Facebook Instagram Linkedin Twitter

Tıbbi Cihazlarda Yetkili Servis Zorunluluğu: Güvenilir Hizmet mi, Rekabeti Engelleyici Unsur mu?

Yazar:
Gökhan AKTAŞ
-
Tıbbi Cihazlarda Yetkili Servis Zorunluluğu Güvenilir Hizmet Mi, Rekabeti Engelleyici Unsur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Tıbbi Cihazlarda Yetkili Servis Zorunluluğu: Güvenilir Hizmet mi, Rekabeti Engelleyici Unsur mu?

Gökhan AKTAŞ

Tıbbi Cihazlarda Yetkili Servis Zorunluluğu Güvenilir Hizmet Mi, Rekabeti Engelleyici Unsur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKamu alımlarında tıbbi cihazların bakım, onarım ve yedek parça temini büyük önem taşımaktadır. Özellikle ileri teknoloji içeren ve yüksek maliyetli cihazlarda, yetkili servis zorunluluğu yaygın bir uygulamadır.

Peki, bu zorunluluk gerçekten cihazların güvenli ve uzun ömürlü kullanımını mı sağlıyor, yoksa rekabeti kısıtlayan bir unsur olarak kamu maliyetlerini mi artırıyor?

Tıbbi Cihazlarda Yetkili Servis Zorunluluğunun Gerekçeleri

Güvenlik ve Performans: Tıbbi cihazlar, hastaların hayatını doğrudan etkileyen kritik ekipmanlardır. Yetkisiz müdahale cihazın performansını ve güvenliğini riske atabilir. Özellikle yüksek teknolojiye sahip cihazlarda, yetkin olmayan servisler tarafından yapılan onarımlar hastalar için tehdit oluşturabilir.

Garanti Sürekliliği: Üretici firmalar, yetkisiz müdahaleleri gerekçe göstererek garanti kapsamını iptal etmektedir. Orijinal yedek parça ve eğitimli personel tarafından yapılan bakım, garanti haklarının korunmasını sağlar.

Orijinal Yedek Parça Kullanımı: Tıbbi cihaz üreticileri, cihazın uzun ömürlü ve verimli çalışması için sadece orijinal yedek parçaların kullanılmasını önermektedir. Yetkili servisler dışındaki firmalar, yan sanayi veya eşdeğer parça kullanarak cihaz performansını düşürebilir.

Ancak bu gerekçeler, her durumda geçerli mi?

Yetkili servis zorunluluğu bazı kamuya ek maliyet ve rekabeti engelleyici bir unsur mu?

Yetkili Servis Zorunluluğunun Rekabeti Engelleyici Yönleri

Tekel Oluşumu ve Fiyat Artışı: Yetkili servislerin alternatifsiz olması, firmaların fiyatları yükseltmesine neden olabilir. Bakım-onarım hizmetlerinde rekabet olmaması, kamu kurumlarının yüksek fiyatlarla karşı karşıya kalmasına yol açar. Cihazın ilk alım maliyeti düşük olsa bile, yüksek servis ücretleri toplam maliyeti artırarak kamuya ek maliyet oluşturur.

Piyasa Bağımsız Teknik Servislerin Engellenmesi: Bağımsız teknik servisler, bazı cihazlarda yeterli donanıma sahip olmasına rağmen ihalelere giremiyor. Üretici dışındaki teknik servislerin hizmet vermesine izin verilmemesi, sektördeki küçük ve orta ölçekli işletmelerin rekabet şansını azaltarak sürdürülebilirliklerini doğrudan etkilemektedir.

Kamuya Ek Maliyet Getirmesi: Tek yetkili servislerin belirlediği bakım onarım fiyatları, bağımsız servislerin teklif edebileceği fiyatlardan çok daha yüksek olmaktadır. Garanti süresi sona erdiğinde bile yetkili servis zorunluluğu devam ettiğinde, kamu idareleri maliyet açısından zorlanabilir.

Alternatif Ürün ve Servis Seçeneklerinin Engellenmesi: Kamu ihale şartnamelerinde “sadece yetkili servis bakım yapabilir” ibaresi, piyasada bulunan diğer uygun servis seçeneklerini devre dışı bırakabilir. Cihazın ilk alımı sırasında, sadece belirli firmaların servis sağlayabileceği şartı getirilmesi, tedarikçi seçimini daraltıp tekelleşme oluşturarak rekabeti azaltabilir.

Rekabeti Korumak İçin Ne Yapılabilir?

Yetkili servis zorunluluğu her zaman kötü bir uygulama değildir, ancak kontrollü ve rekabeti gözeten bir şekilde uygulanmalıdır.

  1. Yetkili Servis Dışındaki Teknik Servislerin Değerlendirilmesi
  • TSE veya ISO sertifikalı bağımsız servislerin bakım onarım yapmasına izin verilmelidir.
  • Üretici firmanın yetkilendirdiği ama bağımsız olarak faaliyet gösteren firmalar sisteme dahil edilmelidir.
  1. Bakım ve Onarım İçin Alternatif Teklifler Alınmalı
  • Yetkili servislerin sunduğu bakım hizmetlerinin dışında, farklı teknik servislerden de fiyat teklifleri alınarak rekabet ortamı sağlanmalıdır.
  • İhale şartnameleri hazırlanırken alternatif teknik servis sağlayıcılarının dahil olmasına izin veren esnek düzenlemeler getirilmelidir.
  1. Orijinal ve Eşdeğer Yedek Parça Kullanımı İçin Açık Standartlar Belirlenmeli
  • Eğer orijinal parça kullanımına yönelik bir zorunluluk varsa, bunun teknik gerekçeleri açıklanmalıdır.
  • Bağımsız test kuruluşları tarafından onaylanan eşdeğer parçaların kullanılmasına izin verilmelidir.
  1. Uzun Vadeli Bakım-Onarım Stratejisi Geliştirilmeli
  • Kamu idareleri, cihaz alımını yaparken sadece ilk satın alma maliyetini değil, uzun vadeli bakım ve onarım maliyetlerini de değerlendirmelidir.
  • Tıbbi cihaz alımlarında, garanti süresi sonrası bakım anlaşmalarının rekabetçi bir şekilde yürütülmesi sağlanmalıdır.
  1. Tek Yetkiliye Dayalı İhalelerin Sayısı Azaltılmalı
  • Yalnızca üretici firmanın hizmet verebildiği durumlar, Kamu İhale Kurumu tarafından denetlenmeli ve gerekçelendirilmelidir.
  • İhale dokümanlarında rekabeti kısıtlayan maddelerden kaçınılmalıdır.

Sonuç olarak kamu yararını önceliklendiren bir denge kurulmalıdır. Yetkili servis zorunluluğu, cihazların güvenli ve uzun ömürlü çalışmasını sağlamak için önemli bir mekanizma olabilir. Ancak bu sistem kötüye kullanıldığında, kamu maliyetlerini artıran ve rekabeti engelleyen bir tekel haline dönüşebilir.

Rekabetin artırılması, bakım onarım süreçlerinde alternatiflerin değerlendirilmesi ve bağımsız servis sağlayıcılarının da bu süreçlere dahil edilmesi, hem kamunun maliyet etkinliğini artırabilir hem de piyasada daha sağlıklı bir rekabet ortamı yaratabilir. Kamu ihale süreçlerinde açık, şeffaf ve denetimli bir yaklaşım, her iki tarafın yani devletin ve firmaların çıkarlarını dengelemeli, hizmetin kalitesinden ödün verilmeden rekabetin artırılması sağlanmalıdır.

Kamu alımlarında tıbbi cihaz ve servis yönetimi, hem sağlık güvenliğini hem de maliyet etkinliğini göz önünde bulundurmalı, bu bağlamda atılacak her adımda tüm paydaşların görüşleri dikkate alınmalıdır.

Sizce de yetkili servis zorunluluğu, kamu alımlarında tıbbi cihaz bakım süreçlerinde gerçekten hizmet kalitesini artırıyor mu, yoksa rekabeti engelleyerek kamu maliyetlerini mi yükseltiyor?

