İşveren Markası Yönetimine Bir Eleştiri: Çalışanlar Homojen Değildir!
Prof. Dr. Umut OMAY
“Müşterilerinize İşgörenlerinize Davrandığınız Gibi Davranmayı Düşünür müydünüz ?” başlıklı yazıma “Kuşkusuz her işletme en iyi çalışanları bünyesine katmak ister. Tıpkı her çalışanın da en iyi işte çalışmak istediği gibi” (1) diyerek başlamıştım.
Bu yazıda çalışanlarla işverenler arasındaki ilişkide genel olarak “odak noktanın” ve bu ilişkide tek belirleyicinin işverenlerin kararları ile tercihleri olmasının bazı sakıncalarına dikkat çekmek istedim.
İşveren Markası Yönetimi üzerine yapılan çalışmaların da benzer bir bakış açısını sergilediği söylenebilir. Örneğin, çalışan değer önermesi (employee value proposition) sınırlı bir bakış açısıyla işverenin mevcut ve potansiyel çalışanlarına sunduklarının ne olduğu şeklinde ele alınmaktadır. Dahası çalışan değer önermesindeki bu sınırlı bakış açısı yalnızca maddi unsurları ön plana alarak daha kısıtlı bir bakış açısının ortaya çıkmasına neden olmaktadır. Ancak son dönemde yapılan bazı araştırmalar çalışanların yalnızca maddi olanaklarla ilgilenmediklerini, bunların yanı sıra çalışan değer önermesinde sınırlı bir biçimde ele alınan gelişme fırsatlarının olup olmaması, sosyal ilişki kurma olanaklarının bulunup bulunmaması ve yapılan işlerin anlam ve amaçları konularını da önemsediklerini göstermektedir (2).
Görünen o ki, işveren markası yönetiminin temelini oluşturan çalışan değer önermesi (3) “ben bunları sunuyorum, bakalım kimler ilgilenecek?” mantığı üzerinden ele alınmaktadır (4).
Oysa işveren markası da sonuçta bir “marka” olduğu için mevcut ve potansiyel çalışanların da müşteriler gibi ele alınıp incelenmeleri bir zorunluluk haline gelmektedir. Örneğin işverenin nasıl ki kendi ürünlerinin müşterilerine “ben bunu sunuyorum, beğenen gelir beğenmeyen gider” anlayışıyla yaklaşmaması ve öncelikle onların beklentilerini anlaması gerekiyorsa, mevcut ve potansiyel çalışanlarına da benzer bir bakış açısıyla yaklaşması ve çalışan değer önermesini buna uygun bir biçimde oluşturması gerekir (5).
Müşterilerin beklentilerini anlamaya çalışırken, çok çeşitli unsurları dikkate alınması ve incelenmesi söz konusudur. Kısacası mevcut ve potansiyel müşteriler tutum, davranış ve alışkanlıkları ile en ince detaya kadar incelenmek durumdadır.
Peki, bu durum çalışan değer önermesi için de geçerli olamaz mı? Nasıl ki müşteriler çok farklı sosyo-ekonomik ve kültürel arka planların yanı sıra kişilik özelliklerine de sahipse, aynı durumun çalışanlar için de geçerli olduğunu düşünemez miyiz? Sonuçta müşteriler homojen bir kitleyi oluşturmamaktadır; tıpkı, çalışanların da homojen bir yapı sergilemediği gibi. Gerçekten de son dönemde çalışanların homojen bir yapı sergilemediğine ilişkin çalışmalar olduğu görülmektedir (6).
Örneğin, çok farklı kişilik özellikleri olduğu bilinmektedir. İçedönük (introvert) kişilik özelliğine sahip çalışanlar dışadönük (extrovert) kişilik özelliğine sahip çalışanlar ile “işyerimizde sürekli parti yapıyoruz, hep beraber eğlenirken arada çalışıyoruz” anlamına gelebilecek bir çalışan değer önermesine aynı yanıtı verebilir mi? Ya da “sabah güne erkenden spor salonumuzda spor yaparak” başlıyoruz” gibi bir önerme biyolojik saatleri farklı olan tarla kuşları (sabah insanları) ve gece kuşları (gece insanları) için eşit derecede cazip olabilir mi?
Bu örnekler çoğaltılabilir. Ancak vurgulamak istediğim asıl nokta çalışan değer önermesinin belirli varsayımlar ve genel kabullerle hazırlanmaması, bir miktar kuruma özel olması gerektiğidir. Bunu sağlamak için de tıpkı mevcut ve potansiyel müşterilerin incelendiği gibi, mevcut ve potansiyel çalışanların incelenmesi önemlidir. Farklı toplumsal cinsiyet, eğitim, kültür, kuşak ve kişilik özelliğine sahip çalışanların, kısacası homojen bir yapı özelliği sergilemeyen bu kişilerin aralarındaki bu tip farklılıkların dikkate alınmadan oluşturulacak çalışan değer önermesinin ne kadar başarılı olacağı bir soru işaretidir. Kısacası işveren markası yönetimi her bir kurum için özel ve özgün olarak ele alınmak durumundadır.
Prof. Dr. Umut OMAY
Kaynaklar
(1) Omay, U. (2022), “Müşterilerinize İşgörenlerinize Davrandığınız Gibi Davranmayı Düşünür müydünüz ?”, Çevrim içi: https://satinalmadergisi.com/musterilerinize-isgorenlerinize-davrandiginiz-gibi-davranmayi-dusunur-muydunuz/, (12.05.2022).
(2) Edmondson, A. C. (2023), “Rethink Your Employee Value Proposition”, https://hbr.org/2023/01/rethink-your-employee-value-proposition, (30.10.2024).
(3) “What’s the difference between an EVP and Employer Brand?”, Çevrim içi: https://www.talent-works.com/2021/05/whats-the-difference-between-an-evp-and-employer-brand/, (18.09.2024).
(4) Omay, ibid.
(5) Omay, U. (2024), “İşverenin Markalaşması”, https://satinalmadergisi.com/isverenin-markalasmasi/, (19.09.2024).
(6) Khudri, m. and Sadia, A. T. (2022), “Employer branding attractiveness for potential employees in an emerging economy: evidence of heterogeneity”, International Journal of Export Marketing, 5 (3-4), pp. 320-344.
