Fesih Sonrası Dava Açılmasını Önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir mi?

Fesih Sonrası Dava Açılmasını önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Fesih Sonrası Dava Açılmasını Önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

Fesih Sonrası Dava Açılmasını önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem6325 sayılı Hukuk Uyuşmazlıklarında Arabuluculuk Kanunu’nun “Tanımlar” kenar başlıklı 2 nci maddesine göre:” Arabuluculuk: Sistematik teknikler uygulayarak, görüşmek ve müzakerelerde bulunmak amacıyla tarafları bir araya getiren, onların birbirlerini anlamalarını ve bu suretle çözümlerini kendilerinin üretmesini sağlamak için aralarında iletişim sürecinin kurulmasını gerçekleştiren, tarafların … üretemediklerinin ortaya çıkması hâlinde … önerisi de getirebilen, uzmanlık eğitimi almış olan tarafsız ve bağımsız bir üçüncü kişinin katılımıyla ve ihtiyarî olarak yürütülen uyuşmazlık … yöntemini,…ifade eder”.

İhtiyari arabuluculuk ise, “Tarafların serbestçe tasarruf edebilecekleri özel hukuk uyuşmazlıklarını, tamamen kendi istekleriyle bir arabulucu eşliğinde, mahkeme dışı ve gizli bir süreçte çözmelerini sağlayan alternatif uyuşmazlık çözüm yoludur. “İhtiyari” denmesinin sebebi, başvurunun kanunen bir dava şartı olmamasıdır; taraflar dilerse süreci başlatır, dilerse her aşamada bitirebilir[1].

Tarafların arabulucuya başvurabilmesi için aralarında işçi-işveren ilişkilerinden kaynaklanan bir uyuşmazlığın bulunması ve bu uyuşmazlığın çözümü için ihtiyari arabulucuya başvurmaları gerekir. İhtiyari arabuluculuk, tarafların serbest iradeleriyle başvurdukları ve aralarında var olan uyuşmazlığın mahkemeye gitmeden çözülmesini amaçlayan bir yöntemdir. Ancak uygulamada iş ilişkisi devam ederken ihtiyari arabuluculuk vasıtası ile anlaşma tutanağı düzenlendiği görülmektedir. Yargıtay 9. Hukuk Dairesi 2025/2403 E. ve 2025/3786 K. sayılı kararında, arabuluculuk görüşmesinin zamanlamasına dikkat çekerek iş ilişkisi devam ederken anlaşma tutanağının geçerli olamayacağına hükmetmiştir.

Arabuluculuk son tutanağı sahteliği ispatlanıncaya kadar geçerli ilâm niteliğindeki belge olarak kabul edilmektedir. Ancak, arabuluculuk yöntemi, fesih sonrası dava açılmasının önlenmesi bakımından bir araç olarak kullanılamaz. Arabuluculuk anlaşma tutanağının iptali istemine ilişkin bir davada, arabuluculuk faaliyetinin hiç yapılmadığı veya usulüne uygun yapılmadığı ya da irade fesadı iddiası ileri sürüldüğünde her durumda ispat yükü davacıya aittir.

Yargıtay’a göre, “Davacı işçi, ihtiyari arabuluculuk tutanağı ile anlaşma belgesinin hile ile imzalatıldığını ve irade sakatlığı sebebiyle iptalinin gerektiğini ileri sürmüştür. Davalı işveren ise, arabulucuya başvurulmasının davacı tarafından teklif edildiğini iddia etmiştir. İlk derece mahkemesi, davacının arabuluculuk görüşmesi sırasında iradesinin fesada uğratıldığını da ispat edemediği gerekçesiyle davanın reddine karar verilmiştir. Arabuluculuk yönteminin, fesih işlemlerinin ve buna bağlı ödemelerin yapılması amacıyla bir araç olarak kullanılamayacağı, ayrıca arabuluculukta temel amacın mevcut bir uyuşmazlığın müzakere edilerek çözülmesi olduğu, bu amaç dışına çıkılarak özellikle salt işçinin ileride dava açmasını engellemek amacıyla kullanılabilecek bir yöntem olmadığı, somut olayda, taraflar arasında mevcut bir uyuşmazlığın çözümünden ziyade, usulüne uygun bir müzakere ortamı da sağlanmadan, salt dava açma hakkını ortadan kaldırmak amacıyla hareket edildiği sonucuna ulaşıldığı gerekçesiyle İlk derece mahkemesi hükmünün kaldırılmasına karar verilmiştir[2].

İşveren tarafından hile ile ihtiyarı arabuluculuk anlaşma belgesi imzalatılması anlaşma tutanağını geçersiz kılar. Nitekim Yargıtay bir kararında, “ Davacı, 2014 yılından itibaren davalı alt işveren …İnş Taah San ve Tic AŞ’ye (………….. Şirketi) bağlı olarak, asıl işveren …………İnşaat San ve Tic AŞ’nin (………. İnşaat Şirketi) muhtelif projelerinde kalıpçı ustası olarak çalıştığını, işine 2021 yılı Ekim ayında son verildiğini, işçilik alacakları için dava açmak istediğinde davalı tarafından maaş bordrosu imzalama adı altında davacıya arabuluculuk belgesi imzalatıldığını öğrendiğini ihtiyari arabuluculuk anlaşma belgesinin geçersizliğinin tespiti ile iptaline karar verilmesini talep etmiştir. Arabuluculuk son tutanağının iptali istemine ilişkin bir davada iddia, arabuluculuk faaliyetinin hiç yapılmadığı veya usulüne uygun yapılmadığı yönünde ise, anlaşma tutanağının iptali için davanın 1 yıllık hak düşürücü süre içinde açılmış olması şartı aranmaz. İrade fesadı iddiası varsa bir yıllık hak düşürücü süre aranır. Somut olayda usul ve kanuna uygun şekilde gerçekleştirilen bir ihtiyari arabuluculuk faaliyeti bulunmadığı, dosya kapsamındaki delillerle ispatlanmıştır. Böyle bir durumda anlaşma belgesi veya son tutanağın iptali istemi, 1 yıllık hak düşürücü süreye bağlı değildir. 05.03.2019 ve 16.07.2021 tarihli arabuluculuk anlaşma belgelerinin ayrı ayrı geçersizliğine hükmedilmiştir[3].

Diğer taraftan Bölge Adliye Mahkemesine göre, kıdem ve ihbar tazminatına ek bir ödeme yapılmadan arabuluculuk sürecinde çalışanın işe iade davası açmayacağını beyan ettiği ihtiyari arabuluculuk tutanakları geçersizdir. Nitekim Sakarya BAM verdiği bir kararda, ” Davacının iş akdi devam ederken, iş akdinin feshine ilişkin sözlü veya yazılı öncesinde işçiye bildirim yapılmadan, işyerine davalı işveren tarafından çağrılan arabulucu huzurunda arabuluculuk sürecinin başlatıldığı, aynı anda işçiye sözlü olarak iş akdinin fesih edildiğinin belirtildiği, fesih talebi davalı işverenden gelmişken ve davacıya mali hiçbir ek menfaat sağlanmadan ihtiyari arabuluculuk tutanağı ile kıdem ve ihbar tazminatları hususunda anlaşma yapılması ve diğer alacakları ve işe iade konusunda dava açmayacağı konusunda arabuluculukta anlaşıldığı iddiası edimler arasındaki aşırı nispetsizlik ve tazminatlarını alamayacakları korkutması ve karşılıklı edimler arasında açık oransızlık karşısında bu belgelerin imzalandığı iddiası karşısında tarafların ihtiyari arabuluculukta anlaştığı iddiası inandırıcı bulunmamıştır. ….Davacıya söz konusu belgelerin tazminatlarının ödenmeyeceği baskısı ile imzalatıldığı, aynı baskının benzer durumdaki tanıkların beyanı ile ispatlandığı, somut olayda davalı yönüyle aşırı yararlanmanın olduğu, bu hali ile davacının imzaladığı ihtiyari arabuluculuk anlaşma belgesinin geçersiz olduğu anlaşılmakla, ….tarihli hukuk uyuşmazlıklarında arabuluculuk anlaşma belgesinin iptaline ön sorun olarak değerlendirilerek karar verilmiştir” [4].

Fesih Sonrası Dava Açılmasını önlemek İçin Arabuluculuk Yöntemi Bir Araç Olarak Kullanılabilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak, arabuluculuk yöntemi, fesih işlemlerinin ve buna bağlı ödemelerin yapılması amacıyla bir araç olarak kullanılamaz. Arabuluculukta temel amaç mevcut bir uyuşmazlığın müzakere edilerek çözülmesidir. Bu amaç dışına çıkılarak özellikle salt işçinin ileride dava açmasını engellemek amacıyla kullanılabilecek bir yöntem değildir. Taraflar arasında mevcut bir uyuşmazlığın çözümünden ziyade, usulüne uygun bir müzakere ortamı da sağlanmadan, salt dava açma hakkını ortadan kaldırmak amacıyla hareket edilmesi ihtiyari arabuluculuk anlaşmasını geçersiz kılar.”

Lütfi İNCİROĞLU

Kaynakça:

[1]https://www.ozdipi.av.tr/ihtiyari-arabuluculuk-nedir/Erişim tarihi 03/12/2025

[2] Yargıtay 9. HD 10.09.2025 T. 2025/5019 E. 2025/6137 K.

[3] Yargıtay 9. HD 30.06.2025 T. 2025/4865 E. 2025/5551 K.

[4] Sakarya BAM 9.HD E .2025/621 K. 2025/964 T. 30.04.2025

COP30: Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir Zirve

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber Cop30 Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir Zirve

TEMA Vakfı: COP30 Çözüm Değil, Erteleme Üretti

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber Cop30 Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir ZirveBrezilya’nın Belém kentinde gerçekleştirilen COP30 İklim Zirvesi, giderek büyüyen iklim krizi tehdidi ile ülkelerin somut adım atma iradesi arasındaki uçurumu bir kez daha ortaya koydu. TEMA Vakfı, bu yıl “Hakikat ve Uygulama” temalarıyla lanse edilen zirvede, fosil yakıtlardan çıkış, emisyon azaltımı ve adil iklim finansmanı gibi kritik konularda somut ve bağlayıcı kararlar alınamadığına dikkat çekti.