Tıbbi Cihazlarda Yetkili Servis Zorunluluğu Güvenilir Hizmet Mi, Rekabeti Engelleyici Unsur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGökhan AKTAŞ
T.C. SAĞLIK BAKANLIĞI

Bakırköy Dr.Sadi Konuk Eğitim Araştırma Hastanesi

İdari Ve Mali İşler Müdür Yardımcısı

gokhan.aktas@saglik.gov.tr

Yerli ve Yabancı Marka Tercihleri ve Tüketici Etnosentrizmi Boyutları

Yazar:
Dr. Ulduz Azad
-
Yerli Ve Yabancı Marka Tercihleri Ve Tüketici Etnosentrizmi Boyutları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Yerli ve Yabancı Marka Tercihleri ve Tüketici Etnosentrizmi Boyutları

Dr. Ulduz AZAD

Yerli Ve Yabancı Marka Tercihleri Ve Tüketici Etnosentrizmi Boyutları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAraştırmalar, belirli kategorilerde bazı ülkelerin kalite algısının yüksek olduğunu göstermektedir. Örneğin, İtalya moda, Almanya mühendislik, İsviçre finansal güvence ve Japonya elektronik kategorilerinde tüketiciler tarafından daha kaliteli olarak algılanmaktadırlar. Bu etki, zamanla oluşmuş önyargıların, taraflılığın, etnosentrizmin, kültürel ve demografik farklılıkların bir sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. (Gürhan ve Maheswaran, 2000; Uyar ve Dursun, 2015).

Geniş bir coğrafyada tanınan, ulaşılabilir, kabul gören, talebi olan ve çoğu zaman aynı marka ismi ile konumlandırılmış kimliği, hissiyatı ve görünüşü ile çoğu büyük pazarda merkezi pazarlama stratejileri ve programları ile koordine edilen markalar, global markalardır (Özsomer vd., 2008). Bir markanın uluslararası olması (birden çok uluslararası pazarda satılıyor olması) o markanın global marka olarak değerlendirilmesi için yeterli değildir.

Etnosentrizm Görsel

Sizce Ülkemizdeki Etnosetrizm Yaklaşımı Hangi Seviyededir?

Siamagka ve Balabanis (2015) genişletilmiş bir etnosentrizm ölçeği ortaya koyarken beş farklı boyuttan yararlanmaktadır:

  • Toplumsal yararlılık (Ethnocentric Prosocialty): Bireyler, topluma yararlı olma faaliyetlerini, iyi davranışlarının toplumdaki yansıması olarak görmekte ve üstlenmektedirler (Meier, 2006).
  • Bilinç (Ethnocentric Cognition): Bir ürünün menşeinin biliniyor olması, klişeleşmiş inançların istemeyerek ve otomatik olarak ortaya çıkmasına sebep olmaktadır (Hiton ve Hippel, 1996); Liu vd., 2005).
  • Özedönüş (Ethnocentric Reflexiveness): Shimp ve Sharma (1987), erken çocukluk yaşlarından başlayan etnosentrik yaklaşımın birey üzerinde uzun dönemli bir hafıza birikimine yol açtığını, Siamagka ve Balabanis (2015) ise bu önbilinç durumunu tüketici etnosentrizminin önemli bir öğesi olarak görmektedir.
  • Güvensizlik (Ethnocentric Insecurity): Genellikle tüketiciler yabancı ürünleri ülke ekonomisine ve istihdama karşı bir tehdit olarak görmektedirler (Hong ve Lee , 2003). Etnosentrik tüketiciler ait oldukları grupları bu tehditlerden korumak amacı ile yerli ürünlere yönelirler (Bizumic , 2009).
  • Alışkanlık (Ethnocentric Habituation): Modern toplumlarda farklı kültürel grupların etnik kalıplarının korunması ile ilgili motivasyonun derecesi etnosentrik alışkanlıkların göstergesidir (Siamagka ve Balabanis, 2015).

Etnosentrizm Görsel 2

Sizce Yukarıdaki Faktörlerden Hangisi Gıda Satın Alma Tercihlerinde Öne Çıkıyor Olabilir?

Özellikle gelişmekte olan ülkelerdeki tüketiciler için yabancı markaların oluşturduğu çağrışımlar satın alma kararında etkili olabilir ve marka gerçekte yabancı orijinli olmasa bile tüketicilerin onu yabancı olarak algılayabilir.

Yerli Ve Yabancı Marka Tercihleri Ve Tüketici Etnosentrizmi Boyutları Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGeçen haftaki yazıda değinildiği gibi, ülkemizde tüketiciler yerli ürünleri değerlendirirken, gıda ürünlerine karşı diğer kategorilerden daha etnosentrik bir yaklaşım göstermektedir. Yazı dizisinin devamında ülkemizde gıda alanındaki etnosentrizm yaklaşımı incelenecektir, keyifli okumalar…

Dr. Ulduz AZAD

Düşük Döviz Kuru ve İhracatçılarımız

Yazar:
Reşat BAĞCIOĞLU
-
Düşük Döviz Kuru Ve İhracatçılarımız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Düşük Döviz Kuru ve İhracatçılarımız

Düşük Döviz Kurları Piyasanın Gerçeğini Yansıtır mı?

Yansıtmaz elbette. Enflasyonun farklı yönde hızla yükselmesi, TRL faizlerinin yüksekliği karşısında, mehter takımı gibi iki ileri bir geri giden döviz kurları adeta yerinde sayıyor.

Döviz Kuru Güncel

Döviz kuru gün içinde yükselme eğilimine girse de tekrar baygınlık geçiriyor ve yerlere seriliyor adeta. Yukarıdaki grafikte de görüldüğü üzere kurlar yükselmiyor, yerinde sayıyor. Uluslararası finans pazarlarında dolar paritesi yükselse de, ülkemizde dolar yerinde sayıyor. Yerinden kalkmıyor, adeta uyuyor.

Money Never Sleep

Dövizin bu hali kuşkusuz ki piyasanın gerçeğini yansıtmadığı gibi, dolara dayalı veri elde etmek bizi yanıltacaktır.

Yakıt Göstergesi Arızalı ve Hatalı Otomobil

Yakıt GöstergeDövizin bu hali neye benzer biliyor musunuz? Yakıt göstergesi hatalı, doğrusu göstermeyen otomobile benzer. Arabanın deposunda ne kadar yakıt olduğunu hiç bilemediğin gibi, bu yakıtın seni uzun yolda nerede naçar bırakacağını da bilemezsin.

 

İhracatçının Döviz Kurları

İhracatçıların dövizle olan sancısını anlatayım derken yukarıda nelerden bahsettik değil mi?

Düşük döviz kurlarımızın sebep olduğu bir ithalatçı ve üretici ihracatçı arasında geçen bir pazarlık hikayesi;

Türkiye’de bir süt ürünleri imalatçısı… Üretim yaptığı peynirlerin bir kısmını yurt dışına satıyor. Daha doğrusunu söylemek gerekirse; s-a-t-ı-y-o-r-d-u.

Peynir GörselÜretim maliyetleri günden güne artınca yurt içine satış yaptığı peynirlerin fiyatı periyodik olarak artmaktadır. Peynirin fiyatı artmak zorunda zira üretim ve hammadde ile işletme maliyetleri sürekli artıyor. Haliyle yurt dışına satış yaptığı peynirlerin de fiyatını arttırmak zorunda kaldı. Üretim maliyetlerini Türk Lirası olarak yapan firma, yurt dışına fiyatlama yaparken Türk Lirası olarak maliyetini hesap ettiği 1 kg peynirin fiyatını 1 USD kuruna bölerek yurt dışına satacağı peynirin fiyatını belirliyordu. Tabii ülkemizde sürekli maliyetler artış gösterip de USD fiyatı artış göstermeyince, USD cinsinden hesapladığı peynir fiyatı oldukça yüksekte kaldı. Yani global pazardaki emsal peynir fiyatının üzerinde bir fiyat oluştu.

İhracatçının yapacağı pek fazla bir seçeneği mevcut olmadığından USD bazındaki peynir fiyatını yurt dışındaki muhtemel peynir alıcılarına teklif etti. Yurt dışındaki peynir alıcıları kuyruğa girip de aman bu peyniri bana say demedi doğal olarak. Pazarlık etti bazıları, bir kısım alıcı almaktan imtina etti. Ancak en ilginç cevabı Hollanda’daki peynir alıcısı verdi;

“Sizin verdiğiniz peynir fiyatı oldukça yüksek, talep etmeniz halinde biz size aynı peyniri USD.2.00 daha ucuz vermeye hazırız.”

