığı fonksiyonunu da içermeye başladığı düşüncesini kabul etmenin ve bunu özellikle kariyer yönetimi sürecinin bir parçası hale getirmenin işletmeler açısından önemli bir katkı sağlayacağı söylenebilir. Böylelikle mevcut ve potansiyel insan kaynağından daha etkili ve verimli bir biçimde yararlanmak söz konusu olabilir.
Prof. Dr. Umut OMAY
Kaynaklar
(1) Strangleman, T. ve Warren, T. (2015), Çalışma ve Toplum: Sosyolojik Yaklaşımlar, Temalar ve Yöntemler, Çev. F. Man, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara, s. 290.
(2) Aycan, Z. (2001), “Human resource management in Turkey: Current issues and future challenges”, International Journal of Manpower, 22 (3), pp. 257-258.
(3) Omay, U. (2022), “Vasıf Yanılgısı”, Satınalma Dergisi, 05 Mayıs, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/vasif-yanilgisi/
(4) Omay, U. (2017), Post Homo Servus, Beta Basım Yayım, İstanbul, ss. 214-218.
(5) Aycan, a.g.e., s. 258.
(6) Omay, U. (2022), “Müşterilerinize İşgörenlerinize Davrandığınız Gibi Davranmayı Düşünür müydünüz ?”, Satınalma Dergisi, 12 Mayıs, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/musterilerinize-isgorenlerinize-davrandiginiz-gibi-davranmayi-dusunur-muydunuz/