TEMA Vakfı Yönetim Kurulu Başkanı Deniz Ataç, Birleşmiş Milletler İklim Değişikliği Çerçeve Sözleşmesi’nin Taraflar Konferansı (COP) süreçlerine ilişkin değerlendirmesinde şu ifadelere yer verdi:

“Bilim, iklim krizinin her geçen gün ağırlaşan etkilerini açıkça ortaya koyuyor. Ancak COP30’da ortaya çıkan tablo, ülkelerin gerekli adımları atma konusundaki isteksizliğinin sürdüğünü ve sürecin her yıl daha da tıkandığını gösteriyor.”

COP30: Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir Zirve

COP30’un en dikkat çekici yönlerinden biri, iklim değişikliğiyle mücadeledeki ilerlemeyi değerlendirmek üzere düzenlenen zirveye 1.600’den fazla fosil yakıt lobicisinin katılması ve “sürdürülebilirlik” söylemi altında görünürlük kazanması oldu. Bu durum, COP süreçlerinin yıllar içinde çözüm yerine ertelemeler üreten ve sermaye çıkarlarını önceleyen bir zemine dönüştüğünü gösterdi.

Zirvenin resmi sonuç bildirgesi olan Mutirão metni, petrol ve gaz üreticisi ülkelerin baskısıyla fosil yakıtlara dair ifadelerin tamamen çıkarılması nedeniyle, küresel mücadelede yeni ve bağlayıcı bir yol haritası sunamadı. Bu gelişme, COP28’de kabul edilen “enerji sistemlerinde fosil yakıtlardan uzaklaşma” kararının bile gerisinde kalındığını ortaya koydu.

Ataç değerlendirmesinde, “Dünyanın geleceğini yakından ilgilendiren bir süreçte, fosil yakıt lobilerinin bu derece belirleyici bir aktör hâline gelmesi kabul edilemez.” ifadelerini kullandı.

1,5°C Hedefi Kâğıt Üzerinde Kaldı

Ulusal Katkı Beyanları’na (NDC) ilişkin mevcut tablo ise iklim müzakerelerinin geldiği noktaya dair ciddi kaygılar doğurdu. Birleşmiş Milletler’in analizine göre yeni NDC’ler, 2035 yılına kadar küresel emisyonlarda yalnızca yüzde 12’lik bir düşüş öngörüyor. Oysa bilimsel veriler, küresel sıcaklık artışını 1,5°C ile sınırlamak için bu oranın en az yüzde 60 olması gerektiğine işaret ediyor.

Birçok ülkenin NDC’lerini güçlendirmeyi reddetmesinin, iklim politikalarında yaşanan tıkanmanın açık bir göstergesi olduğunu belirten Ataç, Türkiye’nin sunduğu İkinci Ulusal Katkı Beyanı’nın (NDC 3.0) da benzer bir çelişki barındırdığına dikkat çekti. Ataç, konuya ilişkin şunları söyledi:

“Türkiye’nin iklim hedefi, 2035’e kadar 466 milyon ton emisyon azaltımı yaparak toplam emisyonları 643 milyon ton CO₂e (karbondioksit eşdeğeri) seviyesine çekmek olarak açıklandı. Bu da 2035 yılında yaklaşık 1,1 milyar tona ulaşacağı öngörülen emisyonlardan yüzde 41 daha düşük bir seviyeye işaret ediyor. Ancak TÜİK verileri farklı bir tablo ortaya koyuyor; Türkiye’nin emisyonları 2018’de yaklaşık 530 milyon ton CO₂e iken, 2023’te 552 milyon tona yükseldi. Bu durumda 2035’teki emisyonlar, 2023’e kıyasla aslında yüzde 16 artmış olacak. Bu tabloya rağmen hedefin ‘yüzde 41 azaltım’ olarak sunulması, kamuoyunda yanıltıcı bir iklim politikası algısı oluşturuyor.”

İklim Finansmanında Yetersizlik Ön Planda

Zirvenin en kritik başlıklarından biri olan iklim finansmanı konusunda ise yetersizlik ön plana çıktı.

Küresel Güney’in uyum ihtiyacı için 2035 yılına kadar yıllık yaklaşık 300 milyar dolar talep edilirken, COP30’da kabul edilen finansman düzeyi 120 milyar dolar ile son derece yetersiz kaldı. Ayrıca mevcut hedef 2030’dan 2035’e ertelendi.

Bu noktada asıl önceliğin azaltım olması gerektiğinin altını çizen Ataç “İklim uyumu için gerekli finansmanın yıllara yayılarak ertelenmesi, kriz karşısında sorumlulukların görmezden gelinmesidir. Emisyonlar hızla düşmeden uyum politikalarının etkili olamayacağını biliyoruz.” dedi.

Adil Geçiş Söylemde Kaldı, Karar Metinleri İse Zayıf

Vahsi Madencilik FaaliyetleriZirvede hak temelli ifadelerle duyurulan Adil Geçiş Mekanizması için herhangi bir finansman ayrılmadı. Afrika ve Küresel Güney ülkelerinin, kritik minerallerin çıkarılmasına ilişkin ağır sosyal ve çevresel risklerin karar metnine eklenmesi yönündeki talepleri de karşılık bulmadı. Çin ve Rusya’nın itirazları sonucu bu bölüm tamamen metinden çıkarıldı.

Fosil YakitOysa enerji dönüşümünün temiz ve yenilenebilir kaynaklara yönelmesi adil geçişin temel ilkelerinden biri. Buna karşın, doğa ve insanlar üzerinde ağır ve geri dönüşü olmayan etkileri defalarca ortaya çıkmış yoğun ve denetimsiz madencilik faaliyetlerinin bu süreçte göz ardı edilmesi, sosyal adalet açısından ciddi bir zafiyet yaratıyor. Bu eksiklik, özellikle Kongo gibi ülkelerde yaşanan ciddi hak ihlallerinin görünmez kılınmasına yol açıyor.

Zirve boyunca yerli halklar ve sivil toplum örgütleri, fosil yakıtlardan çıkış, Amazon’un korunması ve hak temelli bir iklim politikası için güçlü çağrılarda bulundu. Ancak bu talepler, nihai kararlara bağlayıcı şekilde yansımadı.

COP31 Türkiye’de: Şimdi Kararlı Adımlar Atma Zamanı

COP30’un Türkiye açısından en önemli çıktısı, COP31 için ev sahibi ülkenin Türkiye olarak belirlenmesi oldu. Müzakere başkanlığı Avustralya tarafından yürütülecek olsa da Türkiye için bu süreç, iklim politikalarını güçlendirmek ve dönüşümü hızlandırmak adına önemli bir fırsat niteliği taşıyor.

Deniz Ataç2026 yılında Antalya’da gerçekleşecek zirveye ev sahipliği yapmanın, güçlü bir iklim politikası oluşturma, iklim eylemini hızlandırma ve fosil yakıtlardan çıkışı kararlılıkla başlatma sorumluluklarını beraberinde getirdiğini vurgulayan Deniz Ataç, “Türkiye’nin ev sahipliği; bilime uygun, adil, şeffaf ve kömürden çıkışı içeren gerçek bir iklim politikası açıklamak için kaçırılmaması gereken bir fırsat.” dedi.

Gerçek dönüşüm için kararlı adımlar atmanın artık ertelenemeyeceğini söyleyen Ataç sözlerini şu şekilde sonlandırdı:

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Ve Yeşil Satınalma Eğitimi Haber Cop30 Fosil Yakıt Lobilerinin Gölgesinde Bir Zirve“TEMA Vakfı olarak iklim krizinin gönüllü taahhütler, belirsiz yol haritaları veya sermayeyi önceleyen müzakere süreçleri ile çözülemeyeceğini vurgulamak istiyoruz. Son 30 yılda yaşanan gecikmeler, karar vericilerin gezegenimiz, doğa ve gelecek adına gerçek bir dönüşüm iradesini ortaya koymasının artık ertelenemez bir zorunluluk olduğunu gösteriyor. COP30 boyunca insanlar toprakları, ormanları, su ve tüm doğal varlıkları koruma taleplerini güçlü bir şekilde dile getirdi. Bizim için sevindirici olan, önümüzdeki yıl fosil yakıt lobilerinin ülkemize gelecek olması değil; COP31’de dünyanın dört bir yanından halkların, toplulukların ve sivil toplumun Antalya’da bir araya gelecek olması.”

Biliyorsun, Sorumlusun!                                                                  TEMA Vakfı


Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA SUNUMLARI VE DİĞER MAKALELER

Power Point Sunum Klasörünü indirebilirsiniz:

Sürdürülebilir Kalkınma Raporu ve Türkiye Analizi



İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.

Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır.
Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal 

Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri:
İçerikleri incelemek için tıklayınız.

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Standardı Eğitimi (2 gün)
☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)
☐ İdari İşler ve Tesis Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)
☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)
☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Dış Ticaret Eğitimi Dis Ticaret Lojistik Sozlesme Egitimi
Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi için tıklayınız. 

-> EĞİTİM KATALOĞUNU İndirebilirsiniz ->   https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf

-> Eğitim teklifi almak için -> egitim@satinalmadergisi.com 

İskonto

İskonto Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İskonto

Reşat BAĞCIOĞLU

İskonto Denince

İskonto Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAklınıza indirimler geliyor değil mi?