Sonuç; Dolar kurunun sabit seviyeye yakın bir şekilde hareket etmesi, yurt dışına verilen ürün fiyatlamasında olumsuz rol oynadı.

İhracatçılar; üretim, fiyatlama, lojistik ve diğer maliyetleri ince eleyip sık dokuyarak yurt dışındaki ithalatçısına (alıcısına) fiyatlama yapmaya çalışır. İhracatçının bu fiyatlaması adeta kumpasla ölçülür gibi milimetriktir. İhracatçı tarafından verilen fiyatlar dünyadaki aynı sektördeki diğer rakiplerinin verdiği fiyatlarla rekabet edebilir ve aynı zamanda ihracatçının bu satıştan kâr ediyor olması esastır.

İthalatçı Yeni Bir Sipariş Verdi

Şu an mal cinsinin ne olduğuna bakmıyorum ve yurt dışına mal satışı ile ilgili gelişmelere bakıyorum:

İthalatçı bir sipariş vermek ister.  Ancak ihracatçı bu yeni siparişi aynı fiyatlardan gönderemeyeceğini söyleyen ihracatçı USD.4.000.- / ton fiyat önermiştir. İthalatçı bu yeni fiyatın dünya pazar fiyatlarının oldukça üzerinde olduğunu bahisle siparişini iptal etmiş ve  fiyat olan USD.3.650.- / ton olarak Yunanistan’dan ürün satın almıştır.

Yüksek maliyetle ürün üretmek ve düşük döviz kuruyla mal satmaya çalışmak…

Döviz Kurlarının Az Hareket Etmesinden Kim Kaybetti?

Belirsiz piyasada döviz fiyatının yataya yakın bir şekilde hareket etmesinden dolayı şu sonuçlar ortaya çıkacaktır;

  • İhracatçılar yurt dışına fiyat tutturamayacaklardır. Kurların düşmesi dolayısıyla Dolar bazında daha yüksek fiyat vermek zorunda kalacak olan ihracatçının fiyatlaması rekabetten uzak kalacaktır,
  • İhracat rakamları azalacaktır,
  • Ülke ekonomisi ihracat yapılamaması döviz girdisi olamaması dolayısıyla kaybedecektir,
  • Dövizin fiyatı piyasa dinamiklerine göre şekillenir. Döviz fiyatının düşmesi veya az hareket etmesi için o ülkede döviz rezervlerinin fazla vermesi, istikrarlı piyasa olması, üretim maliyetlerinin düşük olması, faizlerin yüksek olması, ülkenin sıcak paraya trafiğine maruz kalması gibi etkenler sayılabilir.

Yukarıda sayılan nedenler dövizin hareketsiz kalmasını sağlar ancak dövizin hareketsiz kalması ile birlikte ülkedeki oluşan enflasyon dolayısıyla yüksek faiz maliyeti, ucuz döviz fiyatı da  ithalatı patlatır, ihracat rakamları serbest düşüşe geçmese de stabil kalır. Kurların sabit kalması ve maliyetlerin yüksek olması dolayısıyla ihracatçı ihracat yapamaz. Döviz kurlarının yeterince yükselmemesinden  dolayı ihracatçılar yurt dışına mal satamayacakları gibi, daha önceden yaptıkları satışlardan dolayı da zarar edeceklerdir. İhracatçı zararına ihracat yapmayacağına göre, ihracat işlemi olmamasından dolayı iş üretemeyecek ve istihdam yaratamayıp, bilakis istihdam kaybı olacaktır.

Bırakın sadece ihracatçının kaybetmesini; çalışanlar, ülkemiz ekonomisi de kaybedecektir.

Düşük Döviz Kuru Ve İhracatçılarımız Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

 

Siemens, Altair’i Satın Aldı, ABD’ye 10 Milyar Doların Üzerinde Yatırım Yaptı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi Haber Siemens, Altair'i Satın Aldı, Abd’ye 10 Milyar Doların üzerinde Yatırım Yaptı

Siemens’ten ABD’ye 10 Milyar Doları Aşan Yatırım

Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi Haber Siemens, Altair'i Satın Aldı, Abd’ye 10 Milyar Doların üzerinde Yatırım YaptıSiemens, Amerika’da imalat sektöründe yeni iş imkanları, yazılım ve yapay zeka altyapısı için ABD’ye 10 milyar dolardan fazla ek yatırım yapıyor. Son yatırımlarla birlikte Siemens’in geride bıraktığımız 20 yılda ABD’ye yaptığı toplam yatırım tutarı 100 milyar doları aştı. Teksas ve Kaliforniya’da bulunan yeni ve genişletilmiş fabrikaların imalat sektöründe 900’ün üzerinde vasıflı işçiye iş imkânı yaratması bekleniyor.

Yapay zeka veri merkezleri gibi Amerika’daki kritik altyapıların çalışmaya devam etmesini sağlamak için elektrikli ekipman üretim kapasitesi iki katından fazla artırılacak. Planlanan Altair Engineering satın alımıyla endüstriyel yazılım ve yapay zeka alanlarında bugüne kadarki en büyük yatırım gerçekleştirilecek.

Siemens, Amerika’da endüstriyel teknoloji alanındaki büyümeyi desteklemek ve bu büyümeden faydalanmak için ABD’deki yatırımlarını artırıyor. Siemens AG Başkanı ve CEO’su Roland Busch; “Endüstriyel teknoloji sektörü Amerika’da üretimi artırmanın temelini oluşturuyor. Küçük ve orta ölçekli işletmelerden sanayi devlerine kadar geniş bir yelpazedeki müşteriler için bu gelecek vizyonunu gerçeğe dönüştürmeye Siemens’ten daha hazır bir şirket yok” dedi.

Operasyonlarını önemli ölçüde Amerika’daki yeteneklere ve Amerikan tedarik zincirlerine dayandıran şirket için ABD, halihazırda en büyük pazar konumunda yer alıyor. Şirketin ABD’deki üretim ayak izine yapılan son yatırımların ve Michigan merkezli bir yazılım şirketi olan Altair’in planlanan satın alımının toplam maliyeti 10 milyar doları aşıyor.

Siemens geçtiğimiz hafta Teksas’taki Fort Worth ve Kaliforniya’daki Pomona şehirlerinde elektrikli ürünler üreteceği, son teknolojiye sahip iki üretim tesisinin açılışını da yaptı. 285 milyon dolarlık bu yatırımın, imalat sektöründe 900’ün üzerinde vasıflı çalışan için iş imkânı yaratması bekleniyor. Üretilen ekipmanlar ticaret, endüstri ve inşaat sektörü gibi kritik sektörleri destekleyecek, ayrıca Amerika’nın endüstriyel yapay zeka devrimindeki liderliğini desteklemek için ülkenin dört bir yanındaki yapay zeka veri merkezlerine güç temin edecek. Siemens bu şekilde yapay zeka veri merkezleri gibi Amerika’daki kritik altyapıların çalışmaya devam etmesini sağlamak için elektrikli ekipman üretim kapasitesini iki katından fazla artıracak.

Amerika’da imalat sektörü rönesansını tasarlamaya yardımcı olacak daha akıllı yazılımlar Ekim 2024’te Siemens, Altair’i satın almak için bir anlaşma imzaladı. Siemens-Altair kombinasyonu, Siemens’in mevcut yazılımları da düşünüldüğünde dünyanın en eksiksiz yapay zeka destekli tasarım ve simülasyon portföyünü oluşturacak. Bu sayede Amerika’daki ve dünyanın dört bir yanındaki kullanıcılar, önce dijital dünyada deneyimleyecekleri simülasyonlar aracılığıyla daha karmaşık ve daha akıllı ürünleri daha hızlı tasarlayıp üretebilecekler.

Örneğin; yeni bir araba tasarımı için sanal çarpışma testi yapmak ya da bir cep telefonunun düşmeye nasıl tepki vereceğini önceden hesaplamak ve böylece tasarımı gerçek dünyada imal etmeden önce en uygun şekilde geliştirmek bu sayede mümkün olacak. Güçlü yapay zeka araçları da süreci başından sonuna kadar destekleyecek.

