Yöneticinin Zihnindeki Çalışan Tipleri
Prof. Dr. Umut OMAY

Bunca yılda edindiğim tecrübe ve gözlemlerim bana yöneticilerin bir iş yerindeki çalışanları 3 farklı şekilde kategorileştirdiğini gösterdi. Çalışma hayatındaki sorunların önemli bir kısmının yöneticilerin zihinlerindeki bu kategorileştirmeden kaynaklandığını söyleyebilirim.

Buna göre yöneticiler yapılması gereken bir iş olduğunda çalışanları şu şekilde kategorileştirirler:

1) O işi yapabilecekler,

2) O işi yapamayacaklar,

3) Diğerleri.

Yönetici “o işi yapabilecekler ve yapamayacaklar” kategorisindekileri ismen bilir ve bir şekilde, doğru ya da yanlış olarak niteliklerine ilişkin bir değerlendirme yapmıştır. “Diğerleri” olarak tanımlananlar ise yöneticinin isimlerini ve niteliklerini bile bilmediği, onun gözünde yeri geldiğinde ufak tefek işleri ve rolleri üstlenebilecek çalışanları, kısaca o iş yerindeki figürasyonu oluşturmaktadır.

Bu üçlü ayırım çoğunlukla yöneticinin sübjektif değerlendirmesi sonucunda ortaya çıkmaktadır. Bu durumda kimin birinci, kimin ikinci ve kimin üçüncü grupta yer alacağı, etiketleme ve damgalama gibi süreçler sonunda yöneticinin zihninde sosyal kategorileştirme söz konusu olmaktadır.

Yöneticinin çalışanlarını sosyal kategorileştirme çerçevesinde ele almasının, her bir çalışan ve durum için ayrı ayrı değerlendirme yapmaktan kaçınmasının, böylelikle de bilişsel tasarruf sağlamak istemesinin bir sonucu olduğu söylenebilir (1).

Bir çalışanın etiketlenmesi (iyi, kötü, çalışkan, tembel, vb) ya da damgalanması (mezun olduğu okul, memleketi, giyim tarzı, vb) sonucunda sosyal kategorileştirmeye uğraması ister istemez yöneticinin o çalışanla ilgili beklentilerini ve böylece o çalışana yönelik tutum ve davranışlarını etkileyecektir. Böyle bir durumda “golem etkisi” gibi durumların ortaya çıkması kaçınılmaz olmaktadır. Çalışanın “olumsuz ya da önemsiz” gibi bir sıfat çerçevesinde kategorileştirilmesi bu çalışanın yeteneklerini ve becerilerini kullanma ve gösterme fırsatını engelleyecektir. Çalışanın “olumlu” kategorisinde tanımlanması ise “pygmalion etkisi” gibi etkilere neden olabilmektedir. Kısacası yöneticinin sübjektif değerlendirmesi sonucunda beklenen sonuçlara çoğunlukla ulaşılmış olmaktadır (2, 3).

Burada yöneticinin sübjektif değerlendirmesi bazı durumlarda doğru sonuçlara ulaşılmasını sağlayabileceği gibi bazı durumlarda olumsuz sonuçların ortaya çıkmasına neden olabilir. Örneğin “o işi yapabilecekler” kategorisindeki bir çalışanın iş yükü ister istemez artacaktır. Ya da yöneticinin aslında o işle ilgili yeteneği ya da becerisi olmayan bir çalışanı görevlendirmesi o işin başarısızlıkla sonuçlanmasına neden olabilecektir.

Bu nedenle çalışanların objektif kriterle değerlendirilmesi ve bunun bilimsel temellere dayanan bir sistematikle yapılması son derece önemlidir. Ne var ki, belki farklı bir bakış açısıyla konuya yaklaşıp, yöneticinin iş ve görev verme performansını da ölçmemiz, elde edilen sonuçlara bakarak doğru işi doğru çalışanlara verme yeteneğine ve becerisine sahip olup olmadığını da değerlendirmemiz gerekir. Ne dersiniz?

Prof. Dr. Umut OMAY

Kaynaklar

(1) Sürgevil, O. (2008), “Farklılık Kavramına ve Farklılıkların Yönetimine Temel Oluşturan Sosyo-Psikolojik Kuramlar ve Yaklaşımlar”, Balıkesir Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, 11 (20), s. 116.

(2) Omay, U. (2023), “Başarısız Olacağını Biliyordum!”, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/basarisiz-olacagini-biliyordum/, (13.07.2024).

(3) Omay, U. (2023), “Favori Çalışanımın Başarılı Olacağını Zaten Biliyordum”, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/favori-calisanimin-basarili-olacagini-zaten-biliyordum/, (06.07.2023).