İskonto dediğimizde nelerin aklımıza geldiğine bakalım isterseniz;

  • Bir ürün satın alırken peşin para verdiniz ve indirim sağladınız. Bunun adı iskontodur,
  • Mevsim sonu alış veriş ettiniz ve indirimli ürünler aldınız; bunun adı iskontodur,
  • İşyerlerinin yeni müşteri çekmek adına özel indirimler yapılması; bunun adı iskontodur,
  • Bir borcunuzu vadesinden önce ödediniz diyelim, erken ödemeden dolayı size indirim yapıldı; bunun adı iskontodur,
  • Bir alışveriş yaptınız ve size iki fiyat sundular; kredi kartı ile öderseniz fiyat budur, havale gönderirseniz veya nakit verirseniz fiyat budur ve indirim yaparız denildi; Bunun adı iskontodur,
  • Bir birim fiyatla iki aynı ürünün alınması. Bunun adına her ne kadar promosyon derseniz de bunun adı iskontodur.

İskontoya ilişkin tanım ve açıklamalar çok. Ancak burada dış ticaret işlemlerinde kullanılan iskontolardan hiç bahsetmedik.Indirim Görsel

Bahsetmedim ama siz de hatırlatmıyorsunuz bana.

Dış ticarette iskontoyu nerede kullanıyoruz?

Hadi bir göz atalım isterseniz.

Reşat Bağcıoğlu’na Bir Cümle

BravoBravo sana Reşat Bağcıoğlu ya. Lafı nasıl da iskontodan akreditife getirdin? Biz indirimli satışlardan bahsederken konu akreditife geliverdi birdenbire.

Akreditif

Öncelikle akreditif ve iskonto kelimelerinin açıklamalarının ne olduğuna göz atalım;

Akreditif Nedir?

Bilseniz ne çok sözler söylendi, ne ahkamlar kesildi akreditif için. Bilen de konuştu, bilmeyen de. Kısaca anlatacak olursam; Bir nevi şartlı havaledir. Belli şartların yerine getirilmesi ile bankaların birbirlerine ödeme taahhüdü vermeleridir.

Benim bir cümlelik anlatımımla akreditifin tüm detaylarını anladınız değil mi? İşte bu da Reşat Bağcıoğlu’nun farkı.

Yine kendimi övdüm değil mi?

Reş Bağ

Akrdtf

Bir nevi şartlı havaledir. Bir ithalat işleminde ithalatla ilgili koşullar olan;

  • Yükleme vadesi,
  • Ödeme şekli,
  • Malın cinsi,
  • Kalite ve fiyatı gibi

Konuları içeren akreditif mektubunun ithalatçının bankası tarafından yurt dışındaki ihracatçının bankasına gönderilmesi ile mal bedelinin, mal Türkiye’ye gönderilmesinin ardından ödenmesini taahhüt etmektedir.

 Akreditif Adına Bir Çift Söz

Akreditif adına sadece bir çift söz söylemek yeterli midir sizce?

Yetmez elbet…

Akreditif adına söyleyeceklerim çok ama, çok olan söyleyeceklerimden sadece bir çift söz söyleyeceğim;

Akreditif ödemeleri

  • Görüldüğünde ödemeli / evrak ibrazında ödemeli
  • Belli bir vadede ödemeli

şeklinde olabilir.

Evrak ibrazında, görüldüğünde ödemeli akreditif için şimdilik söyleyecek sözüm yok ama vadeli ödemeyi öngören akreditifler için söyleyecek sözüm var.

İhracatçı malını gönderecek, evraklarını bankaya teslim edecek ama mal bedelini hemen alamayacak. Belli bir vadede alacak. İşte tam bu aşamada benim söyleyeceğim husus şudur; vadeli ödemeyi öngören bir ihracat akreditifinde, ihracatçı parasını derhal alamaz mı?

Alır elbette.

İşte bunun adı iskontodur.

İskontoya bakalım, akreditif için iskonto nasıl olur onu konuşalım sizlerle.

İskonto Nedir?

İskonto, bir finansal varlığın (vadeli akreditif, poliçe, senet, P/N)  vadesinden önce paraya çevrilmesi halinde vade sonuna kadar oluşacak zaman için hesaplanacak faizin, peşin olarak tahsili ve bakiyenin lehtara vade sonunu beklemeden ödenmesidir. İskonto etmek de gelecekte elde edilecek bir paranın bugünden elde edilmesi karşılığında yapılan indirimdir.

Akreditif İskontosu Hangi Koşullarda Yapılabilir?

İskonto tanımından da anlaşılacağı üzere bir akreditifin iskonto edilebilmesinin şartı vade içermesidir. Akreditif bedelinin ödenmesi belli bir vadeyi içeriyorsa iskontonun yapılması söz konusu olabilir.

Akreditif iskontosunda gerekli koşullar ana başlıklar olarak şöyle özetlenebilir;

  • Akreditif vadeli olmalıdır. “By deferred payment letter of credit” .
  • Akreditifle ilgili yüklemenin yapılmış,
  • Akreditifte talep edilen vesaikin eksiksiz ve zamanında bankaya teslim edilmiş,
  • Akreditifte talep edilen vesaikin teyid veya ödeme bankası veya amir banka tarafından incelenmesi sonrasında evrakların kabul edildiğinin,
  • Evraklarda rezerv olmaması,
  • Evrakların kabulünü müteakip, amir / teyid / ödeme bankası tarafından ödeme vadesinin şifreli bir swift mesajı ile ihracatçının bankasına teyid edilmiş olması,
  • Akreditif üzerinde ödemeyi kısıtlayan veya bloke altına alan bir temliğin bulunmaması

gereklidir.

İskontoyu yapacak finansal kuruluşlar; faktoring, forfaiting veya bankalar iskonto edecekleri akreditifin;

  • Vade uzunluğunu,
  • Akreditif / teyid bankasının kim olduğunu,
  • Ülke riskinin neler olabileceğini,
  • Güncel faiz / iskonto oranlarının ne olacağını
  • Tutarın ne olacağını

göz önünde bulundururlar.

Riski fazla olan (akreditifin sadece amir bankanın taahhüdünü taşıması) veya ülke riski var olan akreditifi iskonto etmekten kaçınırlar.

İskonto Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Anadolu Efes, Startup Fest 2025 ile Girişimcilik Dünyasını Bir Araya Getirdi

Anadolu Efes Startup Fest

Anadolu Efes, girişimcilik ekosistemini hem kurum içinde hem kurum dışında desteklemeye devam ediyor. Şirket, Global Girişimcilik Haftası kapsamında gerçekleştirdiği “Anadolu Efes Startup Fest”i bu yıl 5. kez hayata geçirerek girişimcilik ve inovasyon dünyasını bir araya getirdi. Üç ana tema üzerine kurgulanan festivalde; BrewFuture ile yeni nesil kurum-startup iş birlikleri, EWA ile gıda ve tarımda kadın girişimciliğinin desteklenmesi ve Anadolu Efes Girişim Atölyesi ile kurum içi girişimcilik başarı hikayeleri sahneye taşındı.

Girişimcilik ekosisteminin en güçlü destekçilerinden Anadolu Efes, Global Girişimcilik Haftası kapsamında düzenlediği “Anadolu Efes Startup Fest” ile girişimcilik ve inovasyon dünyasını bir araya getirdi. Festival; açık inovasyon projelerinden kurum–startup iş birliklerine, gıda ve tarım alanındaki kadın girişimcilerden yatırım alan kurum içi girişimlere uzanan geniş içeriğiyle ekosistemin farklı paydaşlarını aynı sahnede buluşturdu.

1764585342 Startup Fest2

Sürpriz bir açılış performansının ardından Anadolu Efes Bira Grubu Başkanı ve CEO’su Onur Altürk, Anadolu Efes Türkiye Genel Müdürü Tugay Keskin ve Efes Kazakistan Genel Müdürü Ertan Kurt’un yer aldığı “Liderlerin Bakış Açısı” oturumuyla başladı. Üç lider, girişimcilik stratejisinin Anadolu Efes için neden ülke sınırlarını aşan bir öncelik haline geldiğini ve inovasyonun şirketin geleceğindeki rolünü değerlendirdi.

Her yıl etkinliğin ev sahipliğini yapan Anadolu Efes Bira Grubu Başkanı ve CEO’su Onur Altürk, ‘Daha yaşanabilir ve sürdürülebilir bir dünya için üzerimize düşen sorumlulukların, geleceğe yön verecek fikirlerle gerçekleşeceğine inanıyoruz. Bu doğrultuda güçlü ve etkili inovasyonların, iş birliğinden doğduğu bilinciyle desteklerimize devam ediyoruz. Hem kendi işimizi ileri taşımak hem de girişimcilik ekosistemini büyütmek için girişimcilerle birlikte çalışmayı seviyoruz. BrewFuture programımız sayesinde ekosistemimize fayda sağlayacak fikirler için iş birliği yaparken aynı zamanda onları ölçeklendirmek için çalışıyoruz. Bununla da kalmıyoruz; kendi içimizden de girişimciler çıkarabilmek için kurum içi girişimcilik programları yürütüyoruz. Anadolu Efes Girişim Atölyesi ile Türkiye’de 6 yıldır, Kazakistan’da 3 yıldır kendi çalışanlarımızla yeni iş modelleri geliştiriyor, onlara ilk yatırımlarını biz sağlıyoruz’ dedi.

1764585347 Startup Fest3
Tuba Gökcan – Anadolu Efes Strateji, İnovasyon ve Girişimcilik Direktörü

BrewFuture, Kurum–Startup İş Birliğine Yeni Bir Model Getirdi

Festivalin ilk bölümünde Anadolu Efes’in açık inovasyon yaklaşımını güçlendiren BrewFuture programı ve Venture Clienting modeli ele alındı. Şirket, bu programa nasıl ihtiyaç duyulduğunu, kurum–startup iş birliklerinin nasıl yapılandırıldığını ve artık uluslararası operasyonlara yayılan yöntemi katılımcılarla paylaştı. Ayrıca, kurum–startup iş birliklerinde başarıyı artırmayı amaçlayan yeni bir metodoloji olan 3P de ilk kez bu yıl Startup Fest sahnesinde tanıtıldı. Anadolu Efes’in birlikte çalıştığı Mapindata, Eluvium ve Pubinno girişimleri, sahnede deneyimlerini aktararak modelin somut çıktılarının altını çizdi.