Roland Busch, Ceo Siemens Ag
Roland Busch, Ceo Siemens Ag

Roland Busch konuyla ilgili yaptığı açıklamada sözlerini şöyle sürdürdü; “Amerikan endüstrisinin yenilikçiliğine ve gücüne inanıyoruz. Bu nedenle Siemens son 20 yılda ülkeye 90 milyar doların üzerinde yatırım yaptı. Bu yılki yatırımlarla bu rakam 100 milyar doların üzerine çıkacak. Amerika’nın yapay zekâ kapasitesine daha fazla istihdam, daha fazla teknoloji ve büyük bir itici güç sağlayacağız”.

Siemens, ABD’de 45.000’den fazla kişiyi istihdam ediyor ve ülke çapında yaklaşık 12.000 tedarikçi ile ortaklık yapıyor.

  • – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
İnteraktif Satış Eğitimi Yöneticiler Için Ileri Seviye Kurumsal Satış Eğitimi
Yöneticiler için ileri seviye Kurumsal Satış Eğitimi

SATIŞ EĞİTİMİ UYGULAMA ÇALIŞMALARI

SATIŞ MAKALELERİ

Etkili Takımlar Yaratmak için “Liberating Structures”

Yazar:
Göktürk Altınbaş
-
Etkili Takımlar Yaratmak Için “liberating Structures” Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Etkili Takımlar Yaratmak için “Liberating Structures”

Göktürk ALTINBAŞ

Etkili Takımlar Yaratmak Için “liberating Structures” Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBu hafta Manisa’daki önemli firmalardan bir tanesinde “Etkili Takım Çalışması” ile ilgili bir eğitim vereceğim ve bu haftaki yazımı da aslında buradan yola çıkarak yazmak istedim. Size bu hafta; özellikle takım içi iletişimi arttırmak ve yaratıcılığı ateşlemek için işinize çok yarayacağına inandığım bir metodlar bütününden bahsetmek istiyorum; “Liberating Structures – Özgürleştirici Yapılar.”.

Liberating Structures, geleneksel iletişim ve problem çözme yöntemlerine alternatif olarak geliştirilmiş 33 farklı mikro yapıyı içeren bir yaklaşım. Bu mikro yapılar, bireylerin ve ekiplerin daha özgür, yaratıcı ve kapsayıcı bir şekilde etkileşimde bulunmasını sağlıyor. Her bir yapı, belirli bir amaca hizmet ediyor ve ekiplerin potansiyelini maksimize etmeyi hedefliyor ve ekiplerin daha etkili çalışmasını sağlayarak işletmelerin verimliliğini artırıyor. Geleneksel yöntemler çoğu zaman hiyerarşik yapıları desteklerken, liberating structures daha demokratik ve katılımcı bir yaklaşımı teşvik ediyor. Bu da, tüm katılımcıların fikirlerini özgürce ifade edebilmelerine ve yenilikçi çözümler bulmalarına olanak tanıyor.

Konuyla ilgili çok detaylı bir internet sitesi de mevcut; https://www.liberatingstructures.com/. Web sitesini gezmenizi kesinlikle tavsiye ediyorum. Bu 33 uygulama içerisinde benim özellikle uygulamaktan çok keyif ve verim aldığım birkaç tanesini de aşağıda kısaca özetlemek istiyorum;

  1. 1-2-4-Tüm Grup Yapısı (https://www.liberatingstructures.com/1-1-2-4-all/)

Bu yapı, katılımcıların bireysel olarak düşünme, ikili gruplar halinde fikirlerini paylaşma, daha sonra dörtlü gruplarda tartışma ve en sonunda tüm grup olarak sonuçları bir araya getirme süreçlerini içeriyor. Bu yöntem, herkesin fikrinin duyulmasını sağlıyor ve geniş bir perspektif kazandırıyor.

Troika Danışmanlığı (https://www.liberatingstructures.com/8-troika-consulting/)

Troika Danışmanlığı, üç kişilik gruplar halinde yapılan bir yapı olup, katılımcıların birbirlerine danışmanlık yapmasını teşvik ediyor. Her bir katılımcı, sırayla kendi problemini sunuyor ve diğer iki katılımcı çözüm önerileri sunuyor. Bu yöntem, yaratıcı çözümler bulmayı ve farklı bakış açılarından yararlanmayı sağlıyor.

Improv Protokolü/Prototipi (https://www.liberatingstructures.com/15-improv-prototyping/)

Improv Protokolü, katılımcıların doğaçlama yaparak hızlı çözümler üretmesini teşvik ediyor. Her bir katılımcı, belirli bir süre içinde kendi fikrini sunuyor ve diğerleri bu fikri geliştiriyor. Bu yöntem, hızlı düşünmeyi ve esnek olmayı teşvik ediyor.

Appreciative Interviews (Değer Veren Röportajlar) (https://www.liberatingstructures.com/5-appreciative-interviews-ai/)

Bu yapı, katılımcıların birbirlerine olumlu deneyimlerini ve başarılı oldukları durumları anlatarak, pozitif bir öğrenme ortamı oluşturuyor. Bu yöntem, ekip üyelerinin kendilerini daha iyi tanımalarına ve başkalarının güçlü yönlerinden ilham almalarına olanak tanıyor.

Wicked Questions (Zorlu Sorular) (https://www.liberatingstructures.com/4-wicked-questions/)

Wicked Questions, ekiplerin karmaşık ve çelişkili görünen sorunlarla başa çıkmalarına yardımcı oluyor. Bu yapı, zorlayıcı sorular sorarak ekip üyelerinin derinlemesine düşünmesini ve daha yaratıcı çözümler üretmesini sağlıyor.

TRIZ (https://www.liberatingstructures.com/6-making-space-with-triz/)

TRIZ, katılımcıların yaratıcı problem çözme yeteneklerini geliştiren bir yapı olup, sorunları analiz etmeye ve inovatif çözümler üretmeye odaklanıyor. Bu yöntem, ekip üyelerinin farklı perspektiflerden bakarak daha etkili çözümler bulmasına yardımcı oluyor.

Nine Whys (Dokuz Neden) (https://www.liberatingstructures.com/3-nine-whys/)

Nine Whys, katılımcıların temel nedenleri bulmasını ve sorunların kökenine inmesini sağlıyor. Bu yapı, ekiplerin daha derinlemesine analiz yaparak uzun vadeli ve kalıcı çözümler üretmesine yardımcı oluyor.

Critical Uncertainties (Kritik Belirsizlikler) (https://www.liberatingstructures.com/30-critical-uncertainties/)

Critical Uncertainties, ekiplerin gelecekteki olası senaryoları ve belirsizlikleri analiz etmelerini sağlıyor. Bu yöntem, ekiplerin stratejik planlama yaparak gelecekteki risklere karşı hazırlıklı olmalarına yardımcı oluyor.

Özetle;

Etkili Takımlar Yaratmak Için “liberating Structures” Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemLiberating Structures, çeşitli iş ortamlarında kolayca uygulanabiliyor. Toplantılarda, beyin fırtınası seanslarında ve strateji geliştirme oturumlarında kullanılabiliyor. Bu yapılar, katılımcıların aktif katılımını sağlıyor, yaratıcı düşünmeyi teşvik ediyor ve daha kapsayıcı bir iş birliği ortamı oluşturuyor.

Ayrıca, ekiplerin hızlı ve etkili kararlar almasını sağlıyor. Bu yapılar, ekiplerin potansiyelini maksimum düzeyde kullanmalarına ve daha yaratıcı, iş birliğine dayalı ve etkili bir şekilde çalışmasına yardımcı oluyor. Liberating Structures, sadece iş süreçlerini değil, aynı zamanda ekip dinamiklerini ve iletişim stratejilerini de dönüştürüyor.

Haftaya Görüşmek Dileğiyle.

Göktürk ALTINBAŞ

Büyüyen İşletmelerde Kültürün Etkisi

Yazar:
Burcu USLULAR
-
Büyüyen İşletmelerde Kültürün Etkisi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Büyüyen İşletmelerde Kültürün Etkisi

Burcu USLULAR

Büyüyen İşletmelerde Kültürün Etkisi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGünümüzde işletmeler konjonktürel değişimin etkileri ile faaliyetlerini sağlıklı ve kazançlı sürdürebilmek için farklı eylemleri de yerine getirmek zorunda kalmaktadır. Değişiminin hızı, ekonomi ve teknolojinin etkilerini de düşündüğümüzde stratejik yatırımlar yapma ve büyüme hedefi kaçınılmaz olur.

Bütün bu süreçte literatürde uygulanabilecek farklı teori ve uygulamalarla çok sayıda yöntem ve hedeften bahsetmek mümkündür. Genel uygulama olarak değerlendirdiğimizde aklımıza ilk gelen yöntem ve hedefleri şu şekilde sıralayabiliriz:

  1. Yeni Pazar Açılımı – Yurtdışına açılmak veya yeni hedef kitlelere ulaşmak için bölgesel genişleme yapmak.
  2. Dijital Dönüşüm – Yapay zekâ, otomasyon, büyük veri analizleri gibi teknolojilere yatırım yapmak.
  3. Satın Alma ve Birleşmeler – Rekabet avantajı sağlamak için rakipleri veya tamamlayıcı şirketleri satın almak.
  4. Ar-Ge ve İnovasyon – Yeni ürünler, hizmetler ve teknolojiler geliştirmek için Ar-Ge’ye yatırım yapmak.
  5. Sürdürülebilirlik ve Yeşil Yatırımlar – Karbon ayak izini azaltan projelere yatırım yaparak uzun vadede rekabet avantajı sağlamak.
  6. Müşteri Deneyimini Geliştirme – Veri analitiği ve kişiselleştirilmiş hizmetlerle müşteri sadakatini artırmak.
  7. Yetkinlik ve İnsan Kaynağına Yatırım – Şirket içi eğitimler, yetenek yönetimi ve liderlik programları ile insan kaynağını güçlendirmek.

Bu bilinen yöntem ve hedefleri uygulamaya geçirmek ve sonuçlarını görmek elbette çok kolay değildir. Bu başlıkların tümü veya her biri için ayrı ayrı alanında uzman kişi ve kurumlardan danışmanlık alınabilir, devlet teşvik ve desteklerinden yararlanılabilir. Bu kavramlar üzerine yapılmış akademik çalışmalar ve iş hayatından gerçek örnekler baz alınarak stratejik hedefler belirlenebilir.

Peki bu hedefleri hangi öncelikle uygulamamız gerekir? İşletmeler genellikle önce ilk 3 maddeyi uygulama girişiminde bulunabilirler. Bu 3 yöntem teknolojinin yaygınlaşmasından ve dijital dönüşümden çok uzun yıllar önce uygulanmaya başlanması ve nispeten daha kolay uygulanabilmesi açısından öncelikli sıralamasını hala korumaktadır.

4. sırada tanımladığımız “Ar-Ge ve İnovasyon” yöntemi ise kelime kavramdan bağımsız olarak insanlık tarihi kadar eski bir yöntem olsa da II. Dünya Savaşı sonrasında ekonomistlerin yapmış olduğu çalışmalar ile hız kazanmıştır. Devlet destek ve teşvikleri ile yaygınlaşarak yaygın uygulama alanı yaratılmıştır.

5. sırada yerini alan “Sürdürülebilirlik” kavramı, 19. yüzyıl başlarında literatürde somut olarak kendini göstermeye başlamıştır. Özellikle 20. yüzyılın ikinci yarısından itibaren, çevresel sorunlar ve kaynakların tükenmesi gibi küresel tehlikelerin ortaya çıkmasıyla regülasyonlarla desteklenerek işletme bünyesinde yerini bulmuştur. 90’lı yıllarda küresel ısınma ve iklim değişikliği ile mücadele kapsamında imzalanan “Kyoto Protokolü”, 2015 yılı 21. Taraflar Konferansı’nda (COP21) kabul edilen “Paris Anlaşması” ve 2016 yılında yürürlüğe giren “Birleşmiş Milletler Sürdürülebilir Kalkınma Amaçları” ile global anlamda bireysel alandan iş dünyasına yayılmıştır. Zorunluluklar ile başlayan uygulama alanı isteğe bağlı olarak da uygulama alanı bulmaya başlamıştır.

6. sırada yerini alan “Müşteri Deneyimi” gelişimi son 30 yıldır markalar için ön plana çıkan bir yöntemdir. Sunulan hizmet veya ürünün pazardaki yerini konumlandırırken ve marka olma yolunda ilerlerken müşteri geri bildirimlerinin toplanması, satış sonrası hizmetler vb. süreçler ile rekabet avantajı yaratmak mümkündür. Yapay zekâ ve teknolojideki gelişmelerin yansıması olarak sosyal medya ve mobil uygulamalar ile müşteri deneyimi geliştirmek kolaylaşmıştır.

7. sırada yerini alan “İnsan Kaynağına Yatırım” kavramı 19. Yüzyıl başlarında sanayi devrimi, 20.yüzyıl başlarında yönetim bilimlerinin yükselişi ile birlikte rekabet avantajında önemli bir anahtar haline gelmiştir. 2000’ler ile birlikte yetenek yönetimi ve liderlik gelişimi programları ile yetkin veya yetkili insan kaynağının işe bağlılığını arttırarak önemli stratejik katkılar sağlanmaya başlanmıştır. İnsan kaynağına yapılan yatırım kavramı ile daha iç içe geçmiş olan fakat henüz büyümekte olan çoğu işletmede kavramsal veya yöntem olarak yerini bulamayan “İşletme Kültürü Oluşturulması” yukarıda sayılanlardan sonra 8.yöntem olarak düşünülebilir. 1980’lerin başında yönetimlerin literatüründe yer almaya başlayan işletme kültürü kavramı ile başarılı işletme kavramları bir bütün olarak değerlendirilebilir.

Stratejik Büyümede 8. Yöntem: “İşletme Kültürü Oluşturma ve Yönetme”

İşletmeler büyüme stratejilerini geliştirirken öncelikle dış imajını ve uzun vadeli başarıyı hedeflerler. Fakat kalıcı büyüme ve sağlam temeller aynı zamanda iç dinamiklerde de başarıyı elde etme ile gelişir. İç dinamiklerle büyüme hedefini yakalamak için işletmenin kuruluşundan bu yana hikayesini ve geleceğe yönelik stratejik hedeflerini de kapsayan bir İşletme Kültürü oluşturmak önemli ve gereklidir. Belirlenen stratejik büyüme ve hedefler ile birlikte bu yöntem için birlikte uygulama alanı oluşturulmalıdır.

İş yerindeki kültür özetle; ekip üyelerinin şirketinizin değerleri, inançları ve kurumsal politikalarına göre birbirleriyle etkileşim kurma biçimidir.

İşletme kültürünün oluşumu; işletmenin kurucuları, ortakları ve üst yönetimden başlayarak tabana kadar yayılan; kuruluş aşamasında temelleri atılarak prosedür, iç yönetmelikler ve işletme içi sosyal uygulamalar ile sürekli desteklenen; sürekli izlenen ve sonrasında denetlenen bir mekanizma olarak geliştirilmelidir. Bu bağlamda en önemli adımlardan ilki işletmenin vizyon ve misyonu işletme kültürünü yansıtan unsurları da içerecek şekilde belirlenmelidir.

İşletme kültürüyle ilgili hedef ve uygulamalar hem çalışanların mutluluğunu hem de şirketin uzun vadeli başarısını doğrudan etkiler. Bu yüzden stratejik hedefler ile uyumlu ve destekleyici bir işletme kültürü oluşturmak, korumak ve yönetmek önemlidir. İşletme kültürü bazı iç dinamikleri sağlamalıdır. Bunlardan öncelikli olanları şu şekildedir:

İşletme Kültürü;

  • Çalışan bağlılığını güçlendiren ve yetenekli kişileri bünyesinde tutmayı sağlayan unsurlar içermelidir.
  • Çalışanların daha etkili çalışmasını ve performanslarını arttırmasını sağlamalıdır.
  • Rekabet avantajı sağlayacak farklı ve güçlü argümanları barındırmalıdır.
  • Krizlerde ve değişim dönemlerinde esnek ve güçlü argümanlar ile işletme dayanıklılığını sağlamalıdır.
  • Müşteri deneyimi ve marka sadakatini sağlayan argümanları barındırmalıdır.