Gıda ve Tarımda Kadın Girişimciliği Sahneye Taşındı

Etkinliğin en dikkat çeken bölümlerinden biri, gıda ve tarım sektöründe kadın girişimcileri desteklemeyi amaçlayan Empowering Women in Agrifood (EWA) programına ayrılan oturum oldu. EIT Food tarafından desteklenen ve Anadolu Efes’in kurumsal partneri olduğu program kapsamında, ünlü Sosyal Gastronomi Şefi Ebru Baybara Demir ilham verici bir keynote konuşması gerçekleştirdi. Anadolu Efes, Anadolu Etap ve Migros temsilcilerinin yer aldığı panelde, tarımda kadın girişimciliğinin önemi tartışıldı. Bölümün sonunda, bu yıl EWA programının kazanan girişimleri Cherrymic ve Inopolyme kurucuları gıda ve tarımda geliştirdikleri inovatif çözümleri sundu.

Anadolu Efes’in Yeni Kurum İçi Girişimleri Yatırım Sunumlarını Gerçekleştirdi

Festivalin son bölümünde ise kurum içi girişimcilik kültürü ele alındı. “Kurumsalda Kurum İçi Girişimcilik Programları Gerçekten Başarılı Olabilir mi?” başlıklı panelde; Anadolu Efes, Ford Otosan, Sabancı Arf ve Simya VC temsilcileri, kurumsal inovasyonun zorluklarını ve fırsatlarını değerlendirdi. Festival, Mira ve Smart Promo girişimlerinin sahne sunumları ve ardından gerçekleşen kapanış seremonisiyle sona erdi.

1764585340 Startup Fest

Şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden Önemli?

şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden önemli Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden Önemli?

Sabri ERGENECOŞAR

sabriergenecosar@topkapi.edu.tr

şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden önemli Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemTürkiye’de çalıştığı şirkette yıllarca terfi alarak yönetim kurulunda söz sahibi olan kişilerin başarı hikayelerini çok görmemekteyiz. Büyük holdinglerde genelde bu tarz hikayeler basın yolu üzerinden veya anı kitapları ile haberleri yapılırken aile şirketlerinde bu tarz haberler görülmemektedir.

Aile şirketlerinin yapısı gereği küçük ölçekli firmalar olması, çalışanların performanslarının şirket için önemli olmasına rağmen, patronların çalışanların kendine maliyeti üzerinden hesaplamalar yapması, gider ile gelirin çalışan performansını belirlediği zamanlardan geçmekteyiz. Çalışanların maaş skalasının normalin altında olması şirket için büyük bir başarı gibi gösteren insan kaynakları uzmanlarının vizyonsuzluğu da bu konuda büyük bir etkendir.

Çalışanları aileden görmek yerine ne kadar az maaş ne kadar çok iş yaptırırım baskısı çalışanında en kısa zamanda rakip bir firmaya transfer nasıl olurum düşüncesini tetiklemekte bu sebep ile aile şirketlerinde ortalama personel döngüsü 3 yıl olarak görülmektedir.

Çalışanların aidiyeti, işyerine ve yaptıkları işe duygusal bağlılık hissetmeleri sonucu daha verimli bir performans göstermesi ile mümkündür. Şirketler çalışanlarına maaş haricinde aidiyet duygusu da katmalı, çalışan memnuniyeti sadece ay sonu hesaplarına yatan enflasyona yenilmiş para olmamalıdır.

Yapay zekanın dünya gündeminde olması, bir çok beyaz yakalı çalışanın işini kapacağı söylentileri yüzünden gelecek kaygısı çeken çalışanınıza olumlu bir ortam sunması gereken yöneticileriniz, yapay zeka kozunu daha fazla baskı kurmak için kullanarak çalışanlarının verimliliğinin artacağı yanılgısına düşmeye maalesef devam etmektedirler.

Şirketlerin aidiyeti yüksek personel ile çalışması şirketin verimliliğinin, kar ve satışın artmasını sağlayan en büyük etkendir. Şirketlerin çalışanlarını mutlu edecek bir aidiyet duygusu yaratmanın maliyeti ise tahminlerden daha az maliyetlidir.

Aidiyet Duygusu Yaratmak İçin Neler Yapılmalı?

Şirketlerin çalışanlarını takdir etmesi, fikirlerine saygı göstermesi önemli bir adımdır. Bu çalışanların kendilerini değerli hissetmesine ve çalışma ortamına pozitif etki sağlamasına yardımcı olacaktır.

Şirket çalışanının terfi vizyonunu şeffaf bir şekilde duyurması, çalışanlarının maaş skalalarını tecrübe üzerinden hesaplaması, yan haklar ile pekiştirmesi, çalışanlar için gelecek kaygısı olmadan çalışma motivasyonunu artırmaya yönelik bir adım olacaktır.

Yaşanan sorunların çözümleri için çalışanlarınızın da fikrini alın, yeni fikirler üretmelerine yardımcı olun, sadece yöneticinin kendi aldığı kararları çalışanlara dikte etmesi iş yerinde olumsuz bir ortam yaratmaya müsait olacaktır. İşin mutfağında olan çalışanın gördüğü sorunları yönetici göremez veya zaman kazanmak için yapılacak küçük adımları yönetici bilmez, hazırlanacak bir formda bile işin mutfağında olanın fikrini sorun bu hem şirkete hız getirecektir hem de çalışanınızın şirketin karar verme süreçlerine katılması daha fazla katkı sağlamak için yanıp tutuşmasına sebep olacaktır.

Çalışanların eğitimlerine önem verin, onları destekleyecek, eksikliklerini giderecek alternatif eğitim programları sunun, çalışanlarınızın gelişmelerine yardımcı olmak şirketinizin hedeflerine daha çabuk ulaşmasını sağlayacaktır.

Şirketlerin çalışanlarına maaşlı eleman muamelesi yapması, şirket içi yükseltme yerine liyakatsiz atamalar veya tecrübesiz çalışanın patrona kendini sevdirmesi sonucu terfi alması gibi durumlar şirketlerin uzun vadede rakiplerinin gerisine düşmesine vesile olur. Akıllı patron liyakate önem verir, çalışanlarının sözlerine kulak verir ve aidiyet duygusunu ateşlemenin yollarına bakar.

Artık iç piyasada değil dünyadaki firmalar sizin rakipleriniz. Eğer ayakta kalmak ve rakiplerinizin önünde olmak istiyorsanız. Bu çalışanlarınızın sizi nerede görmek istediği ile orantılı olacaktır.

şirketlerin Büyümesi İçin Aidiyet Neden önemli Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem“Ben ne dersem o” tavrının bittiği global dünyanın yenilik ve ARGE ile şekillendiği bir zamandayız. Yapay zekanın birçok işi yapacağına inancım tam fakat unutulmamalıdır ki yapay zeka size hız ve maliyet avantajı getirebilir ama aidiyet kavramı sadece insana mahsustur.

Sabri ERGENECOŞAR

sabriergenecosar@topkapi.edu.tr

Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar Üzerindeki Etkileri

Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar üzerindeki Etkileri
Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar Üzerindeki Etkileri

Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar Üzerindeki Etkileri

Kadir HANÇER

Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar üzerindeki Etkileri
Hastanelerde Lojistik Yönetiminin Hastalar Üzerindeki Etkileri

Hastaneler, insan sağlığını korumayı ve iyileştirmeyi amaçlayan karmaşık organizasyonlardır. Bu organizasyonlar sadece doktor ve hemşirelerden değil tedarikçiler, taşıyıcılar, depo yöneticileri, bilgi sistemleri uzmanları gibi pek çok alanda görev yapan profesyonellerden oluşur. Lojistik yönetimi, bu organizasyonun görünmeyen ama hayati parçalarından biridir. Doğru ve zamanında lojistik faaliyetleri, yalnızca maliyetleri düşürmekle kalmaz, aynı zamanda doğrudan hastaların yaşam kalitesini, güvenliğini ve tedavi başarısını etkiler.

  1. Lojistik Yönetimi Nedir ve Hastanelerdeki Rolü

Lojistik yönetimi, malzeme ve hizmetlerin ihtiyaç duyulan yere, doğru miktarda, doğru kalitede, doğru zamanda ve uygun maliyetle ulaştırılması sürecidir. Hastanelerde lojistik yönetimi, ilaç tedarikinden medikal cihazların bakımına, hasta taşıma süreçlerinden yemek ve temizlik hizmetlerinin sürekliliğine kadar çok geniş bir alanı kapsar.

Temel alanlar:

  • İlaç ve medikal malzeme lojistiği
  • Steril ürün yönetimi
  • Atık yönetimi
  • Soğuk zincir lojistiği
  • Ameliyathane ve acil lojistik desteği
  • Destek hizmetlerin (yemek, çamaşırhane, temizlik) sürekliliği
  1. Hasta Güvenliği Üzerindeki Etkisi

Hasta güvenliği, hastanede verilen hizmetlerin hasta üzerinde herhangi bir zarar oluşturmadan sürdürülebilmesi anlamına gelir. Lojistik aksaklıklar, bu güvenliği doğrudan tehdit eder.

Örnek Etkiler:

  • Yanlış ilaç sevkiyatı veya etiketleme sonucu hastaya yanlış ilaç verilebilir.
  • Steril olmayan ürünlerin kullanılması, ameliyat sonrası enfeksiyon riskini artırır.
  • Soğuk zincir bozulursa, aşılar , soğuk medikal veya bazı biyolojik ilaçlar etkisini yitirir.
  • İlaç ya da sarf eksikliği, acil müdahaleleri geciktirerek hasta hayatını riske atar.
  1. Tedavi Süreci ve Hizmet Kalitesi

Lojistiğin zamanında ve doğru şekilde işlemesi, tedavi süreçlerini kesintisiz hale getirir. Bu da hastanın hastanede geçirdiği sürenin kısalmasına, daha hızlı taburcu olmasına ve sağlık çıktılarının iyileşmesine katkı sağlar.