Günümüzde işletmeler stratejik hedefler ile büyüme sağlarken bazen sonuç “Hızlı Büyüme” şeklinde gerçekleşebilir. Bu işletme için olumlu ve önemli bir gelişme sağlar fakat bu paralelde işletme kültürü de aynı hızda gelişmezse, şirketin uzun vadeli başarısını tehdit eden “Kimlik Kaybı, Çalışan Bağlılığının Azalması, İç İletişim Kopukluğu, Liderlik Açığı, Verimlilik ve Motivasyon Kaybı” gibi bazı riskler ortaya çıkabilir.

Bunun için dışa dönük stratejik hedeflerle birlikte işletme kültürüne yönelik stratejiler belirlenmelidir. Bunlardan bazıları şöyledir:

  • İşletme kültürü “Stratejik Bir Öncelik” haline getirilmeli; hızlı büyümeye rağmen değerleri, misyonu ve vizyonu koruyacak süreçler oluşturulmalıdır.
  • Şirket içinde belirlenen lider çalışanlar işletme kültürüne hizmet “Kültür Elçileri” olarak yetiştirerek, işletmeye sonradan gelen çalışanlara rehberlik ederek kültürün yayılması sağlanmalıdır.
  • Düzenli şirket içi toplantılar, online platformlar ve liderlerin çalışanlarla doğrudan iletişime geçtiği mekanizmalar oluşturularak “İç İletişim” güçlendirilmelidir.
  • Büyüme sürecinde çalışan mutluluğunu ön planda tutan programlar (mentorluk, eğitimler, ödüllendirme sistemleri) geliştirerek “Çalışan Deneyimine Yatırım” yapılmalıdır.
  • Çalışanların değişime adapte olmasını sağlamak için geri bildirim kültürü oluşturularak ve yenilikçi fikirler teşvik edilerek “İnovasyon ve Esneklik Kültürü” güçlendirilmelidir.

İşletme Kültürünün Denetimi

İşletmelerde kültür denetimi, organizasyonun uzun vadeli varlığı için kritik bir öneme sahiptir. Etkin bir denetim ile kurum kültürü güçlendirilerek çalışan memnuniyeti ve verimlilik artırılabilir. “Kültür Denetimi” işletmelerin organizasyonunda nasıl yönetildiğini, çalışanların bu kültürün nasıl deneyimlediğini ve şirketin hedeflerini ve değişiklikleri ile ne kadar uyumlu olduğunu gösteren bir iç denetim mekanizmasıdır diyebiliriz.

Kültür denetimi özetle; organizasyonun güçlü ve zayıf yapısını belirleyerek, yapılması gerekenleri yapma ve kültürel uyumsuzlukları gidermeyi tamamlar. Bu, özellikle organizasyonel değişimlerde, krizlerin kontrolünde ya da yeni ilaçlarında önemli bir araç olabilir.

  • Kültür denetiminde, şirket değerleri, normları, inançları, davranış biçimleri ve liderlik tarzları gibi unsurlar analiz edilir.
  • Kültür denetimi, organizasyonun değerleri ile işletme kültürü aradaki uyumsuzlukları ortaya çıkarır. Bu şekilde organizasyonel verimliliği artırmaya ve daha iyi bir iş performansını elde etmeye yardımcı
  • Çalışanların şirketlerine bağlılığının eksik olduğu noktaları tespit ederek, çalışan odaklı ve motivasyonu artırma stratejilerinin geliştirilmesine yardımcı olur.
  • Kültürel denetim, iletişim kanallarındaki aksaklıkları tespit ederek eksikliklerinin giderilmesine hizmet eder.
  • Kültür denetimi, liderlik tarzlarını inceleyerek, yöneticilerin çalışanlarına daha etkili bir şekilde iletişim kurmalarına yardımcı olur.
  • Kültür denetimi, organizasyonların kültürlerinde değişim yaratmalarına yardımcı olabilir.

Kültür denetimi yaparken işletmeler bazı zorluklar ile karşılaşılabilir:

  • Kültür denetimi, çalışanların kültür algıları, bireysel deneyimlerine ve geçmişlerine göre değişiklik gösterebileceğinden denetimde anlamlı ve güvenilir verilerin elde edilmesini zorlaştırır.
  • Kültür denetimi, değişimi tetikleyebilir, ancak bu değişimin artması genellikle zordur ve etkili bir liderlik gerektirir.
  • Kültür denetimi, ayrıntılı bir raporlama ile belirli bir süre gerektirir. Yeterli zaman ve kaynak yaratmak da zorluklarla karşılaşılabilir.
  • Kültür, soyut bir kavram olduğu için, objektif ölçüm yapmak zor olabilir. Kültürün sonuçları için kullanılan araçlar genellikle niteliktir ve bu da daha geniş ve somut sonuçlar elde etmeyi zorlaştırabilir.

Büyüyen İşletmelerde Kültürün Etkisi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGünümüzde işletmenin sürekliliği ve stratejik büyüme için kurumsallaşmak, “İşletme Kültürünü Oluşturmak” ihmal edilmemeli ve hem hedef hem yöntem hem de politika olarak uygulanmalıdır.

“Büyüme ve kültürü dengede tutmak zordur ama imkânsız değildir.”

Burcu USLULAR

 

Kaynakça*

*İlgili yayınlardan derleme olarak yazılmıştır, bu nedenle bire bir atıfta bulunulmamıştır.

Şirketlerin ve Liderlerin Sessiz Düşmanı: Karar Yorgunluğu

Yazar:
Efsun Yüksel Tunç
-
şirketlerin Ve Liderlerin Sessiz Düşmanı Karar Yorgunluğu
Şirketlerin ve Liderlerin Sessiz Düşmanı: Karar Yorgunluğu

Şirketlerin ve Liderlerin Sessiz Düşmanı: Karar Yorgunluğu

M.Efsun Yüksel Tunç

Gün içinde kaç karar verdiğimizi hiç düşündünüz mü? Sabah hangi kıyafeti giyeceğimizden, kahvemizi nasıl içeceğimize, önemli bir iş stratejisini belirlemeye kadar sürekli bir karar döngüsü içindeyiz. Ancak bu karar verme süreci, düşündüğümüzden çok daha fazla enerji tüketiyor ve zamanla “karar yorgunluğu” dediğimiz bir duruma yol açıyor. Özellikle iş dünyasında yöneticiler, liderler ve ekipler için bu durum fark edilmeden iş süreçlerini baltalayabilir. Peki, karar yorgunluğu nedir ve nasıl önüne geçebiliriz?

şirketlerin Ve Liderlerin Sessiz Düşmanı Karar Yorgunluğu
Şirketlerin ve Liderlerin Sessiz Düşmanı: Karar Yorgunluğu

Karar yorgunluğu, gün boyunca verilen kararların zihinsel kaynaklarımızı tüketmesi sonucu ortaya çıkan bilişsel tükenmişlik durumudur. Beynimiz her karar aldığında bir miktar enerji harcar ve gün içinde yüzlerce karar vermek zorunda kaldığımızda, akşam saatlerine doğru yorgunluk başlar.

Bunu basit bir örnekle açıklayalım: Sabah enerjiniz yüksekken zor ve stratejik kararlar almak size kolay gelir. Ancak gün ilerledikçe, önemsiz görünen kararları bile vermekte zorlanırsınız. Bu yüzden bazı yöneticilerin akşam saatlerinde kritik kararlar almak yerine kararları ertelediğini veya en kolay seçeneği seçtiğini gözlemleyebiliriz.

Karar yorgunluğu, verimsizlikten hatalara ve hatta iş kayıplarına kadar birçok olumsuz sonuca yol açabilir. Büyük liderlerin, rutin işlerini sadeleştirerek veya aynı kıyafetleri giyerek bu yorgunluğu en aza indirdiğini duymuşsunuzdur. Mark Zuckerberg’in sürekli aynı gri tişörtü giymesi ya da Steve Jobs’ın ikonik siyah kazağı da tam olarak bu yüzden.

Karar yorgunluğu, liderler ve ekipler için risk oluşturur. Yorgunluk, muhakeme yetimizi azaltır. Günün sonlarına doğru verilen kararların daha hatalı olmasının temel sebebi budur. Birçok lider, akşam geç saatlerde yapılan toplantılarda verilen kararların ertesi gün gözden geçirilmesi gerektiğini fark etmiştir. Bazen en büyük risk, hiç karar almamaktır. Karar yorgunluğu yaşayan yöneticiler, risk almaktan kaçınarak işleri sürüncemede bırakabilir. Bu da fırsatların kaçmasına ve iş büyümesinin yavaşlamasına yol açar.

Zihinsel enerji azaldıkça, önemli stratejik kararlar almak yerine küçük, önemsiz detaylara takılabiliriz. Büyük resmi görmek zorlaşır ve enerjimiz tükenmişken gereksiz konulara fazla odaklanabiliriz. Bir liderin karar almakta zorlanması, ekibe de yansır. Belirsizlik arttıkça, ekiplerin motivasyonu düşer ve iş süreçlerinde duraksamalar yaşanır.

Peki, bu durumu nasıl yönetebiliriz? İşte karar yorgunluğunu azaltmak ve iş süreçlerini daha verimli hale getirmek için kullanabileceğimiz 5 etkili yöntem:

  1. Kararları Kategorize Etmek

Her karar aynı öneme sahip değildir. Stratejik ve kritik kararlarla günlük rutin kararları ayırarak önceliklendirme yapmak gerekir. Örneğin, hangi e-postaya yanıt vereceğinizi saatlerce düşünmek yerine, önemli kararlarınıza odaklanmalısınız.

  1. Sabah Saatlerinde Zor Kararları Vermek

Enerjinizin en yüksek olduğu zaman diliminde en kritik kararları almayı alışkanlık haline getirin. Önemli toplantıları ve kararları günün erken saatlerine planlamak, daha sağlıklı sonuçlar doğuracaktır.

  1. Gereksiz Seçenekleri Ortadan Kaldırmak

Günlük rutinlerinizde gereksiz seçimleri azaltarak zihinsel enerjinizi koruyabilirsiniz. Örneğin, öğle yemeğinde ne yiyeceğinizi önceden belirlemek veya belli bir kıyafet düzeni oluşturmak, karar yorgunluğunu azaltacaktır.

  1. Yetki Devretmek ve Otomasyonu Kullanmak

Her kararı tek başınıza almak zorunda değilsiniz. Ekibinize güvenin ve bazı kararları devredin. Ayrıca, dijital araçlardan faydalanarak tekrar eden işleri otomatikleştirin.

  1. Mola Vermeyi Hatırlamak

Araştırmalar, kısa molaların karar verme yetimizi güçlendirdiğini gösteriyor. Beynimizi sürekli meşgul etmek yerine, küçük aralar vererek zihinsel yenilenmeyi sağlamak, daha sağlıklı kararlar almanıza yardımcı olacaktır.

İş dünyasında başarılı olmak, sadece doğru kararları almakla değil, karar süreçlerini akıllıca yönetmekle mümkündür. Karar yorgunluğu, fark edilmediğinde şirketlerin sessizce büyümesini engelleyen büyük bir risk haline gelir. Ancak doğru stratejilerle bu riski yönetmek ve daha verimli bir çalışma ortamı oluşturmak elimizde.

Biz de iş hayatımızda bu farkındalığı kazanarak, enerjimizi en değerli kararlarımıza yönlendirebiliriz. Aklımızda tutalım, her karar bir maliyet içerir. Önemli olan, enerjimizi en iyi kullanarak uzun vadeli başarıyı sağlamaktır. Peki siz, karar yorgunluğunu yönetmek için hangi stratejileri uyguluyorsunuz?

M.Efsun Yüksel Tunç

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

İklim Değişikliği Raporu: Yatırımcılar İkili İklim Riskleriyle Karşı Karşıya

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber İklim Değişikliği Raporu Yatırımcılar İkili İklim Riskleriyle Karşı Karşıya

İklim Değişikliği Raporu: Yatırımcılar İkili İklim Riskleriyle Karşı Karşıya

Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber İklim Değişikliği Raporu Yatırımcılar İkili İklim Riskleriyle Karşı KarşıyaAllianz Trade tarafından hazırlanan İklim Değişikliği Raporu’na göre, şirketler her geçen gün artan bir iklim riski ile karşı karşıya. Rapora göre, iklim riskine ilişkin izleme listesine alınacak sektörlerin başında gayrimenkul, otomotiv, tarım, enerji ve ağır sanayi geliyor. 

Allianz Trade’in sürdürülebilir ekonomiye geçişin yarattığı risklerin ele alındığı İklim Değişikliği Raporu’na göre, hızlı politika değişiklikleri, teknolojik yenilikler, gelişen piyasa davranışları şirketler açısından önemli kırılganlıklara neden olabilir. Aşırı hava koşulları, yükselen deniz seviyeleri, uzun süreli kuraklık veya sıcağa maruz kalan işgücünde meydana gelen verimlilik kaybı gibi risklerle karşı karşıya olan iş dünyasında bazı varlıkların ömrü beklenen yaşam döngüsünden önce son bulacak. Rapora göre, iklim riskine ilişkin izleme listesine alınacak sektörlerin başında ise gayrimenkul, otomotiv, tarım, enerji ve ağır sanayi geliyor.

Şirketler İklim Risklerinin Potansiyel Etkisini Değerlendirmeli

Allianz Trade tarafından hazırlanan raporda; iklim riskine ilişkin izleme listesine alınacak sektörlerin başında gayrimenkul, otomotiv, tarım ve ağır sanayi geliyor. Bu sektörlerin daha katı enerji standartları, hızlı teknolojik gelişmeler ve daha sıkı düzenleyici tedbirler nedeniyle giderek daha kırılgan hale geldiği belirtiliyor. Bu nedenle, yatırımcıların, iklim risklerinin portföylerine potansiyel etkisini tam olarak değerlendirebilmeleri için portföylerini sektörler bazında yeniden gözden geçirmeleri gerektiğine raporda değiniliyor.

Enerji Sektörü Artan Kırılganlıklarla Karşı Karşıya

Allianz Trade İklim Değişikliği Raporunda; genel olarak, teknoloji ve sağlık sektörlerinin hem ABD hem de Avrupa’daki tüm iklim geçiş senaryoları altında dayanıklılık gösterdiği, enerji sektörünün ise artan işletme maliyetleri ve düzenleyici baskılar nedeniyle artan kırılganlıkla karşı karşıya olduğu bilgisi yer alıyor.

Rapora göre; ABD’de, sağlık hizmetleri ve tüketim harcamalarına yönelik şirket değerlemelerinde, her bir şirkette kabaca ortalama yüzde 16 oranında düşüş olurken, yenilenebilir enerji ve kritik malzemeler yoluyla kısmi adaptasyonlarını gerçekleştirmiş olan enerji sektörlerinde şirket değerlemelerinde yaklaşık yüzde 6 ile yüzde 7 oranında daha az düşüşler olması bekleniyor. Avrupa’da ise gayrimenkul sektöründe şirket değerlemeleri yüzde 40’lık ciddi bir darbe alırken, yüzde 26,3 ile telekomünikasyon ve yüzde 24,8 ile temel tüketim malları sektörlerinde şirket değerlemelerinde büyük düşüşler olacağı raporda belirtiliyor. Yine rapora göre diğer sektörlerle karşılaştırıldığında, temel kaynaklar ve teknoloji daha iyi durumda görünse de bu rakamların agresif iklim politikaları altında her sektörün karşı karşıya olduğu farklı kırılganlıkları vurguladığı hatırlatılıyor.

İyi düzenlenmiş bir geçişin, her iki bölgede pazar aksaklıklarının ölçeğini ve hızını azaltmaya yardımcı olabileceğine raporda dikkat çekilirken, ICR (International Carbon Registry-Uluslararası Karbon Sicili) yöntemi ile yapılan değerlemelerde düzenli bir geçiş argümanının daha da açık hâle geldiği belirtiliyor. Raporda, Net Zero 2050 senaryosunun, sağlık ve ihtiyari tüketim malları gibi sektörlerde değerlemelerde önce düşüşe neden olmasına rağmen, uzun vadede ekonomik dayanıklılık sağlayan tek senaryo olduğunun altı çiziliyor.