Etkileri:

  • Doğru zamanda ilaç ve malzeme ulaşır, tedavi gecikmez.
  • Ameliyat öncesi hazırlıklar aksamaz, hasta daha güvenli bir ortamda işlem görür.
  • Tetkik kitlerinin zamanında gelmesi, tanı süresini kısaltır.
  1. Hasta Konforu ve Memnuniyeti

Hastalar, sadece tıbbi tedaviye değil, aynı zamanda temizlik, yemek kalitesi, ulaşılabilirlik ve çevresel düzen gibi unsurlara da dikkat eder. Bu alanlardaki tüm hizmetler doğrudan lojistik süreçlerin bir parçasıdır.

Örnekler:

  • Yemeklerin zamanında ve sıcak gelmesi,
  • Temizlik hizmetlerinin kesintisiz sürmesi,
  • Hastane yataklarının, kıyafetlerin düzenli değiştirilmesi,
  • Hasta taşıma hizmetlerinin organize ve zamanında olması

Bu tür hizmetlerin aksaması hasta memnuniyetini düşürür, şikâyetleri artırır ve sağlık hizmetinin genel kalitesini zedeler.

  1. Enfeksiyon Kontrolü ve Hijyen

Lojistiğin enfeksiyon kontrolündeki rolü hayati önem taşır. Steril ürünlerin sevkiyatı, atıkların uzaklaştırılması, temizlik malzemelerinin sürekliliği ve korunmuş hijyenik ortamlar, lojistik sistemin işlerliğiyle bağlantılıdır.

Riskler:

  • Tıbbi atıkların zamanında uzaklaştırılmaması,
  • Dezenfektanların stokta tükenmesi,
  • Koruyucu ekipman eksikliği (maske, eldiven vb.),
  • Yetersiz temizlik hizmetleri = hastane enfeksiyonlarını artırır.
  1. Kriz Dönemlerinde Lojistik ve Hasta Etkileri

Pandemiler, doğal afetler veya toplu kazalar gibi kriz anlarında lojistik sistemin dayanıklılığı, sağlık sisteminin ayakta kalmasını sağlar. Malzeme yönetimi başarısız olursa, hasta bakımı tamamen sekteye uğrar.

COVID-19 döneminde gözlenen etkiler:

  • Maske ve solunum cihazı yetersizliği
  • Stok yönetiminde belirsizlik,
  • Malzeme tedarikinde yurt dışı bağımlılığı nedeniyle yaşanan aksamalar,
  • Hasta sayısına göre malzeme planlaması yapılmaması = yoğun hasta kayıpları.
  1. Maliyet ve Sürdürülebilirlik

Doğru lojistik planlaması; gereksiz alım, fazla stok veya eksik stok gibi durumların önüne geçerek hastanenin finansal yükünü hafifletir. Maliyetlerin iyi yönetilmesi sayesinde daha fazla kaynak hasta hizmetine ayrılabilir.

Örnek:

  • Lojistik otomasyon sistemleri ile minimum stok düzeyleri izlenebilir,
  • Geriye dönük tüketim verileriyle ihtiyaç tahminlemesi yapılabilir,
  • Fazla ürün alımı yerine just-in-time sistemleriyle anlık ihtiyaçlar karşılanabilir.
  1. Lojistik Personelinin Eğitimi ve Önemi

Lojistik süreçlerde çalışan personelin eğitimi, hasta güvenliği ve hizmet kalitesini doğrudan etkiler. Hatalı etiketleme, yanlış sevkiyat, ürün takibi eksiklikleri eğitimsiz personelin en sık yaptığı hatalardır.

Gereken Yeterlilikler:

  • Medikal malzeme bilgisi,
  • Soğuk zincir kuralları,
  • Stok kontrol sistemleri
  • Enfeksiyon kontrol prosedürleri.

Sonuç ve Öneriler

Hastane lojistik yönetimi, sadece teknik bir destek hizmeti değil, hasta yaşam kalitesini doğrudan etkileyen stratejik bir unsurdur. Güçlü bir lojistik altyapısı sayesinde hastaneler:

  • Hasta güvenliğini sağlar,
  • Tedavi süreçlerini hızlandırır,
  • Maliyetleri düşürür,
  • Hasta memnuniyetini artırır,
  • Kriz anlarında kesintisiz hizmet verebilir.

Bu nedenle, sağlık kurumları lojistik yönetimine yatırım yapmalı, dijital sistemler kurmalı ve insan kaynağını bu doğrultuda güçlendirmelidir. Lojistik yönetimi sadece mal taşıma değil, hasta sağlığı ve yaşam kalitesi için stratejik bir unsurdur. Etkin lojistik, doğrudan veya dolaylı olarak hastanın tedavi sürecini, güvenliğini ve memnuniyetini etkiler. Bu nedenle hastanelerde lojistik sistemlerin dijitalleşmesi, eğitimli personelle yürütülmesi ve sürekli izlenebilir olması büyük önem taşır.

Anahtar Sözcükler: hasta, hastane, vaka, lojistik, tedavi, etki, depo, stok, atık, temizlik, hemşire, doktor, sağlık, insan sağlığı, taşıyıcı, maliyet, hasta güvenliği, enfeksiyon, malzeme, maske

Stratejik Satın alma Eğitimi 

Stratejik Satın Alma Eğitimi
Stratejik Satın alma Eğitimi

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

“Maliyetten değere, bugünden geleceğe.”

Eğitmen:

Prof. Dr. Murat ERDAL– İstanbul Üniversitesi
Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Web: muraterdal.com 

  • Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)
  • Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü (Opsiyonel 3. gün)
  • Her Yıl Sonu Stratejik Satın alma Gözden Geçirme Toplantısı
    Stratejik Satın Alma Eğitimi
    Stratejik Satın alma Eğitimi

     Eğitimin Amacı:

Stratejik satın alma eğitiminin amacı; teknik profesyonellerin (mühendisler, üretim/bakım/proje yöneticileri), satın alma ve tedarik zinciri ekiplerinin, orta ve üst kademe yöneticilerin ve finans (CFO ve bütçe sorumluları)nin günlük operasyonun ötesine geçerek, kurumlarının yatırım, maliyet, risk ve tedarikçi yapısını yönetebilecek stratejik çerçeve ve araç setini kazanmalarını sağlamaktır.

Katılımcılar, operasyonel satınalma döngüsünün ötesinde; Satın alma Analitiği (Procurement Analytics), Fiyat Eskalasyon Formülü (Escalation Formula), Olması Gereken Maliyet Analizi (Should Cost Analysis), Parça Yerlileştirme (Localization), malzeme inovasyonu, tedarikçi Ar-Ge iş birlikleri, senaryo analizlerive risk modelleme gibi alanlarda nasıl düşüneceklerini ve bu yaklaşımı kendi karar süreçlerine nasıl entegre edeceklerini öğrenirler. Böylece teknik, finansal ve sözleşmesel bakış açılarını birleştiren, geleceğe hazırlıklı ve vizyoner bir stratejik satın alma zihniyeti gelişir.

Eğitim, uygulama odaklı bir yaklaşımla; Sermaye Harcamaları (Capital Expenditures, CAPEX), Operasyonel Giderler(Operating Expenditures, OPEX), Dolaylı Malzeme ve Hizmetler (Indirect Materials and Services, IMS) ve Bakım, Onarım ve İşletme Malzemeleri (Maintenance, Repair and Operations, MRO) harcamalarını; bütçe kullanımı, tasarruf KPI’ları ve orta–uzun vadede Değer Yaratma (value creation) perspektifiyle birlikte ele alır.

Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) kavramı ile katılımcılar, projelerin yıllık tasarruf potansiyelini nasıl hesaplayacaklarını; kur, hammadde, talep, kalite ve tedarikçi riskleri gibi değişkenlere göre farklı gelecek senaryolarında iş sonuçlarının nasıl değiştiğini analiz ederler. Programın hedefi, katılımcıların yalnızca bugünün siparişlerini değil, önümüzdeki 3–5 yılın yatırım, maliyet, risk ve tedarikçi yapısını da okuyup kurgulayabilen “gelecek tasarlayan” stratejik satın alma profesyonellerine dönüşmesidir.

Executive Sourcing Lab – Değerlendirme ve Danışmanlık Günü

Üçüncü gün, şirkete özel, bir değerlendirme ve danışmanlık odaklı bir gündür. Opsiyonel olarak sunulmaktadır. Her sektörün (savunma, otomotiv, kimya, demir-çelik vb.) iş dinamikleri, büyüme planları ve hedefleri farklıdır. Katılımcılar bu gün özelinde, sektörel bilgi ve deneyimlerini paylaşırlar; soru ve cevap özgür ortamında değerlendirmelerini sunarlar. Bu güne; üst yönetim, satın alma, finans ve kritik teknik rollerden oluşan 6–10 kişilik çekirdek ekip katılır. Kurum, önceden seçtiği 3–4 gerçek projeyi gizlilik çerçevesini koruyarak masaya getirir. Her proje için kısa ve net bir Proje Satın alma Kartı hazırlanır; bu kartta “Kim?”, “Neler yapıldı?”, “Nasıl yapıldı?”, “İş sonuçlarına etkileri ne oldu?” ve “Kazanımlar neler?” sorularının yanıtları yer alır. Bu kartlar hem teknik/mühendis kökenli katılımcılar için somut bir çıktı sağlar, hem de İnsan Kaynakları tarafından yetkinlik değerlendirmeleri ve gelişim planlarında kullanılabilir. Oturumun sonunda kurum için 12–18 aylık taslak bir Stratejik Satın alma Proje Ajandası(Sourcing Pipeline) ortaya çıkar; ilk iki günün birikimi, üçüncü günde somut karar ve yol haritasına dönüşür.

Oturum süresi, normal eğitim gün planlamasından farklı olarak; kurumun ihtiyacına göre yarım gün veya sabah 2 saat,
öğleden sonra 2 saat olmak üzere toplam 4 saat
şeklinde kurgulanabilmektedir.

Hedef Kitle:

  • Üretim, bakım, proje, proses, kalite, Ar-Ge mühendisleri
  • Satın alma ve tedarik zinciri profesyonelleri
  • Fabrika müdürü, COO, teknik GMY, CFO ve tüm teknik yöneticiler

Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitim İçeriği:

Stratejik Satın alma ve Değer Yaratma Çerçevesi

  • Satın almayı sadece maliyet merkezi değil, değer yaratan bir iş ortağı olarak konumlandırmak.
  • Proje bazlı mühendislik ve proje bazlı üretim ortamlarında stratejik satın alma rolü.
  • Tasarruf, geliştirme, fırsat yakalama, risk azaltma ve sürdürülebilirliği tek resimde görmek.
  • Satın alma Analitiği, Fiyat Eskalasyon Formülü, Olması Gereken Maliyet Analizi (Should Cost Analysis), Parça Yerlileştirme (Localization) kavramlarının büyük resimdeki yeri.
  • Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda, demir-çelik gibi sektörlerde ortak zorluklar.
  • Program mottosu:

“Maliyetten değere, bugünden geleceğe.”

CAPEX & OPEX Kararları: Altyapı ve Teknoloji Yatırımları

  • Sermaye Harcamaları (Capital Expenditures, CAPEX) ile

Operasyonel Giderler (Operating Expenditures, OPEX) arasındaki ilişki.

  • Altyapı yatırımları: tesis kurma, hat yatırımı, yardımcı tesisler.
  • Teknoloji yatırımları: robot, makine–ekipman, otomasyon ve dijitalleşme projeleri.
  • Proje bazlı mühendislik üretiminde yatırım kararlarının performans, kalite ve güvenlik etkisi.
  • Toplam Sahip Olma Maliyeti (Total Cost of Ownership, TCO) bakışıyla yatırımda tasarruf ve değer yaratma.

Direkt Satın alma & Commodity Yönetimi: Tasarruf ve Fırsat Yakalama

  • Yüksek hacimli direkt malzeme ve commodity gruplarında tasarruf alanları.
  • Fiyat kırmanın ötesinde: standardizasyon, konsolidasyon ve spesifikasyon sadeleştirme.
  • Olması Gereken Maliyet Analizi ile mühendislik temelli fiyat tartışması.
  • Proje bazlı sipariş yapılarında (özellikle savunma, otomotiv, demir-çelik) uzun vadeli tedarik stratejileri.
  • Uzman alıcı / Commodity Manager rolü ve yetkinlikleri.

Endirekt Satın almalar ve Kuyruk Harcamalar

  • Dolaylı Malzeme ve Hizmetler (Indirect Materials and Services, IMS) dünyası.
  • “Kuyruk” harcamalar: tek tek küçük, toplamda büyük hacim oluşturan kalemler.
  • Harcama konsolidasyonu, çerçeve anlaşmalar, katalog yönetimi.
  • Hizmet alımlarında performans, SLA ve çıktıya göre ücretlendirme.
  • Sektörel zorluklar: tesis yönetimi, bakım, enerji, lojistik, danışmanlık gibi kalemlerde görünmeyen maliyetler.

Satın alma Analitiği ve Harcama Analizleri

  • Satın alma Analitiği ile harcama verisinin sınıflandırılması, temizlenmesi ve okunması.
  • Yıl, tedarikçi, kategori ve proje bazlı kıyaslamalar; trend ve sapma analizleri.
  • Tasarruf, geliştirme ve fırsat yakalama potansiyeli taşıyan “hot spot” alanlarını veriyle tespit etmek.
  • Proje bazlı mühendislik üretiminde proje–kategori–tedarikçi kırılımında görünürlük sağlamak.
  • Yönetim için gösterge panosu (dashboard) mantığında raporlama.

Bütçe Planlama – Üretim Planlama – Satın alma Entegrasyonu

  • Bütçe, üretim planlama ve satın alma arasında uyumun yakalanması.
  • Talep tahmini → üretim programı → satın alma planı zincirinin aynı dili konuşması.
  • Proje bazlı mühendislik işlerinde mevzuat, şartname ve teknik gereklilik uyumu.
  • Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda gibi sektörlerde planlama disiplini ve tipik darboğazlar.
  • Plan–gerçekleşen farklarından öğrenmek: yeniden planlama, alternatif senaryolar, geliştirme alanları.

Tedarik Süreci Döngüsü, Tedarikçi İlişkileri ve Geliştirme

  • Tedarik Süreci Döngüsü (Sourcing Cycle): ihtiyaç tanımı, pazar araştırması, teklif, değerlendirme, seçim, performans izleme.
  • Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (Supplier Relationship Management, SRM) prensipleri.
  • Tedarikçi denetimleri, saha ziyaretleri, kalite ve teslimat performansı yönetimi.
  • Tedarikçi geliştirme, ortak Ar-Ge projeleri, malzeme inovasyonu ve fikri mülkiyet haklarının yönetimi.
  • Proje bazlı mühendislik üretiminde kritik tedarikçilerle uzun vadeli iş ortaklığı modeli.

Parça Yerlileştirme ve Malzeme İnovasyonu

  • Parça Yerlileştirme (Localization) ajandası: özellikle savunma, otomotiv, demir-çelik gibi ana sanayilerde.
  • Teknik uygunluk, sertifikasyon, standardizasyon ve mevzuat boyutu.
  • Malzeme inovasyonu, yeni tedarikçi–ekosistem iş birlikleri ve sektörel zorluklar.
  • Yerlileştirmenin CAPEX, OPEX, tedarik riski ve değer yaratma üzerindeki etkileri.
  • Proje bazlı işlerde yerlileştirmenin teslim süresi, esneklik ve rekabet gücüne katkısı.

Sözleşmeler, Fiyat Eskalasyonu ve Senaryo Analizleri

  • Sabit fiyatlı, değişken fiyatlı ve endekse bağlı sözleşme yapıları.
  • Fiyat Eskalasyon Formülü (Escalation Formula) tasarımında: endeks seçimi, periyot, alt–üst limitler.
  • Kur, emtia, enflasyon ve talep dalgalanmalarına karşı senaryo bazlı hazırlık.
  • Proje bazlı mühendislik ve uzun vadeli bakım–yedek parça sözleşmelerinde fiyat ve risk yönetimi.
  • Müzakere öncesi teknik ve mali hazırlık; masaya “hazır ve sayılarla” oturmak.

Sürdürülebilirlik Projeleri ve Yeni Uygulamalar / Yatırımlar

  • Sürdürülebilirliğin satın alma kararlarına entegrasyonu: çevresel, sosyal ve etik boyutlar.
  • Çevresel, Sosyal ve Yönetişim Kriterleri (Environmental, Social, Governance, ESG) odaklı tedarikçi seçimi.
  • Enerji verimliliği, atık azaltma, çevreci malzeme kullanımı gibi sürdürülebilirlik projeleri ve yatırımları.
  • Proje bazlı mühendislik üretiminde karbon ayak izi, enerji kullanımı ve malzeme seçiminin etkileri.
  • Bu projelerin maliyet, risk, itibar ve uzun vadeli değer yaratma boyutunda okunması.

Ülke & Tedarikçi Riskleri ve Gelecek Senaryoları

  • Ülke riskleri, tedarikçi konsantrasyonu, jeopolitik ve ekonomik kırılganlık haritası.
  • Tek kaynağa bağımlılık, kritik parça ve kritik tedarikçi analizi.
  • Sektörel dinamikler: savunma, otomotiv, kimya, gıda gibi sektörlerde tipik risk profilleri.
  • Gelecek senaryoları: baz senaryo, stres senaryosu, fırsat senaryosu.
  • Plan B / Plan C; alternatif ülke ve tedarikçi stratejilerinin tasarlanması.

Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) ve KPI’lar

  • Anahtar Performans Göstergeleri (KPI) ile stratejik satın alma performansını izlemek: tasarruf, hizmet seviyesi, risk, sürdürülebilirlik, inovasyon ve tedarikçi gelişimi boyutları.
  • Stratejik Satın alma Proje Ajandası ile tüm stratejik satın alma projelerinin tek çatı altında toplanması.
  • Projelerin büyüklük, hedef tasarruf, zamanlama ve risk skorlamasıyla portföy olarak yönetilmesi.
  • Yönetim için net, sade ve çarpıcı bir “satın alma proje portföyü” resmi: geliştirme, fırsat yakalama ve değer yaratmaodağında raporlama.

Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü
(Opsiyonel 3. gün, şirketin çekirdek karar ekibi için önerilmektedir; tüm personelin katılımı tavsiye edilmez.)

  • Yöneticiler özel oturum: Üst yönetim, satın alma, finans ve kritik teknik rollerden oluşan 6–10 kişilik çekirdek ekip ile yalnızca kurumunuzun gündemine odaklanılır.
  • Gerçek projeler masada: CAPEX, OPEX, yerlileştirme, tedarikçi değişimi, sözleşme ve risk içeren 3–4 kritik proje, gizlilik esasıyla birlikte değerlendirilir.
  • Proje Satın alma Kartı: Her proje için “Kim? / Neler yapıldı? / Nasıl yapıldı? / İş sonuçları ne oldu? / Kazanımlar neler?” sorularını cevaplayan yapılandırılmış kartlar hazırlanır.
  • Stratejik Satın alma Proje Ajandası: Önümüzdeki 12–18 aylık dönem için şirketin Stratejik Satın alma Proje Ajandası(Sourcing Pipeline) taslak hâle getirilir; tasarruf, geliştirme ve fırsat yakalama projeleri netleşir.
  • Yarım gün veya 4 saatlik derinlemesine çalışma: Eğitimden farklı olarak, değerlendirme ve danışmanlık formatında yürütülür; sayılar, riskler ve kararlar aynı masada buluşturulur.

Yıl Sonu Stratejik Satın alma Gözden Geçirme Toplantısı  

(Her yıl Prof. Dr. Murat Erdal ile birlikte Kasım–Aralık döneminde planlanan değerlendirme toplantısıdır. Uygun görülmesi halinde senede altı ayda bir kez tekrarlanır.)

Gözden Geçirme Toplantılarının Amacı ve Kazanımları:

  • “Neredeydik, nereye vardık?” bakışı: Eğitim ve 3. gün Executive Sourcing Lab sonrasında oluşturulan Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) üzerinden; yıl içinde hangi projelerin hayata geçtiği, hangilerinin ertelendiği, hangi yeni fırsatların ortaya çıktığı birlikte değerlendirilir.
  • Tasarrruf ve değer yaratma bilançosu: Capex, Opex, yerlileştirme, sözleşme ve tedarikçi projelerinin yıl sonu gerçekleşme durumu; hedeflenen tasarruflar, gerçekleşen tasarruflar ve ek değer alanları (risk düşüşü, hizmet seviyesi artışı vb.) sayılarla gözden geçirilir.
  • Kırmızı–sarı–yeşil proje panosu: Stratejik projeler için basit ama güçlü bir durum tablosu (tamamlandı / yolda / riskli) oluşturulur; bir sonraki yılın öncelikleri bu pano üzerinden netleştirilir.
  • Güncellenmiş Stratejik Satın alma Proje Ajandası: Önümüzdeki 12 ay için, yeni projeler ve revize öncelikler ışığında Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) güncellenir; kurum, “gelecek yılın satır aralarını” netleştirmiş olur.

Kazanımlar:

Eğitim sonunda katılımcılar:

  • Satın alma Analitiği, Should Cost Analysis (Olması Gereken Maliyet Analizi), Fiyat Eskalasyon Formülü ve Parça Yerlileştirme (Yerli Tedarikçilerle Çalışma) gibi kavramları, kendi sektörlerinin (savunma, otomotiv, kimya, gıda, demir-çelik vb.) proje bazlı mühendislik gerçekleri içinde nasıl kullanabileceklerini öğrenir.
  • CAPEX (Sermaye Harcamaları) ve OPEX (Operasyonel Giderler) kararlarında, TCO (Toplam Sahip Olma Maliyeti)bakışıyla tasarruf, geliştirme ve değer yaratma fırsatlarını sistematik biçimde analiz edebilir hâle gelir.
  • Bütçe planlama – üretim planlama – satın alma entegrasyonunda; talep, kapasite, tedarik süresi, mevzuat ve şartname kısıtlarını birlikte ele alarak, proje bazlı mühendislik üretimlerinde “aynı dili konuşan” bir planlama kültürü geliştirebilir.
  • Kendi sektör ve şirketlerine uygun KPI setini tasarlayarak; tasarruf, hizmet seviyesi, risk, sürdürülebilirlik ve tedarikçi gelişimi performansını izleyebilecekleri bir Stratejik Satın alma Proje Ajandası (Sourcing Pipeline) mantığını kavrar.
  1. Gün yapılan firma bazlı çalışmaya, Executive Sourcing Lab – Değerlendirme & Danışmanlık Günü’ne katılan kurumlar ayrıca:
  • Önümüzdeki 12–18 ay için şirketlerine özel, tutarlı ve sayılarla desteklenmiş bir Stratejik Satın almaProje Ajandası (Sourcing Pipeline) ile masadan kalkar; hangi projeden ne büyüklükte tasarruf, geliştirme ve değer yaratma beklediklerini netleştirir.
  • Üst yönetim, finans, satın alma ve kritik teknik rollerin aynı masada buluştuğu kapalı oturumda; kendi CAPEX/OPEX projelerini, yerlileştirme ve tedarikçi stratejilerini tartışarak, eğitimde öğrenilen çerçeveyi doğrudan kendi şirket ajandalarına uyarlanmış somut karar ve öncelik listesine dönüştürür.

Prof. Dr. Murat ERDAL– İstanbul Üniversitesi
Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

Web: muraterdal.com

Murat Erdal Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi
Murat Erdal Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi, Stratejik Satınalma, Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi alanlarında uzmanlaşmıştır. Ulusal ve uluslararası projelerde aktif rol almakta, kurumlara stratejik dönüşüm yolculuklarında güvenilir bir danışman olarak eşlik etmektedir.

Bilimsel birikimini saha deneyimiyle harmanlayarak, organizasyonların verimlilik ve rekabet gücünü artıran ölçülebilir çözümler geliştirmekte, kurumların geleceğe güvenle ilerlemesi için stratejik yaklaşımlar sunmaktadır.

Geliştirdiği “SCAN – Tedarik Zinciri Olgunluk Değerlendirme Metodolojisi” ile kurumların tedarik zinciri, satınalma ve lojistik sistemlerini ölçümleyip dönüştürür.

Anahtar Sözcükler:

Stratejik satınalma, Strategic procurement, Satınalma yönetimi, Procurement management, Sermaye harcamaları, CAPEX, Capital Expenditures, Operasyonel giderler OPEX, Operating Expenditures, Toplam Sahip Olma Maliyeti, TCO, Total Cost of Ownership TCO, Satınalma analitiği, Procurement Analytics, Stratejik Satınalma Proje Ajandası, Sourcing Pipeline, Tedarik zinciri yönetimi, Supply Chain Management, SCM, Tedarikçi ilişkileri yönetimi, Supplier Relationship Management, SRM, Indirect Materials and Services, IMS, Maintenance Repair and Operations, MRO, Parça yerlileştirme, Localization, Eskalasyon, Escalation, proje yönetimi, , Satınalma, eğitim, KPI, Key Performance Indicator KPI, Satınalma tasarruf projeleri, Value creation, danışmanlık, değer yaratma, Sourcing, Kaynak, Stratejik satınalma eğitimi, consulting

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor mu?

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor mu?

Ali Rıza DÖLKELEŞ

Mutfak Yöneticisi / Food Editor

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGeçmiş yıllarımızı incelediğimizde ne kadar görkemli ve heybetli bir mutfak kültürümüzün olduğunu, yüzyıllarca Selçuklu, Anadolu ve Osmanlı dönemlerinde çeşitlilik, lezzet ve pişirim tarzı ile Dünya Mutfaklarını etkilediğini görürüz. Şu an geldiğimiz noktada ise Fransa, Çin, İtalyan Mutfaklarının başı çektiğini görmekteyiz. Ama bizim gönlümüzden geçen bizim mutfağımız ilk üçün arasına girmesi. Ne yazıktır ki resmi boyutta bunun böyle olmadığını görmekteyiz.

Mutfağı ile övünen Fransızların ünlü aşçılarından M. Montaigne şöyle demiştir. ”biz yemek pişirmesini haçlı seferleri sırasında Anadolu’dan öğrendik’’ Türk mutfağı uzun bir tarih gelişim süreci sonucunda ortaya çıkan bir mutfak olması bakımından Çin ve Fransız mutfakları ile birlikte anılan dünyanın üç önemli mutfağından biri durumuna gelmiştir.

Orta Asya da başlayan ve bu günkü Türkiye de biten göçün diğer ülkelerin fethedilmesi ve birçok medeniyetin yaşamış olduğu Anadolu da kurulan İmparatorluğun sonucu zengin, renkli ve birçok ülkenin özelliklerini bünyesinde toplayan bir mutfak olarak gelişmiştir.

Böylesine bir mutfak hazinesi olan Ülkemiz son yüzyıla baktığımızda bunu kaybettiği, yerinde saydığı bir gerçektir. Her alanda olduğu gibi başarı tamamen bireysellikten geçer. Siz yapacağınız işi başarıyı bireysel olarak yapılabilirliğini gösterdiğiniz taktirde diğer derneklerden, kurumlardan, Devletten destek görüyorsunuz. Biz Şefler de büyük iş düşüyor. Türk Mutfağını tanıtmak Uluslararası platforma taşımak istiyor isek ki amacımız bu olmalı, hep beraber hareket etmemiz gerekmektedir.

Bu beraberliğin en büyük destekçilerinden birisi de Gastronomi yarışmalarıdır. Siz mutfağınızı gerek yurt içi gerek yurt dışında gastronomi yarışmalarında en iyi şekilde temsil eder derecesi ne olur ise olsun adını duyurursanız o zaman kendimizi Türk Mutfağını ve Türk Aşçılarını eskisi gibi Dünya Mutfakları arasında yerini aldırdığımız taktirde gerekli desteği her kurum ve kuruluşlardan gelecektir. Türk Mutfağımıza sahip çıkmadığımızda daha çok dönerimize, musakkamıza, cacığımıza, baklavamıza daha çok sahip çıkarlar.

‘’ Sihirli bir değnek olsa Türk Turizminde mutfakta nasıl bir değişime imza atardım? ‘’

Mutfağımız aslına bakarsanız her zaman değişime açık bir mutfak. Onun için sihirli değnek gerekmiyor. Burada sadece ufkunuz geniş olsun yeterli diye düşünüyorum. Bu sebepten her daim mutfağımda değişimler yapıyorum ve yapmaktayım. Bunlara örnek verecek olur isek büfe sunumları, yemek reçeteleri  (tabiî ki özünü bozmadan) büfe düzenlemeleri vb. Dediğim gibi burada en önemli etken her daim geniş düşünüp ve araştırmacı olmak..  Anahtar kelime bu.

‘’ Sevdiğim Sözler ‘’

Yurdumun Toprağı Temizdir

Kral Edvard İstanbul’a geldiği zaman, yatından bir motora binerek Dolmabahçe Sarayına yanaştı.

Atatürk rıhtımda onu bekliyordu. Deniz dalgalıydı. Kralın bindiği motor, inip çıkıyordu.

İmparator rıhtıma çıkmak istediği bir sırada, eli yere değerek tozlandı.

O sırada Atatürk elini uzatmış bulunuyordu.

Bunu gören Kral bir mendille elini silmek istediği zaman Atatürk:

-Yurdumun toprağı temizdir, o elinizi kirletmez, diyerek Kralı elinden tutup rıhtıma çıkardı.

‘’ Saygı ve Minnetle‘’

İyilikle kalın…

Saygılarımla / Best Regards

Türk Mutfağı Doğru Tanıtılıyor Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAli Rıza DÖLKELEŞ

Mutfak Yöneticisi / Food Editor

Limak Cyprus Deluxe Hotel

Bafra Turizm Bölgesi – İskele/K.K.T.C.

T: +90 392 631 18 81

G: +90 533 826 88 99

chefard@hotmail.com

www.limakhotels.com

Yapay Zekâ Çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi

Yapay Zekâ çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yapay Zekâ Çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi

M. Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu

Yapay Zekâ çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSatın alma dünyası son on yılda köklü bir dönüşüm yaşıyor. Bu değişim, birdenbire gelen bir devrim değil; sessiz, derin ve geri döndürülemez bir evrim. Kurumların operasyonel merkezlerinden stratejik liderlik alanlarına taşınan satın alma fonksiyonu artık yalnızca maliyet odaklı değil; veri, teknoloji, etik ve sürdürülebilirlik odaklı bir zihin yapısıyla ilerliyor. Bu dönüşümün merkezinde de yapay zekâ (YZ) bulunuyor.

Deloitte’un 2024 Global Chief Procurement Officer Survey raporuna göre, dünya genelindeki satın alma liderlerinin %72’si, yapay zekâyı önümüzdeki üç yıl içinde iş yapış biçimlerini kökten dönüştürecek ana faktör olarak görüyor. Ancak aynı araştırma, yöneticilerin yalnızca %38’inin bu dönüşüme hazırlıklı olduğunu da gösteriyor. Bu da bize, teknolojinin hızının insanın adaptasyon hızını geçtiğini hatırlatıyor.

Yapay zekâ temelli araçlar, fiyat karşılaştırmalarından risk analizine, tedarikçi seçimi ve sözleşme yönetiminden taleplerin otomatik işlenmesine kadar satın alma süreçlerinin büyük bir bölümünü üstleniyor. McKinsey’nin 2023 tarihli “The Future of Procurement” raporuna göre, rutin operasyonların %60’ı 2030 yılına kadar yapay zekâ sistemleri tarafından yürütülecek. Bu durum, satın alma profesyonellerini “uygulayıcı” rolünden çıkarıp “stratejik danışman” rolüne taşıyor.

Yeni dönemin profesyoneli artık:

  • Veriyle hikâye anlatabilen,
  • Algoritmik kararları yorumlayabilen,
  • Etik riskleri analiz edebilen,
  • Kültürel ve duygusal zekâyı dengeleyebilen kişidir.

Yani teknoloji işleri kolaylaştırırken, insani boyutu karmaşıklaştırıyor.

Yapay zekâ, hız ve doğruluk konusunda insanı geçebilir; ancak sezgi, bağlam ve etik karar alma yeteneğinde hâlâ geridedir. PwC’nin 2024 “AI + Human Advantage” raporu, hibrit karar modellerinde (yapay zekâ + insan sezgisi) hata payının %40 azaldığını, çalışan memnuniyetinin ise %28 arttığını gösteriyor. Bu veri, teknolojiyi “rakip” değil, “ortak” olarak görmemiz gerektiğini kanıtlıyor.

Satın alma uzmanlarının rolü artık veriyi üretmek değil; veriye anlam kazandırmaktır. Yapay zekanın sunduğu tahminlerin ardındaki nedenleri sorgulamak, verinin ötesini görmek, algoritmanın içinde kaybolmamak yeni dönemin en kritik becerisi.

Satın alma profesyonellerinin geleceği, üç boyutlu bir zekâ kombinasyonuna dayanıyor:

  • IQ (Analitik Zekâ): Veriyi anlamak, modellemek, çözüm üretmek.
  • EQ (Duygusal Zekâ): Tedarikçilerle güven kurmak, ekipleri yönlendirmek.
  • TQ (Technology Quotient): Teknolojiyi sadece kullanmak değil, yönetmek.

Gartner’ın 2025 için yayımladığı “Procurement Skills Outlook” raporu, en çok aranan üç yetkinliği şöyle sıralıyor:

  1. Veri okuryazarlığı,
  2. Teknolojiyle stratejik karar alma becerisi,
  3. Etik farkındalık.

Bu tablo, geleceğin satın alma profesyonelinin sadece “maliyet düşürücü” değil, aynı zamanda “risk önleyici”, “insan geliştirici” ve “etik karar alıcı” olacağını gösteriyor.

Otomasyonun arttığı her dönemde, insani becerilerin değeri artar. 2023 “Human-Centered Procurement” araştırması, tedarik ilişkilerinde güven düzeyinin %1 artmasının uzun vadeli performansa %4 katkı sağladığını belirtiyor. Yani teknolojiye yatırım kadar, güvene yatırım da getiriyi yükseltiyor.

Yeni çağın satın alma lideri;

  • “Veriyle konuşan ve kalpten bağ kuran,”
  • “Dijitalleşen ve insanı unutmayan,”
  • “Riskleri analiz eden ve güveni inşa eden” liderdir.

Yapay zekâ ile beraber “şeffaflık” da yeni bir kriter haline geldi. ESG (Environmental, Social, Governance) politikaları artık sadece sürdürülebilirlik raporlarında değil, tedarikçi seçiminde de belirleyici. World Economic Forum’un 2024 “Responsible Sourcing” raporu, etik uyumun markaların pazar değerini ortalama %14 artırdığını ortaya koyuyor. Bu da etik zekânın finansal zekâya dönüştüğünü gösteriyor.

Satın alma fonksiyonu artık bir “işlev” değil, bir “gelecek laboratuvarı”.
Yapay zekâ süreçleri hızlandırıyor, ancak insani zekâ onları anlamlı kılıyor. Teknolojiyle yarışan değil, onu rehberleştiren liderler fark yaratacak. Satın alma mesleği artık yalnızca “fiyat almak” değil, “değer yaratmak”, “etik yön bulmak” ve “geleceği kodlamak” anlamına geliyor. Bu sessiz devrim, insanın merkezde kaldığı sürece kazanılacak.

Yapay Zekâ çağında Satın Alma Mesleklerinin Evrimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemM.Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

@indusefsun

 

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun: Markaların Geleneksele Dönüşü

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun Markaların Geleneksele Dönüşü Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun: Markaların Geleneksele Dönüşü

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun Markaların Geleneksele Dönüşü Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemTatil sezonu yıllardır markalar için “yüksek rekabet + yoğun iletişim” denklemine dayanıyor. Fakat 2025’in sonuna doğru gelirken fark ediyorum ki bu yıl ile beraber bu denklemin merkezinde belirgin bir değişim yaşandı: markalar yeniden “geleneksel tatil” estetiğine dönüyor. Bu dönüş sadece bir görsel tercihten ibaret değil; tüketici psikolojisindeki kaymaları, kişilerin duygusal ihtiyaçlarını merkeze alan bilinçli bir pazarlama stratejisi.

Peki neden geleneksel? Son yıllarda tüketici davranışlarına baktığımız zaman eğilimin şuraya kaydığını görüyoruz: Güven veren, tanıdık ve köklü hissettiren markalara yönelim. Modern yaşamın hızlandığı, algı yükünün arttığı ve dijital rekabetin sertleştiği bir dönemde, tüketicinin tatil döneminde aradığı şey “yenilik” olmuyor; tüketici rahatlık, aitlik ve hikaye bekliyor. Aslında mesaj oldukça açık. Eğer markalar tatil sezonunda fark yaratmak istiyorlarsa ilk önce duygusal zemini güçlendirmek zorundalar.

Nostalji, şu anda markalar için görsel bir trend değil; stratejik bir konumlandırma aracı görevi görüyor.

  • Duygusal çağrışım güçlü olduğunda satın alma karar süresi kısalıyor.
  • Tüketici tanıdık temalara daha düşük bilişsel çabayla bağlanıyor.
  • Geleneksel tatil kodları (sıcak ışık, ev içi sahneler, samimiyet) markanın “yakın bir dost” konumuna taşınmasını sağlıyor.

Bu nedenle 2025 tatil kampanyalarının çoğunda daha sıcak, sade, insan odaklı anlatılar gördük.

Tatil kampanyası = Marka kimliğinin yıllık anlatısına eklenen yeni bir bölüm.

Geçmişte, tatil reklamları kısa dönemli satış baskısıyla hazırlanıyordu. 2025’te ise tablo tamamen değişti. Pazarlama ekipleri tatili bir hikaye devamlılığı aracı olarak görüyor. Tüketiciye verilen mesaj: “Biz sadece tatil için burada değiliz; yıl boyu süren bir hikâyenin parçasıyız.”

Bu strateji, markalara hem uzun vadeli imaj gücü kazandırıyor hem de tatil sezonunu satış baskısından uzaklaştırıp marka inşası odaklı bir sürece çeviriyor.

Tatil Kampanyalarında Yeni Oyun Markaların Geleneksele Dönüşü Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemYani, tatil kampanyalarının geleneksele dönmesi basit bir moda değil. Bu, tüketici beklentilerinin ve marka stratejilerinin kesişim noktasında oluşan zorunlu bir yenilik. Markalar için temel hedef artık hatırlanan, güven uyandıran, duygusal bağ kuran, kullanıcıyı kendi dünyasına dahil eden bir tatil anlatısı kurmak oldu.

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

 

Kaynak:

Business of Fashion. (2025). Why This Year’s Holiday Ads Are Going Traditional.