Proaktif Risk Yönetimi Önemli

Allianz Trade İklim Değişikliği Raporu’nda verilen bilgilere göre; hızlı iklim değişikliği çağında portföy değerini uzun vadede korumak için proaktif risk yönetimi zorunlu hale geliyor. Kapsamlı senaryo analizlerine hızlı uyarlanabilir stratejilerin erken benimsenmesinin, yatırımcıların şirket varlıklarının değer kaybetmesi riskini azaltmalarına yardımcı olabileceği raporda yer verilen bilgiler arasında.

Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber İklim Değişikliği Raporu Yatırımcılar İkili İklim Riskleriyle Karşı Karşıya Rapora göre; yatırımcılar, portföylerini, ortaya çıkan iklim politikalarına ve piyasa dinamiklerine hızlıca uyum sağlayacak şekilde konumlandırdıklarında, sadece potansiyel kayıpları sınırlamakla kalmıyor, aynı zamanda büyüyen yeşil ekonominin sunduğu fırsatlardan da yararlanabiliyor.

 

 

  • – – – – – – – – – – – – – – – – – – – – –
İnteraktif Satış Eğitimi Yöneticiler Için Ileri Seviye Kurumsal Satış Eğitimi
Yöneticiler için ileri seviye Kurumsal Satış Eğitimi

SATIŞ EĞİTİMİ UYGULAMA ÇALIŞMALARI

SATIŞ MAKALELERİ

Mutfakta Biri mi Var!!!

Yazar:
Ali Rıza DÖLKELEŞ
-
Mutfakta Biri Mi Var!!! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Mutfakta Biri mi Var!!!

Ali Rıza DÖLKELEŞ

Mutfakta Biri Mi Var!!! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSon yıllarda yükselen yıldız Turizm ve dolayısı ile Otelcilik. İş kolları arasında iş imkânlarına baktığımızda açılan tesislerin ve yapılan yatırımların büyüsü, otelciliğe talebin artmasını sağlamıştır. Bu talepler arasında departman olarak da başı çeken otelcilikte aşçılık sanatı olmuştur. Bu bizim açımızdan sevindirici tabi ki burada tesislerimizde mutfaklarımızın gelmiş olduğu son nokta çok önemli. Bunları sayacak olur isek klimalı ortam, akıllı fırınlar, son sistem ekipmanlar, soğutuculu büfeler vb. eski mutfaklarımız ile şu anki mutfaklarımız arasında gece ile gündüz gibi fark var. Eski mutfaklarda çalışma imkânlarımız çok daha ağır tamamen beden gücü ile işler çıkıyor idi teknik çok fazla yok idi. Bunun içinde o zamanlarda aşçılık sanatına ilgi çok yüksek değildi. Ama şuan ki geldiğimiz nokta ise çok daha farklı yeni trend otelcilik de en çok istenilen bölüm mutfak ve dolayısıyla aşçılık sanatı olmuştur.

Şu anda açılan ve açılacak tesisler ile beraber çok ciddi bir şekilde aşçı sıkıntısı oluşmakta. Bu sıkıntıdandır ki oteller arasında ciddi bir şekilde aşçı sirkülâsyonu yaşanmakta. Bu transferlere baktığımızda iki başlıkta oluşuyor; birincisi ise kademelerin çok hızlı verildiği daha iki yıllık komiye usta olarak başka tesiste işe başlıyor. Ya da iyi olan bir usta hemen başka bir meslektaşımız tarafından transfer ediliyor. Sistem ve düzen açısından bu değişimlere bakıldığında biraz sıkıntılı görüyorum. Emek verdiğiniz yetişmesinde büyük katkı sağladığınız ustayı başka bir tesisten meslektaşımız transfer ediyor. Bu transferler biraz daha iki şef arasında iletişim kurularak olmasında fayda görüyorum. Tabi ki bu transferlerin önüne geçilemeyeceği imkânsız günümüz ekonomi devri biraz daha fazla maddi manevi imkân olduğunda hemen geçiş oluyor.

Burada üzerinde durulması gereken konu bu geçişlerde bıraktığı yeri sıkıntıya düşürmeden olmasına dikkat etmek gerekir. Aksi taktirde bu işi yaptığımız sürece her zaman bu olumsuzluk karşımıza çıkacaktır. Hiç unutmamalıyız ki Turizm ne kadar büyük olsa da bir o kadarda küçük bu gün o tesiste çalıştığımız kişiler yarın başka bir tesiste karşımıza çıkacaktır. Onun için bu değişimlerde kapıları kapatmamak işim bitti nasıl olsa diye düşünmemek gerekir.

Ben aşçılık sanatını çok renkli buluyorum. Şöyle düşünün her gün sabah kalktığımızda bir Dünya kuruyoruz ve bu Dünyayı akşam bozuyor yarın tekrar bir Dünya daha kuruyoruz. Bu günün başarısı yarına kefil olmuyor. Zira bu başarı her gün olmalı ve de artmalı. Aksi taktir de başarılı olamazsınız. Yemeğin önemi insanoğlunda çok büyük yeri vardır. Yemek keyiftir, güzelliktir burada biz şeflere çok büyük iş düşüyor bu keyfi yaşatmak için bütün yeteneklerimizi bilgimizi kullanarak o canım tabaklarımızı oluşturmalıyız. Devamlı gündemi de takip ederek farklı lezzetler farklı sunumlar oluşturmalıyız. Bu sunumlar ile yemek masalarımız çok daha keyifli olacaktır.

Etrafımıza baktığımızda Aşçılık sanatının hiç ölmeyeceğini devamlı çıkışını sürdüreceğini açık beyan görebiliriz. İnsanoğlunun doğasında var beslenme. Ne yapar isek yapalım günde üç öğün yemek yiyoruz. Ama az ama çok, ama pahalı ama ucuz; ne olursa olsun beslenmek zorundayız. Hal böyle olunca Aşçılık sanatının önemini görmemek mümkün değil. Tarihimize ve de günümüze baktığımız zaman yemeğin öneminin büyüklüğünü görmekteyiz. Bütün kararlar ‘’ savaş, barış, evlilik, ayrılık, sevinçler v.b.’’ yemek masasında alınmıştır. Bunları göz önünde tutuğumuz zaman, yemeğin ne kadar önemli olduğunu görürüz.

‘’ Sevdiğim Sözler ‘’

Yaşlı kızıl dereli reisi kulübesinin önünde torunuyla oturmuş, az ötede birbiriyle boğuşup duran iki kurt köpeğini izliyorlardı. Köpeklerden biri beyaz biri siyahtı ve oniki yaşındaki çocuk kendini bildi bileli o köpekler dedesinin kulübesinin önünde boğuşup duruyorlardı. Dedesinin gözü önünde tuttuğu yanından ayırmadığı iki iri kurt köpeğiydi bunlar. Çocuk kulübeyi korumak için bir köpeğin yeterli olduğunu düşünüyor, dedesinin ikinci köpeğinin neden illa da siyah ve beyaz olduğunu anlamak istiyordu artık. O merakla sordu dedesine. Yaşlı reis, bilgece bir gülümsemeyle torununun sırtını sıvazladı.

‘’Onlar’’ dedi. ‘’benim için iki simgedir evlat’’.

—”Neyin simgesi’’ diye sordu çocuk.

              “İyilik ile Kötülüğün simgesi. Aynen şu gördüğün köpekler gibi, iyilik ve kötülük içimizde sürekli mücadele eder durur. Onları seyrettikçe ben hep bunu düşünürüm. Onun için yanımda tutarım onları.”

Çocuk, sözün burasında; ’’mücadele varsa, kazananı da olmalı’’ diye düşündü ve her çocuğa has, bitmeyen sorulara bir yenisini ekledi:

—”Peki’’ dedi. ’’Sence hangisi kazanır bu mücadeleyi?’’

Bilge reis, derin bir gülümsemeyle baktı torununa,

—Hangisi mi evlat?

Ben, hangisini daha iyi beslersem o kazanır!’’

 

Mutfakta Biri Mi Var!!! Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemAli Rıza DÖLKELEŞ

Limak Cyprus Deluxe Hotel

Mutfak Yöneticisi / Food Editor

chefard@hotmail.com

1...202122...751751 Sayfanın 21. Sayfası

Bülten Aboneliği

Satınalma Dergisi

© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2022

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni