Eylül ayı, yaz döneminin sona ermesi ve yeni öğretim yılının başlamasıyla ayrı bir önem taşıyor. Çocuklu ailelerin gündemi hem okul hem de iş yoğunluğu arasında bölünmüş durumda. Öncelikle herkes için verimli ve başarılı bir öğretim yılı diliyorum. Yaz aylarında izinler nedeniyle geniş katılımlı toplantılar yapılamazken, şimdi ekipler yeniden bir araya geliyor ve son çeyreğin hedeflerini, planlarını değerlendiriyor.
Ülkemizde İdari İşler ve Tesis Yönetimi departmanlarının yükselişine tanıklık ediyoruz. Uzun yıllar yalnızca destek fonksiyonu olarak görülen bu alanlar, günümüzde şirketlerin operasyonel verimliliğini artıran, sürdürülebilirlik hedeflerini destekleyen ve çalışan deneyimini güçlendiren stratejik bir role evriliyor. Artık sadece maliyet kontrolü değil; aynı zamanda kurumların marka değerini yükselten, riskleri minimize eden ve iş sürekliliğini sağlayan kritik bir ortak konumundalar.
Bu dönüşüm, kurumların geleceğe daha güçlü adımlarla ilerlemesinde belirleyici bir faktör haline geliyor. Eylül sayımızda bu stratejik değişimi, idari işler ve tesis yönetiminin kurumsal yapılardaki yükselen değerini ele alıyoruz.
Ticaret Bakanlığı Dış Ticaret Verileri
2025 yılı Ağustos ayında geçen yılın aynı ayına göre;
• İhracat, ihracat %0,9 oranında azalışla 21 milyar 795 milyon dolar,
• İthalat, ithalat %3,9 oranında azalışla 25 milyar 963 milyon dolar,
• Geçen yılın Ağustos ayı dış ticaret hacmi ile karşılaştırıldığında, % 2,5 oranında azalarak 47 milyar 758 milyon dolar olarak gerçekleşti.
2025 yılı Ocak-Ağustos döneminde geçen yılın aynı dönemine göre;
• İhracat, % 4,3 oranında artarak 178 milyar 112 milyon dolar,
• İthalat, % 5,6 oranında artarak 238 milyar 183 milyon dolar,
• Dış ticaret hacmi, % 5,1 oranında artarak 416 milyar 295 milyon dolar olarak gerçekleşti. (ticaret.gov.tr)
Küresel İmalat PMI Yukarı Yönlü Ağustos 50.9
Geçen ay ile bir karşılaştırma yapıldığında tüm dünyada imalat PMI verilerinde hafif bir yükselmeden bahsedebiliriz.
Ağustos 2025 S&P Küresel İmalat PMI 50,9 olarak gerçekleşti.
Ülkeler bazında İmalat PMI verileri: ABD 53, Avrupa Bölgesi 50.7,
Japonya 49.7 Almanya 49.8, Fransa 50.4 ve Çin 50.5 oldu.
İstanbul Sanayi Odası PMI verisi ise 47.3’e yükseldi.
Konteyner Yük Endeksleri
Küresel Konteyner Yük Endeksi % 6’lık artış ile 2003.6 Dolara yükselirken, FBX 13 Çin/Uzakdoğu-Akdeniz Güzergâh Endeksi % 3’lük düşüşle 2.946 dolara geriledi.
Drewry Konteyner Yük Endeksi Eylül 2025 ilk hafta itibariyle % 1 düşüşle 40ft konteyner başına 2.104 dolara geriledi. Şangay-Roterdam 2.385 Dolar, Şangay-Los Angeles % 8 artarak 2.522 Dolara geldi.
Şirketler için Eğitim Programları
Şirketlerin ihtiyaçlarına özel tasarladığımız eğitim programlarımızla hem güncel iş dünyası trendlerine hem de geleceğin yetkinliklerine odaklanıyoruz.
o Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Eğitimi ile operasyonel riskleri minimize etmeye ve ekiplerinize pratik beceriler kazandırmaya yardımcı oluyoruz.
o Sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi ve sürdürülebilir satınalma (ISO 20400) eğitimi ile şirketlerin sürdürülebilirlik yolculuğunda güçlü adımlar atmasını destekliyoruz.
o Yapay Zeka Okur Yazarlığı, Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde Yapay Zeka Uygulamaları Eğitimi’ne göstermiş olduğunuz yoğun ilgi için teşekkür ederiz.
Dijital Üyelik ile satınalma ekibinizi geliştirin.
Şirket olarak dergi arşivine (153 sayı), e-kitap, sektör raporları ve gelecek bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Şirket ve kişisel dijital abonelik seçeneklerini incelemek için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfamızı ziyaret edebilirsiniz.
Katkı veren tüm yazarlarımıza teşekkür ederim.
Keyifli okumalar,
Prof. Dr. Murat ERDAL
Editör
editor@satinalmadergisi.com
İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir mi?
Lütfi İNCİROĞLU
İşçinin hastalık, kaza veya gebelik ve doğum sebebiyle istirahat raporlu olduğu süre iş sözleşmesinin askıda olduğu süre olarak kabul edilmektedir.
Bu süre içinde işçinin iş edimini sunma işverenin de ücret ödeme yükümlülüğü bulunmamaktadır. Askı süresi (istirahat raporlu) içinde işçi Sosyal Güvenlik Kurumundan geçici iş göremezlik ödeneği alır. İşçi raporlu iken iş görme borcuna bağlı olarak işçiden bir soruşturma kapsamında savunma istenip istenmeyeceği tartışma konusudur. İşçinin dürüstlük kuralları çerçevesinde işvereni tarafından talep edilen savunmayı ruhen ve bedenen uygun olması halinde vermesi beklenir. Ancak işçinin savunma veremeyecek derecede hasta olması halinde de işverenin savunma istemesi beklenemez.
Konuyla ilgili Danıştay 12.Dairesi’nin daha önce verdiği bir kararda bir öğretmenin raporlu iken müfettişler tarafından savunması istenmesine rağmen vermemesini yasalara aykırı bulduğunu ve söz konusu kişinin savunmayı yazılı ya da vekil aracılığı ile yapabileceğini belirttiğini ifade etmemiz gerekiyor. Ancak bu karar elbette ki 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’na tabi personel için verilmiş bir karardır. 4857 sayılı İş Kanununa tabi olan işçiler bir iş sözleşmesine dayanarak çalıştıkları için işçinin istirahat raporlu olduğu sürede iş görme borcu askıda olduğundan bu süre içinde bu borcun yerine getirilmesi ile ilgili savunma istenip istenmeyeceği önem taşımaktadır.
Uygulamada işçinin iş sözleşmesi askıda iken örneğin işçi istirahat raporlu iken iş sözleşmesinin feshedilip edilemeyeceği ile ilgili mevzuatımızda belirli düzenlemeler bulunmaktadır. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/I-b maddesinde“…işçinin hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı; belirtilen hallerin işçinin işyerindeki çalışma süresine göre 17 nci maddedeki bildirim sürelerini altı hafta aşmasından sonra doğar….” kuralına göre işverenin bildirimsiz fesih hakkının söz konusu olduğu düzenlenmiştir. Ancak süreli fesih bildirimlerini askı süresi içinde de kullanmak mümkün olmakla birlikte, bildirimlerin askı süresi içinde hüküm doğurmayacağı ancak askı süresi sonunda hüküm doğuracağı konusunda öğretide görüş birliği bulunmaktadır.
Bu kapsamda, süreli fesih bildiriminin askı süresinde de (raporlu, izinli) kullanılması mümkündür. İşçinin iş sözleşmesi raporlu (istirahatli) olduğu süarede askıda olduğu için söz konusu olan fesih bildirimi raporun bitim tariahinde hüküm ve sonuç doğurur (TBK, m. 432/6). Örneğin işçi yıllık ücretli izinli ya da istirahat raporlu iken süreli fesih bildiriminde bulunulabilir ancak fesih bildirim süreleri yıllık ücretli iznin ya da istirahat raporunun bitiminden itibaren işlemeye başlar. Örneğin yıllık izin süresi içinde sözleşmenin işveren tarafından feshedilmesi halinde, fesih bildirim süresi ile yeni iş arama izni yıllık izin süresi ile içiçe giremez (İşK m.59/II).
Ancak, haklı nedenle fesihlerde raporlu olunan süre içinde iş sözleşmesinin feshi mümkün olabilecektir. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun “işverenin haklı nedenle derhal fesih hakkı” başlığını taşıyan 25/I-b maddesinde yer alan “…işçinin hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı; belirtilen hallerin işçinin işyerindeki çalışma süresine göre 17 nci maddedeki bildirim sürelerini altı hafta aşmasından sonra doğar….” kuralına göre işverenin bildirimsiz fesih hakkının söz konusu olduğu düzenlenmiştir.
Sonuç olarak, işçinin raporlu olduğu süre içinde iş sözleşmesi askıda olduğu için bu süre içinde savunma istenmesi hukuka uygun olmaz. Çünkü, askı süresi içinde temel edimlerden olan iş görme borcu askıya alındığından, bu borcun yerine getirilmesi ile ilgili savunma istenmesi uygun değildir.
Ayrıca, belirsiz süreli iş sözleşmelerinde, askı durumunda bildirim sürelerinin işlemeyeceği ile ilgili de öğretide görüş birliği bulunmaktadır. Askı döneminde süreli fesih hakkı kullanılabilir, ancak bu süre içinde bildirim süreleri işlemez. Bildirim süreleri askı döneminin sona ermesinden sonra işlemeye başlar. Bu kapsamda, işveren askı döneminde bildirim süresine ilişkin ücreti peşin ödeyerek işçinin iş sözleşmesini derhal sona erdiremez. Böyle bir fesih beyanı askı döneminin sonunda hüküm doğurur[1].
Lütfi İNCİROĞLU
[1] ERTÜRK, Şükran, İş ve Sosyal Güvenlik Hukuku Pratik Çalışmaları, 6. Baskı, Ankara 2018, s.150.
İhracatın seyrini etkileyen önemli kalemlerden bir tanesi enflasyon desem yanlış olmaz değil mi ? Tabii ki tek etken enflasyon değildir.
Yazımızın başlığına; “Faiz, İhracat, Döviz üçlüsü” dedim ama dümenin başında enflasyonun olduğunu söylemek gerekir. Enflasyonun her üç isimde hatırı sayılır etkisi olduğu bir gerçek.
Enflasyonun faizi arttıracağını,
faizlerin artmasının dövizi frenleyeceğini,
frenlenmiş dövizin ise ihracatın hızını keseceği
zincirleme bir etkileşim vardır.
O halde;
Yüksek faizin
İhracatın yavaşlamasının
Faizlerin seviyesinin
Çalışanların yaşam kalitesi ve refahının
nasıl olacağının tek müsebbibi “enflasyondur”
Suçluyu başka tarafta aramayalım. Suçlu ayağa kalk…
Asıl suçlu “enflasyondur”
Enflasyon Masum Değil Suçludur
Suçluyu başka mecralarda ararken, meğerse bizimle kol kola gezen enflasyon gerçek suçlu imiş. Öylesi bir sinsi yaklaşım gösteriyor ki bu enflasyon, cüzdanımızdaki paraya, refah düzeyimize, yaşam standardımıza kadar indiği gibi;
Dövizi gelişimini etkileyen, dövizin yolunu kesen,
Faizin tansiyonunu gereksiz yere yükselten,
Dövizin gelişmesini engelleyip, faizin tansiyonunu yükseltmekle birlikte ihracatın hızını kesen
Hiç de masum olmayan işte bu enflasyondur.
Enflasyon, Faiz, Döviz Maliyeti Etkiler, Maliyet De İhracatın Seyrini
“Al bir taş, nerene dayarsan daya” diye bir söz vardır. Faizi tutsak, dövizi mi tutsak yoksa ihracatı mı desteklesek? Hepsi bir arada olmuyor maalesef.
Dövizi düşük tutsak ve dizginlesek; hem ithalat şahlanır, hem de ihracatı baltalarız,
Faizi düşük tutsak; ülkemize sıcak para gelmez ki dövize ihtiyacımız var ülke olarak, ancak üretim maliyetleri açısından faizin mutlaka aşağıya çekilmesi gereklidir.
Enflasyonu düşük tutsak… Hadi tutun, asıl olması gereken enflasyonun düşük tutulması. Tabii rasyonel bir zeminde enflasyonun düşük tutulması için gereken adımların atılması gerek. Laf ola beri gele değil. Yani hedef enflasyon % 26-29 aralığında kalacak deyip emlak vergisi değerlendirmesine baz olacak rakamların % 2.000 civarı arttırılması, ve faizlerin hala % 47 ila % 50 arasında seyretmesiyle şu baş belası enflasyon maalesef düşmez.
Günümüzde ihracatımız arzu edilen düzeyde değilse, bunun belli başlı nedenleri;
Faizin yüksekliği ve ürerim maliyetlerinin yüksek oluşu
Üretim maliyetlerinin yüksek oluşundan dolayı ürünlerin birim fiyatlarının da yüksek olmasına neden oluyor
Birim fiyatı yüksek olan ürünlerimizi yurt dışına döviz bazında pazarlamaya çalıştığımızda, dövizin de enflasyon kadar artmaması dolayısıyla, Türk Lirası karşısında düşük kalan döviz üzerinden fiyatlama yapıldığından dolayı ürünlerimizin fiyatı döviz bazında daha fazla pahalı hale gelmekte ve bu defa ürünlerimizin pazarı kaybolmaktadır,
İhracatçılarımız enflasyon kadar artış göstermeyen düşük döviz, yüksek faiz ve enflasyon karşısında adeta eli kolu bağlanmış durumda kalmaktadırlar.
Faizin ve Enflasyonun Düşmesi İçin Havaların Bulutlanmaması Gerekir
İçin havaların bulutlu, fırtınalı, yağmurlu olmaması gerekir.
Dahası;
Her şeyin müsebbibi şu faiz yok mu? İşte o faizle birlikte ülkemiz CDS (Credit Default Swap) puanının da düşmesi gerekir ki o zaman rahat bir nefes alabiliriz.
İçin havaların bulutlu, fırtınalı, yağmurlu olmaması gerekir.
Dahası;
Her şeyin müsebbibi şu faiz yok mu? İşte o faizle birlikte ülkemiz CDS (Credit Default Swap) puanının da düşmesi gerekir ki o zaman rahat bir nefes alabiliriz.
Stellantis ve Tofaş, Hafif Ticari Araç Üretim Anlaşması İmzaladı
Stellantis ve Tofaş, Hafif Ticari Araç Üretim Anlaşması İmzaladı
Stellantis ve Tofaş, Hafif Ticari Araç Üretim Anlaşması İmzaladı
Stellantis ve Tofaş, “K9” modelinin hafif ticari araç ve combi versiyonlarının çoklu enerji platformlarında üretimine yönelik, stratejik bir anlaşma imzaladı. Yeni üretim anlaşması, Tofaş’ın Stellantis Türkiye hisselerini devralma işlemine ilişkin Rekabet Kurumu’nun nisan ayında onay vermesinin ardından geldi.
256 milyon Euro’luk yatırımla hayata geçirilecek K9 projesinin, demonte araçlar (CKD) dahil, yıllık 150 bin adetlik üretim kapasitesiyle, 2026 yılının üçüncü çeyreğinde üretime başlaması planlanıyor. Stellantis ve Tofaş’ın güçlerini bir araya getiren bu proje, sürdürülebilir büyüme ve hızlı dönüşüm yaşayan hafif ticari araç (LCV) segmentinin ihtiyaçlarını karşılamayı amaçlıyor.
Üretim yetkinlikleri ve stratejik vizyonu bir araya getiren bu iş birliği, büyümekte olan hafif ticari araç segmentinin potansiyelinden yararlanmayı hedefliyor. Ayrıca, bölgesel taleplere göre uyarlanmış, müşteri odaklı ve sektöründe öncü mobilite çözümleri sunma konusundaki ortak kararlılığı da pekiştiriyor. Tofaş’ın küresel çaptaki üretim ve Ar-Ge kabiliyetlerini temel alan bu iş birliği, Stellantis’in Orta Doğu ve Afrika bölgesindeki büyümesini sürdüren önemli pazarlarında operasyonel çevikliği ve rekabet gücünü artırmaya yönelik stratejik planını güçlendiriyor. Proje aynı zamanda, Tofaş’ın üretim kabiliyetlerini en iyi seviyede ortaya koyarak, bölge genelinde ihracat hacmini artırma yönündeki ortak hedefi de yansıtıyor.
Stellantis Orta Doğu ve Afrika COO’su Samir Cherfan:
“Bu anlaşma, Koç Holding ile uzun süredir devam eden güvenilir ortaklığımızın bir göstergesidir. Türkiye, Orta Doğu ve Afrika yol haritamızda stratejik bir rol oynamaktadır ve bu iş birliği, bölge müşterilerimize yüksek kaliteli, çoklu markalı ticari araçlarla daha iyi hizmet vermemizi sağlayacaktır” diye konuştu.
Tofaş CEO’su Cengiz Eroldu: “Tofaş, bu yeni projeyle Stellantis’in küresel üretim ağına katkısını genişletmeye devam ediyor. Üretim ile Ar-Ge yetkinliklerimizi daha geniş pazarlara ulaştırmaktan ötürü gurur duyuyoruz” dedi.
Koç Holding Otomotiv Grubu Başkanı Haydar Yenigün:
“Bu önemli proje, ortağımız Stellantis ile Türkiye’nin üretim alanındaki kabiliyetine duyduğumuz güveni yansıtıyor. Otomotiv sektörü için inovasyon, rekabet gücü ve uzun vadeli değer yaratma taahhüdümüzü pekiştiriyor” dedi.
Eğitim Kataloğunu indirebilirsiniz.
ŞİRKET EĞİTİM KATALOĞU
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.
Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
Filo Yönetimi Eğitimi, Binek Araç Kiralama, Satın Alma ve İdari İşler
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri: İçerikleri incelemek için tıklayınız.
Hesap Tabanlı Pazarlama (ABM): Mikro-Hedefleme ile Büyük Fırsatlar
Dr. Ahmet TUZCUOĞLU
atuzcuoglu@istanbul.edu.tr
Geleneksel B2B pazarlama yöntemleri, çoğu zaman karar vericiye ulaşmada yetersiz kalır. Kurumsal satınalma kararları, çok aktörlü ve uzun vadeli süreçler içerdiğinden, pazarlama stratejilerinde daha hassas, hedefli ve ilişki temelli yaklaşımlar şart hale gelmiştir. Bu bağlamda, Hesap Tabanlı Pazarlama (ABM – Account-Based Marketing), kurumsal satınalma karar vericilerine özgü stratejik, hedeflenmiş ve kişiselleştirilmiş iletişim fırsatları sunarak yeniden ilgi odağına yerleşmektedir. Özellikle satış hunisinin tepesinden çok, doğrudan en yüksek potansiyele sahip müşteri profillerine odaklanması, ABM’i hem pazarlama verimliliği hem de satış başarısı açısından öne çıkarıyor.
ABM; önceden belirlenmiş, yüksek değerli hedef hesaplara (firmalara) özel içerikler ve kampanyalar sunmayı hedefleyen, son derece kişiselleştirilmiş bir B2B pazarlama yaklaşımıdır. Geleneksel demografik segmentasyonun ötesine geçerek; karar vericilere, satın alma komitelerine ve hatta bireysel satın almacılara göre özelleştirilmiş mesajlar üretir.
ABM, son yıllarda sadece büyük hesaplara değil, bireysel karar vericilere kadar indirgenen bir yaklaşıma dönüşmüştür. Pophal (2023), bu dönüşümün altını çizerek artık bireysel alıcıların ve mikro-kullanıcı segmentlerinin, geleneksel “hesap” kavramının yerini aldığını vurgulamaktadır. Bu bağlamda başarı, yalnızca doğru kurumu hedeflemek değil, o kurumun içindeki doğru karar vericiyi, doğru mesajla, doğru zamanda yakalayabilmektir.
Kurumsal satınalma kararlarının dijitalleşmeyle daha öngörülebilir ve veriye dayalı hale gelmesi, hesap tabanlı pazarlama (ABM) yaklaşımını yalnızca bir trend değil, stratejik bir zorunluluk haline getirdi. ABM, belirli yüksek potansiyelli hesaplara özel içerikler ve temaslarla yaklaşmayı esas alırken, bu yöntemin B2B satış döngüsünde dönüşüm oranlarını artırdığı net olarak görülüyor. McKinsey’in 2024 tarihli B2B Pulse araştırmasına göre, ABM odaklı çalışan ticari ekipler, geleneksel yaklaşımlara kıyasla %19 daha fazla satış hacmine ulaşmaktadır. Bu, yalnızca pazarlama ROI’si değil; aynı zamanda müşteri sadakati ve ilişki kalitesi açısından da önemli bir artışı işaret etmektedir.
Gartner’ın verileri de bu tabloyu pekiştiriyor. ABM uygulayan şirketlerde pipeline dönüşüm oranı %14 artarken, pazarlama kaynaklı lead’lerin satış tarafından kabul görme oranı %25 yükselmektedir. Forrester Research ise ABM’in etkisini daha erken temas noktasında göstermeye başladığını vurguluyor. B2B şirketlerin %75’i ABM sayesinde satın alma hunisinin daha erken aşamalarında alıcılarla temas kurabildiklerini belirtirken, %65’i bu yöntemin pipeline kalitesini artırdığını ifade ediyor. Özellikle yüksek değerli hesaplara uygulanan mikro-hedefleme, klasik segmentasyon yaklaşımlarına göre çok daha yüksek geri dönüş sağlamakta. Bu yaklaşım yalnızca potansiyel satışları değil, aynı zamanda satış süresini kısaltmakta ve karar alma süreçlerini kolaylaştırmaktadır.
ABM stratejileri, yalnızca pazarlama alanıyla sınırlı kalmıyor. Deloitte tarafından yayımlanan analizler, müşteri deneyimi (CX) yatırımlarının stratejik değerini vurgulamakta. S&P 500 şirketleri arasında yüksek müşteri memnuniyetine sahip firmaların piyasa değerleri, diğerlerine kıyasla 4 kat daha fazla artış göstermektedir. ABM’in bu deneyim stratejisiyle entegre biçimde çalışması, yalnızca hedefli satış değil, aynı zamanda sürdürülebilir müşteri ilişkisi kurma açısından da önem taşır. Accenture (2024) da bu doğrultuda dijital dönüşümle deneyimsel kişiselleştirmenin entegre edilmesinin, müşteri sadakatinde ölçülebilir gelişmeler sağladığını vurgulamaktadır.
Satınalma profesyonelleri, artık yalnızca ürün/hizmet tekliflerine değil, bu tekliflerin nasıl iletildiğine, içeriklerin karar süreçlerine nasıl entegre edildiğine de odaklanmaktadır. ABM, satınalma ekiplerinin ihtiyaçlarına, önceliklerine ve geçmiş satın alma davranışlarına göre özelleştirilmiş bir iletişim sağlar.
Örneğin, bir üretim şirketinin tedarik zinciri direktörüne gönderilecek teklif içeriği; şirketin enerji verimliliği önceliği, önceki dönem karbon ayak izi azaltma hedefleri ve hali hazırda çalıştığı tedarikçilerin performans skorları gibi detaylara göre özelleştirilebilir. Bu, satınalmada klasik teklif mektuplarının ötesinde bir iletişim zeminine işaret eder.
ABM Süreci şu adımlarda gerçekleşir:
Hedef Hesapların Belirlenmesi: Ideal Customer Profile (ICP) analiziyle, yüksek değerli müşteri adayları belirlenir.
Kişiselleştirilmiş İçerik Geliştirme: Alıcı şirketlerin yapısı, sektör ihtiyaçları ve bireysel karar vericilere özel kampanyalar hazırlanır.
Çok Kanallı Entegrasyon: E-posta, LinkedIn, özel davet içerikleri, dijital reklamlar gibi entegre kanallar üzerinden kişiye özel temaslar kurulur.
Performans Takibi: CRM entegrasyonu ve AI destekli analiz araçlarıyla etkileşim, dönüşüm ve satış metrikleri anlık olarak izlenir.
İşbirliğinin Artırılması: Pazarlama ve satış ekipleri satınalma tarafıyla doğrudan iletişim kurabilecek hale getirilir.
Veri Doğruluğunun Kontrol Edilmesi: CRM ve ERP sistemlerindeki alıcı verileri sürekli güncel tutulur.
Joergensen & Fast (2024) tarafından yapılan dikkat çekici çalışmada, yapay zekâ destekli ABM stratejilerinin, özellikle teknolojik endüstriyel ürün ihracatında müşteri kazanımı süreçlerine sürdürülebilirlik kazandırdığı vurgulanmıştır. Yapay zekâ algoritmaları sayesinde müşteri adayı firmaların satınalma davranışları çok daha net analiz edilebilmekte, içerikler alıcının mevcut konumuna ve karar sürecine göre dinamik olarak şekillendirilebilmektedir. Bu da satınalma sürecinin kısalmasına, etkileşim oranlarının artmasına ve sadakat düzeyinin yükselmesine neden olmaktadır.
Spahiu, Maleki Vishkaei ve Grando (2025) tarafından yürütülen niteliksel bir çalışmada, sürdürülebilirlik ve tedarik zinciri dayanıklılığı gibi stratejik değerlerin, ABM çerçevesinde kurgulanan özel anlatılar yoluyla paydaşlara daha etkili şekilde aktarılabildiği görülmüştür. Araştırmada, klasik iletişim tekniklerine kıyasla ABM’in beş stratejik boyutta—benchmarking, inovasyon, bilgi paylaşımı, ağ iş birliği ve stratejik planlama—daha yüksek başarı sağladığı tespit edilmiştir. Bu da ABM’in sadece bir pazarlama aracı değil, aynı zamanda uzun vadeli iş ilişkilerini sürdürülebilir kılacak bir iletişim platformu olarak işlev gördüğünü göstermektedir.
Tüm bu bulgular, ABM’in sadece pazarlama departmanının değil, satınalma birimlerinin de stratejik araçları arasına girmesi gerektiğini göstermektedir. ABM uygulamaları; satınalma uzmanlarının karar süreçlerine erken ve kişiselleştirilmiş veri akışı sağlayarak, tedarikçi seçimi ve değerlendirme süreçlerini daha stratejik hale getirir. Özellikle yüksek hacimli veya karmaşık tedarik projelerinde, hedefli içerik ve ilişki yönetimi satınalmayı daha çevik ve veri odaklı bir hale getirebilir.
Her strateji gibi ABM’in de riskleri vardır. En yaygın hatalardan biri, hesap seçiminde veri eksikliğidir. CRM verilerinin güncel olmaması, doğru karar vericiye ulaşmayı engelleyebilir. Ayrıca, içeriklerin yalnızca otomasyonla oluşturulması durumunda “robotik” bir ton algısı doğabilir. Bu da ABM’in temel hedefi olan güven temelli ilişki kurma sürecine zarar verebilir.
Günümüzde ABM’in başarısını artıran unsurlar arasında, yapay zekâ destekli hedefleme algoritmaları, dinamik içerik üretimi, veriye dayalı kişiselleştirme, CRM ve ERP entegrasyonu, ve en önemlisi etkileşimli iletişim yapıları yer almaktadır. Satınalmaya yönelik ABM stratejileri sadece tekliflerin ve içeriklerin gönderilmesiyle sınırlı değildir; aynı zamanda müşteri yaşam boyu değerini (CLV) maksimize edecek senaryoların da inşasına katkı sunmaktadır.
Tüm bu bulgular ışığında, işletmelerin satınalma departmanlarını hedefleyen ABM stratejilerini hayata geçirirken aşağıdaki konulara dikkat etmeleri kritik önemdedir:
Birey odaklı segmentasyon: Kurumsal hesaplar içinde karar verici bireylerin ihtiyaç, rol ve davranışlarının analiz edilmesi,
Yapay zekâ entegrasyonu: Özellikle içerik kişiselleştirme, zamanlama ve teklif optimizasyonunda AI’dan faydalanılması,
Sürdürülebilirlik anlatılarının dahil edilmesi: Tedarik zinciri dayanıklılığı ve çevresel sorumluluk gibi temaların ABM stratejilerine entegre edilmesi,
Sürekli geri bildirim ve optimizasyon: A/B testleri, CTR, ROAS gibi metriklerle stratejilerin sürekli test edilmesi ve iyileştirilmesi.
Sonuç olarak; ABM, yalnızca bir hedefleme taktiği değil, aynı zamanda kurumsal satınalma ortamında farklılaşmanın ve stratejik değer sunmanın güçlü bir aracıdır. İleriye dönük olarak, ABM’in “dijital yakınlaşma”, “kurumsal duygusal zeka” ve “bireysel bağ kurma” eksenlerinde gelişmesi, bu yaklaşımın B2B pazarlamada daha da vazgeçilmez hale gelmesine neden olacaktır.
Satınalmada artık genel geçer pazarlama mesajları değil, hedef hesaplara özel stratejik iletişim ön plandadır. ABM ile karar vericilere zamanında, bağlama uygun, kişisel önceliklere hitap eden içerikler sunuldukça, yalnızca satış değil, kurumlar arası iş ilişkilerinin kalitesi ve süresi de artış göstermektedir.
Satınalmada doğru kişiye, doğru zamanda ve doğru içerikle ulaşmak; sadece dönüşüm oranlarını değil, marka algısını ve uzun vadeli iş birliklerini de güçlendirir. 2025 ve sonrasında ABM, rekabet avantajı oluşturmanın en kestirme yollarından biri olacak!
Joergensen, T., & Fast, M. (2024). Exploring the application of AI-driven account-based marketing as a sustainable approach for customer acquisition in the export of technological industrial products. International Journal of Export Marketing, 6(4), 435-457.
Pophal, L. (2023). Account-Based Marketing Refines Its Focus: Individual buyers will continue to replace larger accounts as marketing targets. CRM Magazine, 27(5), 20-24.
Spahiu, E., Maleki Vishkaei, B., & Grando, A. (2025). The impact of account‑based marketing approach in shaping impactful narratives on sustainability and resilience. IMPRESA PROGETTO Electronic Journal of Management, (1), 1–20. https://doi.org/10.15167/1824-3576/IPEJM2025.1.1674
Sürdürülebi̇li̇r Tedari̇k Zi̇nci̇ri̇ Yöneti̇mi̇ ve Yeşi̇l Satın Alma Eğitimi
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi yazı dizimiz devam ediyor. Sıralama olarak Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 içerisinde yer alan temel sürdürülebilir tedarik operasyon çevrimimizi takip ediyoruz. (Şekil -1)
Sürdürülebilir Tedarik Operasyon Yönetimi ISO 20400 ve Yeşil Tedarik Zinciri
Sürdürülebilir Satınalma ve Tedarik Zinciri eğitimlerimizde sıkça ele aldığımız konulardan biri, sürdürülebilir tedarikçinin kim olduğu ve hangi özelliklere sahip olması gerektiği oluyor. Bunun yanında, yöneticilerle şu konuyu tartışıyoruz: İş birliği yaptığımız tedarikçilerin sürdürülebilirlik konusundaki farkındalıklarını ve uygulamalarını nasıl geliştiririz? Sürdürülebilir tedarikçileri faaliyet alanımıza ve iş modelimize nasıl entegre edebiliriz? Tüm soruları tek bir makale çatısı altında cevaplamak mümkün değil elbette… O nedenle, yazı dizimizde adım adım incelemeye gayret ediyorum.
Çalıştığımız Şirketler Ne Kadar Sürdürülebilir? Ne Kadar Değil?
Öncelikle bir konuyu bir kez daha hatırlamakta fayda olduğunu düşünüyorum. Tedarikçi ürün ve/veya hizmet üreten bir şirkettir. Tedarikçi şirketin, içerisinde yer aldığı bir sektörü, odaklandığı bir faaliyet alanı vardır. Tedarikçi firma yöneticileri kendi şirketlerinin kimliğini ifade ederken üretici, ambalaj firması, lojistik şirketi veya matbaacı olarak tanımlamaktadır. Alıcılar ise çalıştıkları firmaları; tedarikçi, satıcı, fason, taşeron, yüklenici, distribütör, bayi vb. üst kimliklerle değerlendirmektedir. Paydaş şirkete dışarıdan satın alma perspektifinden bakış ile içeriden bakış arasında fark vardır. Konuyu satın alma bakış açısıyla ele alırken, her ne kadar “Sürdürülebilir tedarikçi kimdir?”, “Sürdürülebilir tedarikçi araştırması ve seçim kriterleri nelerdir?” desek te, işin özü paydaşımızın bir şirket olduğu ve ilişkilerin işletmeler arası ilişki olduğu unutulmamalıdır.
Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir?
“Sürdürülebilir tedarikçi kimdir?” sorusunun özünde paydaşlarımızın sürdürülebilirlik konusundaki uygulamaları ve bu alanda geldiği aşamanın değerlendirilmesi gelmektedir. Uygulamada öncelikle çalıştığımız şirketler ne kadar sürdürülebilir? Ne kadar değil ? sorusunun cevabını net bir biçimde aramalıyız. Diyebilirsiniz ki, “önce iğneyi kendi şirketimize batırsak da sonra paydaşlarımızı mercek altına alsak ve o şekilde hareket etsek daha iyi olmaz mı?” Elbette doğru olan bu yaklaşımdır.
Mevcut tedarikçilerinize sürdürülebilirlikle ilgili rehberlik yaptığınızda, aksiyon ve eğitim planları önerdiğinizde, tedarikçi yöneticileri de karşısında bir rol modeli, örnek şirketi görmek isteyecektir. O nedenle ilk aşama, alıcı firma olarak eksiklerinizi olabildiğince gidermek sürdürülebilir şirket kimliği kazanmaktır.
Sürdürülebilir Tedarikçiler ve Paydaşlarımızla Ortak Dil Kullanımı
Özellikle şirket ve ürünle ilgili standartlar, sertifikalar, belgeler ve mevzuata uyum konularında sektörün önünde olmalısınız. Ancak bu şekilde sektörde saygı duyulan rehber bir şirket kimliğini kazanırsınız. Aksi takdirde tedarikçi şirketi ile ilgili tüm sürdürülebilirlik; örneğin kalite, üretim temelli denetim ve sorgulamalarda, müzakere pozisyonunuz zayıf kalacaktır. Tedarikçi ekibi; peki siz bu konuda ne yaptınız? Nasıl ilerlediniz? diye bir soru sorduğunda cevap vermekte zorlanabilirsiniz.
Tedarikçinize verdiğiniz tatmin edici olmayan cevaplar, sağlıklı ve güvene dayalı bir tedarikçi ilişkisi kurmanızı engeller.
Bu makalede sürdürülebilir tedarikçi seçimini ele alırken aynı zamanda sürdürülebilir şirket olabilmenin gereklerini de analiz etmiş olacağız.
Sürdürülebilir tedarikçi kriterleri ve sürdürülebilir tedarikçi seçimi hemen her sektörün önceliği haline gelmiştir. Değer zinciri boyunca çevre, sosyal ve yönetişim KPI’ları tüm dünyada gündeme oturmuştur.
Dünya pazarlarında var olabilmenin temel gereği sürdürülebilir olmaktan geçmektedir. Bunu yaparken de tek başınıza değil tüm paydaşlarınızla birlikte sürdürülebilir yolculuğuna çıkmak zorundasınız. Kimlerle çalışıyorsunuz? Kimlerden mal ve hizmet alıyorsunuz? Paydaşınızın sürdürülebilirlik konusundaki uygulamaları sizi yakından ilgilendirmekte, operasyonunuzu, pazardaki duruşunuzu, müşteri nezdinde itibarınızı ve doğrudan satışlarınızı etkilemektedir.
Neredeyse tüm ihracat pazarlarımızda müşteri firmalar şirketlerimizin çevre, sosyal ve yönetişim (ESG) uygulamalarını detaylı bir şekilde mercek altına alıyor. Bağımsız otoritelerden, derecelendirme kuruluşlarından (CDP, Ecovadis, Together for Sustainability, vd.) ve denetimlerden (SEDEX SMETA denetimi vd.) geçilmesini talep ediyor. Şirketin sürdürülebilirlik konusunda aldığı mesafeyi, çevre yönetim sistemini, kalite kültürünü, üretim proseslerini, ürün yaşam döngüsünü (LCA), sahip olunan tüm standartları ve belgeleri analiz ediyorlar.
Sürdürülebilir satınalma ve tedarik zinciri hedeflerinizi, iş kültürünüzü, uygulamalarınızı ve raporlarınızı görmek istiyorlar.
Sürdürülebilir Satın alma (Sustainable Procurement) Yönetimi
Sürdürülebilir satın alma yolculuğunda tüm sektörler, ISO 20400 Sürdürülebilir Satınalma Standardı ve uygulamalarını temel almaktadır. Sürdürülebilirlik temelli denetimlerde “sürdürülebilir satın alma ve tedarik zinciri yönetimi” kritik rol oynar. Tüm değer zincirinde sürdürülebilirlik yapı taşlarının oturtulmasında, her firmanın satın alma departmanı büyük sorumluluk üstlenir. Tedarikçi ekosistemlerinde sürdürülebilirliğin gelişimi, satın alma personelinin katkısı olmadan mümkün değildir.
Beşikten beşiğe (C2C) anlayışı satın alma operasyonlarına yansımıştır. Şirketler sürdürülebilir tedarik stratejisi oluşturmaktadır. Sürdürülebilirlik temelli riskler tedarikçi tabanlı raporlanmaktadır. Sürdürülebilir tedarikçi endeks çalışmalarına (puanlama sistemlerine) ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme projelerine ağırlık verilmektedir. Geleneksel tedarikçi araştırma, seçim ve devreye alma kriterlerle artık gerilerde kalmıştır.
Şirket Olarak Sürdürülebilirlik Konusunda Hangi Seviyedeyiz ?
Paydaşlarımız Hangi Seviyede ?
Tedarikçilerimiz, birlikte mesafe aldığımız, ortaklaşa bir değer ürettiğimiz paydaşlarımızdır. Şirketimiz sürdürülebilirlik esaslı bir dönüşüm yaşıyor ise paydaşlarımızın da, bir şirket olarak ilerlemelerini takip etmemiz gerektiyorsa onlara destek olmamız gerekir. Tedarikçilerin sürdürülebilirlik ilerlemelerinde onlara rehberlik; firma, operasyon ve ürün gereklilikleri konusunda yol gösterici olunmalıdır. ESG hedefleri, seragazı emisyonlarını azaltmak, su ve enerji tüketimini optimize etmek ve yerel tedarikçilerle uzun vadeli iş birliği geliştirmek esastır.
Sürdürülebilir Tedarikçi Kimdir? Sürdürülebilir şirket Kimdir?
Sürdürülebilir Şirketlerin (Tedarikçilerin) Temel Özellikleri
Sürdürülebilir tedarikçi aynı zamanda sürdürülebilirlik konusunda mesafe almış bir şirkettir. Sürdürülebilirlik konusunun her bileşeninde sorumluluk almış, gereğini bir şirket kültürü haline dönüştürmüştür.
Sürdürülebilir Şirket Kimliği: Sürdürülebilir şirket, sürdürülebilirlik anlayış ve uygulamalarını benimseyen, organizasyonuna bu kapsamda sürekli yatırım yapan şirkettir. İklim değişikliklerinin, küresel ısınmanın, sera gazı emisyon artışlarının, kuraklık ve su kıtlığının farkında olan bir işletmedir. Bu şirket, dünyada sonsuz kaynakların olmadığının bilincindedir. Tüm faaliyetlerinde çevreye, insana, topluma saygı gösteren, mevzuata uyumlu ve etik ilkelerle hareket eden şirkettir.
Senaryo Analizleri: Sürdürülebilir şirket, iklim ve çevresel risklerin etkilerini senaryo bazlı çalışır ve raporlar. Senaryo analizleri doğrultusunda şirketi ile ilgili kısa, orta ve uzun vadeli aksiyon planları yapar. Tüm iş modelini, mevcut faaliyetlerini (operasyonlarını) ve yatırım kararlarını gözden geçirir.
Sürdürülebilirlik Risk Envanteri: Sürdürülebilir şirket, sürdürülebilir risklerini tanımlayan, ölçümleyen ve raporlayan şirkettir. Stratejik ve operasyonel risk haritalarını hazırlar. Sağlam veriye dayanan çevresel, sosyal, yönetişim ve ekonomik risklere yönelik risk envanteri oluşturur ve bu envanteri düzenli aralıklarla günceller.
Sürdürülebilirlik Komitesi ve Değer Zinciri Vizyonu:
Sürdürülebilir şirket, birimler arası iletişim ve katılımcılığı temel alan bir Sürdürülebilirlik Komitesi oluşturur. Bu komite, sürdürülebilir satın alma hedeflerinin belirlenmesinde koordinasyon sağlar. Değer zinciri boyunca (özellikle tedarikçi ekosisteminde) ESG kriterlerini ön plana çıkartır. Tedarikçi firma araştırma ile seçim süreçlerinde paydaş ilişkilerinin sağlıklı ilerlemesine katkıda bulunur.
Sürdürülebilirlik Hedefleri: Sürdürülebilir şirket, sürdürülebilirlik hedeflerini ve performans ölçüm sistemlerini (KPI’larını) belirler. ESG metrikleri ve güncel verileri tutarlı bir firmadır. Kısa, orta ve uzun vadeli emisyon azaltma (de-karbonizasyon) hedeflerini belirler ve şeffaflık ilkesi gereği yayınlar.
Seragazı Emisyon Hesaplamaları: Sürdürülebilir şirket, Kapsam 1-2-3 çalışmalarını yürütür. Değer zinciri boyunca güvenilir emisyon verilerini toparlar. Emisyon hesaplamalarında paydaşlarına yol haritası hazırlar.
Bu alanda, pazar, kamu otoriteleri ve müşterileri ile şeffaf bilgi paylaşımında bulunur.
Operasyon: Sürdürülebilir şirket, mevcut iş modelini, operasyonlarını ve stratejik kararlarını (yatırımlarını) her zaman sürdürülebilirlik bakış açısıyla değerlendirir ve iyileştirir. Tedarik zinciri kesintileri, operasyonel aksaklıklar, üretim durması, teslimat gecikmeler, iş gücü eksikliği, vd. tüm konularda önlem alır.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi: Sürdürülebilirlik kültürünün değer zinciri boyunca yayılması esastır. Her bir tedarikçinin kendisi ile çalışan firmaları sürdürülebilirlik kriterleri doğrultusunda seçmesi ve geliştirmesi istenir. Böylelikle tüm değer zinciri ve ekosistem içerisinde sürdürülebilirlik uygulamalarının dalga dalga yayılımını destekler. Ülke rekabet gücünün yükselmesine katkıda bulunur.
Tedarikçi Etik Kodları: Sürdürülebilir şirket, Tedarikçi Etik Kodları, Tedarikçi Davranış Kuralları konusunda uluslararası (ILO) ve yerel mevzuata uygun hareket eder. ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Standardı, SEDEX, SA 8000 benzeri çalışmaların gerekliliklerini ve uygulamalarını içselleştirir.
Tedarikçi Kalite El Kitabı: Sürdürülebilir şirket tarafından hazırlanan Tedarikçi Kalite El Kitabı ile tedarikçilerin üzerinde aldıkları sorumlulukları ne şekilde yerine getirecekleri açıklanır. Kalite yönetimi ile ilgili sektör ve şirket hassasiyetleri üzerinde durulur. Birlikte çalışma esasları ve tedarikçi performans değerlendirme kriterleri verilir.
Kalite Yönetimi; Standartlar, Belgeler ve Sertifikalar: Sürdürülebilir şirket, gelişmiş kalite kültürüne sahiptir. Sürekli ölçümleme ve iyileştirme esaslı mesafe alır.
Sürdürülebilir şirket operasyon anlayış ve uygulamalarında temel standartları aşağıdaki standartları içselleştirir.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik (Sustainable Procurement) Standardı
ISO 9001 Kalite Yönetim Sistemi
ISO 14001 Çevre Yönetim Standardı
ISO 14046 Su Ayak İzi Standardı
ISO 14064 Karbon Ayak İzi Standardı
ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Standardı
ISO 27001 Bilgi Güvenliği Yönetim Standardı
ISO 50001 Enerji Yönetim Sistemi Standardı
ISO 26000 Sosyal Sorumluluk Standardı
Sürdürülebilir şirket yukarıda sıralanan standartların yanı sıra,
sektör (Kimya:Reach uyum gereklilikleri, Tekstil: Ekotex, GOTS, vd.) ve ürün temelli öne çıkan diğer tüm belge, sertifika ve mevzuatın da takibini yapar. Şirketin sürdürülebilirlik yeteneklerini artırır.
Mevzuata Uyum ve Sürdürülebilirlik Raporlaması:
Sürdürülebilir şirket, mevzuat uyumlu hareket eder. Kamu otoriteleri tarafından meydana getirilen tüm düzenlemelere riayet eder. Katı sürdürülebilirlik mevzuatı olan pazarlar ve rekabet koşulları altında ne tür aksiyonlar alınabileceğine yönelik hazırlıklar yapar.
İlgili tüm bakanlıkların ve yerel otoritelerin düzenlemelerini izler araştırır. Türkiye Sürdürülebilirlik Raporlama Standartları TSRS 1 ve TSRS 2 kapsamındaki şirket kriterlerine uyuyorsa aksiyon alan şirkettir. Sürdürülebilirlik Raporlama Standartlarının toplum, devlet, müşteriler ve kendisi için getirdiklerinin bilincindedir. Tüm sürdürülebilirlik mevzuatının ve Raporlamaların şirketi üzerindeki yansımalarını ve üzerine düşen yükümlülüklerin farkındadır. Bu yönde çalışmalarda bulunur.
Hayat Eğrisi Değerlendirmesi (LCA) ve Etkileri: Sürdürülebilir şirket, operasyonlarda kullanılmakta olan tüm ürün, makine ve teçhizatın ilk çıkış (doğadan) noktasından üretime, yine bu ürünlerin hedef pazarda kullanım ömrü sonunda doğaya ve/veya yeni ürünlerin tekrar kazanılmasına kadar olan yolculuklarında sürdürülebilirlik etkilerini dikkate alır.
Tasarım ve Ürün Geliştirme: Ekolojik tasarım ve sürdürülebilir ürün geliştirme, şirket ar-ge ve tasarım ekiplerince benimsenir. Şirket içerisinde beşikten beşiğe (C2C) ve ürün hayat döngüsü (LCA) anlayışı oturmuştur.
Malzeme Yönetimi ve Döngüsel Ekonomi:
Sürdürülebilir şirket, ürün portföyü içerisinde yeşil ürün payını ( %’sini) takip eder. Döngüsel ekonomi prensiplerini göz önünde bulundurur. Kaynakların döngüsel akışını göz önünde bulundurur.
R Hiyerarşisini; reddetme (refuse), yeniden düşünme (rethink), azaltma (reduce), yeniden kullanma (reuse), onarım (repair), yenileme (refurbish), yeniden üretme (remanufacturing), alternatif kullanım (repurpose), geri dönüşüm (recycle), kurtarma (recover) şirket kültürü haline dönüştürür.
Atık Yönetimi, Geri Dönüşüm ve Bertaraf: Sürdürülebilir şirket, çevre ile ilgili tüm yasal düzenlemelere harfiyen uyar. Üretim proseslerinden ve diğer tüm faaliyetler bütününde, doğrudan ve dolayı bir şekilde meydana gelen toplam atık miktarlarını ve sınıflarını yakından izler. Gerekli tüm önlemleri alır bu yönde planlamalarda bulunur. Atıkların yeniden değerlendirilmesi, bertaraf ve doğaya dönüşüm konularında çevre, üretim ve diğer uzmanlardan destek alır.
Paraya Çevrilemeyen Zararlar: Çevre ile etkileşimler (toprak/arazi kullanımı, hava, su ve canlılar vd.) ve olası etkiler (tehditler, problemler ve sonuçlar) üzerinde kapsamlı çalışmalar yürütülür, raporlar hazırlanır.
Yine iş güvenliği ve işçi sağlığı kapsamında meslek hastalıkları, operasyon bazlı riskler üzerinde hassasiyetle durulur. Kamu otoriteleri, uzmanlar ve ilgili paydaşlarla birlikte ortak akıl ve mevzuat çerçevesinde aksiyonlar alınır.
İş Güvenliği ve İşçi Sağlığı: Sürdürülebilir şirket, mevzuata uygun hareket eder. İş güvenliği ve işçi sağlığına azami derecede önem verir. İş kazaları ve meslek hastalıklarının önün geçebilmek için tüm tedbirleri alır. ISO 45001 İş Sağlığı ve Güvenliği Yönetim Standardı; gereklilikleri ve uygulamalarını içselleştirir.
Paydaş Güveni ve Müşteriye Verilen Değer:
Sürdürülebilir şirket, tüm paydaşlarla (çalışanlar, müşteriler, hissedarlar, toplum ve kamu otoriteleri dahil) ilişkilerini sürdürülebilirlik temelli değerlere dayandırır. Bilgilendirmelerinde şeffaf, doğru ve güvenilir olmaya özen gösterir. Yanıltıcı veya eksik iletişimden uzak durur. Paydaşlardan gelen sürdürülebilirlik, kalite, altyapı ve ürün-proses geliştirme önerilerini dikkate alarak sürekli gelişime açık bir yaklaşım sergiler. Bu sayede paydaş güveni güçlenir, şirketin sürdürülebilirlik kültürü kurumun her düzeyine yayılır ve uzun vadeli iş ilişkilerinde sağlam bir temel oluşturulur.
Organizasyonel Yapı, İnsan Kaynakları ve Yönetişim: Sürdürülebilir şirket, kurumsallaşma yolunda temel eksikliklerini giderir. Yönetim anlayışı içerisinde sürdürülebilirlik esaslarını ön planda tutarak eşitlik, kapsayıcılık ve çeşitlilik (DEI) konularına hassasiyetle eğilir.
Sürdürülebilir şirket yapısında yönetişim uygulamaları ve metrikleri daima takip edilir ve raporlanır. Karar alma, onay ve iletişim mekanizmalarını verimli hale getirilir.
Kurumsal Sosyal Sorumluluk (CSR) anlayışını iş modeline entegre eder. Gönüllülük ilkesi ile hareket ederek sosyal sorumluluk projeleri geliştirir. Aktif sosyal sorumluluk projeleri ile verimli, ölçülebilir çıktılar meydana getirir.
Yenilenebilir Enerji Yatırımları:
Sürdürülebilir şirket, ISO 50001 Enerji Yönetim Sistemi çerçevesinde enerji verimliliğini artırır. Güneş, rüzgâr gibi yenilenebilir enerji kaynaklarını araştırır. Uygun yatırım fırsatlarını değerlendirir ve enerji ihtiyaçlarını bu kaynaklar doğrultusunda planlar. Konuyu stratejik yatırım planlarına entegre ederek, enerji verimliliği ve çevresel etkileri optimize eder.
Eğitim Programları: Sürdürülebilirlik kültürünün şirketin bütününe yayılması için şirket akademisi bünyesinde tedarik zinciri eğitim programları dizayn eder. Sürdürülebilir Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi eğitimini tepe yönetimden başlayarak satınalma, operasyon, kalite, çevre, satış ve planlama bölümlerinin almasını sağlar. Kritik öneme sahip tedarikçilerine yönelik eğitim programları geliştirir.
Sürdürülebilirlik Öz Değerlendirme Anketi
Sürdürülebilir şirketler, yalnızca kendi sürdürülebilirlik performanslarını değerlendirmekle kalmayıp, tedarikçilerini de nesnel ölçütlerle analiz edebilecekleri sürdürülebilirlik öz değerlendirme anketleri (araştırma formları) geliştirmektedir.
Sürdürülebilirlik Öz Değerlendirme Anketi, çevresel, sosyal ve yönetişim (ESG) kriterlerini kapsayarak şirketlerin stratejik ve operasyonel karar alma süreçlerine doğrudan katkı sağlar. Firmanız için hazırladığınız bu anketin benzerini kısa sürede tedarikçileriniz için de oluşturabilirsiniz.
Sürdürülebilir Tedarikçi Değerlendirme Anketi
Sürdürülebilirlik firma değerlendirme anketinin çerçevesi ve tedarikçi tabanında uygulanması, size değerli içgörüler kazandıracaktır. Sürdürülebilir tedarikçi firma ölçümlemesi amacıyla 10 soruluk temel bir anket hazırlayabilirsiniz. Bu anket tedarikçilerinizi sürdürülebilirlik çerçevesinde tanımaya imkan verir. Böylelikle tedarikçi ekosisteminin gelişimini daha sistematik ve ölçülebilir bir biçimde izleyebilirsiniz.
Anket üzerinde düzenli revizyonlar yaparak, hem basit (dar kapsamlı) hem de ileri (geniş kapsamlı) iki versiyonu tavsiye ederim. Kapsamlı anketi operasyonel açıdan kritik tedarikçiler için kullanırken, dar kapsamlı anketi dolaylı ürün (veya hizmet) sağlayan tedarikçi kategorisi için tercih edebilirsiniz. Tedarikçi performans değerlendirmesinde ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme planlarınızda bu anketlerden çıkan sonuçlardan faydalanırsınız. Tüm bu yaklaşım, değer zinciri boyunca sürdürülebilir satın alma kültürünün pekişmesini sağlayacaktır.
Böylelikle, sürdürülebilir satın alma uygulamaları ve tedarik zinciri yönetimi için sağlam, veriye dayalı bir temel inşa edilmiş olur.
İlerleyen yazı dizimizde hazırladığım bir örneği de sizlerle paylaşacağım.
Sürdürülebilir tedarik operasyon yönetimi yazı dizimizin dördüncü aşamasındayız.
Aşağıda yayınladığımız makaleler, sunum klasörleri ve eğitim içeriklerini bulabilirsiniz.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı Yazı Dizisi
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz.
Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri: İçerikleri incelemek için tıklayınız.
Stratejik yönetim, bir zamanlar yalnızca birkaç yönetim kurulu üyesinin kapalı kapılar ardında yaptığı uzun planlama toplantılarından ibaretti. Bugün ise işler çok farklı. Dünyanın neresinde olursanız olun, şirketinizin rotasını belirleyen kararlar artık yalnızca deneyimli yöneticilerin sezgileriyle değil, milyonlarca veriyi saniyeler içinde analiz eden yapay zekâ sistemleriyle şekilleniyor.
Peki bu, stratejinin özünü değiştirdi mi? Evet, hem de kökten. Çünkü artık mesele sadece doğru vizyonu ortaya koymak değil, belirsizlikler çağında hızlı, esnek ve kanıta dayalı kararlar alabilmek.
2024 yılı itibarıyla PwC’nin raporuna göre, şirketlerin %63’ü stratejik kararlarında yapay zekâ tabanlı analitik sistemlerden yararlanıyor. Gartner, 2027’ye kadar Fortune 500 şirketlerinin %90’ının yönetim masalarında yapay zekâ destekli karar araçlarını zorunlu hale getireceğini öngörüyor.
Bu tablo bize şunu söylüyor: Geleceğin en büyük rekabet avantajı, yapay zekâyı stratejik yönetimin kalbine ne kadar sağlıklı entegre edebildiğinizle ölçülecek.
Gelin şimdi bu yeni oyunun kurallarını beraber inceleyelim.
Stratejik Yönetimden Ne Anlıyoruz?
Stratejik yönetim; uzun vadeli vizyonu belirleme, kaynakları etkin tahsis etme ve sürdürülebilir rekabet avantajı yaratma süreci olarak tanımlanır. Ancak bu kavram, sabit değildir.
1960’lar ve 70’ler: Planlama odaklı stratejiler. Uzun raporlar, çok yıllı öngörüler.
1990’lar: Küreselleşmenin yükselişi, daha esnek rekabet stratejileri.
2000’ler: Dijitalleşmenin hızlanmasıyla veri temelli kararların artışı.
Bugün: VUCA (Volatile, Uncertain, Complex, Ambiguous) dünyası. Belirsizlik, hız ve karmaşıklık yönetim literatürünün ana kavramı haline geldi.
Artık stratejik yönetim, “daha çok bilmekten” ziyade, “daha hızlı uyum sağlamak” anlamına geliyor. Buradan hareketle yeni bir oyuncuya ihtiyacımız var mı? bunu sorgulayalım. Dünyada her gün 328 milyon terabayt veri üretiliyor (IDC, 2024). İnsan zihninin bu devasa bilgi akışını işlemesi imkânsız.
Ortalama bir yönetici, günde 70’ten fazla mikro karar veriyor (McKinsey, 2023).
Yöneticilerin %57’si “veri çokluğu nedeniyle doğru kararı seçmekte zorlandığını” ifade ediyor (Deloitte, 2024).
Küresel şirketlerin %42’si son 5 yılda en az bir stratejik hata nedeniyle %10’dan fazla pazar kaybı yaşadı.
Bütün bunlar bize şunu söylüyor: İnsan sezgisi çok değerli, ama tek başına artık yeterli değil. Sorduğumuz sorunun cevabını verecek olursak; evet yeni bir oyuncuya ihtiyaç var ve bu yeni oyun kurucunun adı yapay zekâdır.
Bizim için önemli olan bu oyuncuyu nasıl kullanacağımız. Karar alma süreçlerinde yapay zekânın rolü etkin bir şekilde devreye girecek ve karar süreçlerini üç boyutta dönüştürüyor olacak.
Veriyi Anlamlandırma: Milyonlarca satır veriyi saniyeler içinde işleyerek yöneticilere anlamlı öngörüler sunuyor. Örneğin finans dünyasında AI tabanlı risk analizi, insan analistlere göre %25 daha isabetli sonuçlar veriyor.
Öngörü ve Simülasyon: Senaryo bazlı modelleme ile “eğer-şu-olursa” analizleri yapabiliyor. Amazon’un lojistik optimizasyonunda yapay zekâ sayesinde teslimat süreleri %15 kısaldı.
Önyargıyı Azaltma: İnsan kararlarının büyük kısmı önyargılarla şekilleniyor. AI bu hataları minimize ederek daha rasyonel kararlar sağlayabiliyor.
Buradan da gözüktiği üzere doğru kulanım da yapay zekânın stratejik yönetimde dokunduğu alanlar çok geniş. Detay verecek olursak:
Finansal Yönetim: JP Morgan’ın COIN adlı yapay zekâ sistemi, hukuk sözleşmelerini insanlar için 360.000 saat sürecek analiz süresinden 1 dakikaya indiriyor.
İnsan Kaynakları: IBM’in Watson sistemi, işe alımda önyargıyı azaltmak için kullanılıyor. Adayların sadece CV’si değil, kişilik özellikleri ve kültürel uyumları da değerlendiriliyor.
Tedarik Zinciri: DHL, yapay zekâ destekli talep tahmini sayesinde stok optimizasyonunda %20 tasarruf sağladığnı biliyoruz.
Müşteri Deneyimi: Netflix’in öneri motoru, yıllık 1 milyar dolar ek gelir yaratıyor.
Sürdürülebilirlik: Unilever, karbon ayak izini düşürmek için yapay zekâ destekli enerji yönetim sistemleri kullanıyor.
Riskler ve Sınırlar
Yapay zekânın stratejik yönetimdeki yükselişi, kuşkusuz heyecan verici. Ancak işin yani madalyonun diğer yüzü de var. Birçok yönetici, “AI varsa çözüm de vardır” gibi bir yanılgıya kapılabiliyor. Bu, aşırı bağımlılık riskini doğuruyor. Stratejik kararların yalnızca algoritmalara bırakılması, şirketleri insan sezgisinin getirdiği yaratıcılıktan uzaklaştırabilir.
Bir diğer zorluk, “kara kutu” problemi. Yapay zekâ sistemleri, çoğu zaman “neden” o kararı verdiğini açıklamıyor. Örneğin, bir yatırım tavsiyesinin arkasında hangi parametrelerin ağır bastığını bilmeden verilen kararlar, ileride ciddi finansal risklere yol açabilir.
Etik açıdan da ciddi sınavlar bizi bekliyor. Algoritmalar, eğitildikleri veri kadar adil. Eğer geçmişte önyargılar varsa, bu önyargılar geleceğin stratejik planlarına da yansıyabilir. Özellikle işe alım, terfi ya da performans değerlendirme süreçlerinde bu risk çok daha kritik hale geliyor.
Ve elbette veri güvenliği. 2023’te yapılan bir araştırmaya göre, yapay zekâ tabanlı sistemlere yönelik siber saldırılar %37 arttı. Stratejik verilerin yanlış ellere geçmesi, sadece finansal değil, itibari yıkım da yaratabilir.
Kısacası, yapay zekâ büyük bir güç. Ama aynı zamanda yanlış yönetilirse, stratejiyi felce uğratabilecek bir risk kaynağı.
Liderler İçin Yeni Yetkinlikler
Geleneksel liderlik, krizleri yönetebilme, vizyon oluşturma ve ekipleri yönlendirme üzerine kuruluydu. Bugünün liderlik anlayışı ise farklı bir denge gerektiriyor: İnsan + Makine işbirliğini yönetebilmek.
Artık yöneticilerin sadece finans tablolarını okuyabilmesi yeterli değil. Veri okuryazarlığı, en az finans bilgisi kadar kritik bir beceri haline geldi. MIT Sloan’ın 2024 raporuna göre, üst düzey yöneticilerin %62’si hâlâ AI raporlarını doğru yorumlamakta zorlandığını itiraf ediyor. Bu, ciddi bir beceri boşluğuna işaret ediyor.
Bir diğer gereklilik, doğru soruları sorabilme sanatı. Yapay zekâya “Ne yapmalıyız?” demek yerine, “Bu üç senaryo içinde hangisi uzun vadeli sürdürülebilirlik sağlar?” gibi daha derinlikli sorular sorabilen liderler öne çıkacak.
Son olarak, sezgi ile veriyi harmanlamak. Çünkü her stratejik kararın arkasında rakamların ötesinde bir değerler bütünü vardır. Yapay zekâ veriyi gösterir, ama hangi yolun seçileceğine insan karar verir. İşte bu dengeyi kurabilmek, geleceğin liderlerini farklılaştıracak.
2030’a geldiğimizde, yönetim masaları bugünkünden çok farklı olacak. Accenture’un öngörüsüne göre, şirketlerin %70’i yönetim kurullarında yapay zekâ destekli analiz sistemlerini resmi birer “üye” gibi konumlandıracak. Bu durum, hibrit karar modellerini beraberinde getirecek. Bir yanda deneyimli insan liderler, diğer yanda algoritmaların sunduğu veriler. Bu iki gücün birleşimi, kararların hem hızını hem de doğruluğunu artıracak.
Ayrıca şeffaflık yeni standart haline gelecek. AI sayesinde şirketler, yatırımcılara ve kamuoyuna anlık ESG raporları sunabilecek. Bu da yalnızca finansal değil, sosyal sorumluluk boyutunda da güveni artıracak. 2030’un dünyasında öne çıkacak olan, teknolojiyi “daha çok” kullanan değil, daha bilinçli ve seçici kullanan şirketler olacak. Tüm bu gelişmelerin ortasında unutmamamız gereken bir gerçek var: Teknoloji oyunu değiştirebilir, ama oyunun anlamını insandan bağımsız tanımlayamaz. Yapay zekâ, stratejik yönetimde bize hız, öngörü ve verimlilik sağlıyor. Ancak vizyon, değerler, etik ve insani sezgi hâlâ merkezde. Bir CEO’nun anlattığı gibi: “AI bana tüm senaryoları gösteriyor. Ama hangisini seçeceğime, hangi değerleri koruyacağıma yalnızca ben karar verebilirim.” Stratejinin özünde hâlâ insan var. Geleceğin en kritik becerisi de tam burada şekilleniyor: Yapay zekâyı etkin kullanabilen, ama insan vizyonunu koruyan liderlik.
RÜZGAR ENERJİSİ SEKTÖRÜ İZMİR’DE BULUŞTU,
TÜREK 2025 YOĞUN KATILIMLA GERÇEKLEŞTİ.
Türkiye Rüzgar Enerjisi Birliği (TÜREB) tarafından organize edilen Türkiye’nin en büyük ve en kapsamlı rüzgar enerjisi organizasyonu olan Türkiye Rüzgar Enerjisi Kongresi (TÜREK), bu yıl 4-5 Eylül’de İzmir’de düzenlendi.
Türkiye Rüzgar Enerjisi Birliği TÜREK 2025
Kongrenin açılış konuşmasını yapan Enerji ve Tabii Kaynaklar Bakanı Alparslan Bayraktar, “Enerjide bilindik bütün ezberlerin bozulduğu bir dönemden geçiyoruz. Pandemi, tedarik zincirindeki kırılmalar ve bölgesel krizler fiyatlarda dalgalanmalara neden olurken öngörülemez bir piyasa yapısı meydana getirdi. Enerji, küçük olsun büyük olsun bütün ülkeler için bir milli güvenlik konusu haline geldi. Hayatın her alanının elektrikleştiği bir dünyaya doğru hızla ilerliyoruz. Yapay zeka, nesnelerin interneti ve büyük veri uygulamaları elektrik sektöründe paradigma değişikliklerini tetikliyor, iletim ve dağıtım şebekelerindeki dönüşümü zorunlu kılıyor. 2024’te dünya genelinde 30 bin TWh’in üzerinde elektrik üretildi. Aynı yıl ülkemiz 349 TWh ile dünya üretiminin yüzde 1,1’ini gerçekleştirdi” ifadelerini kullandı…
Tarımdan sanayiye, konutlardan ulaşıma kadar her sektörün enerji ihtiyacının arttığını vurgulayan Bakan Bayraktar, “Eskiden ülkemizde elektrik tüketimi kış aylarında pik yapardı. Artık yoğun klima kullanımıyla birlikte yaz aylarında yeni tüketim rekorları kırılıyor. Geçtiğimiz temmuz ayı, tüketim rekorları ayı oldu. Toplam elektrik üretimimiz 36,7 milyar KWh’e çıkarak aylık bazda şimdiye kadarki en yüksek değere ulaştı. 29 Temmuz’da da maksimum günlük elektrik üretimi, 1 milyon 250 bin 178 kWh ile zirve yaptı. 2035’te talebimizin en mütevazı tahminlerle her yıl ortalama yüzde 3,5 artarak 510,5 TWh’e ulaşmasını öngörüyoruz. 2035-2055 döneminde ise yıllık ortalama artış oranının yüzde 5,2 düzeyine yükselerek toplam yıllık tüketimimizin 1.406 TWh seviyesine çıkacağını tahmin ediyoruz. Bu talep artışı ve aynı zamanda üretim kaynaklarındaki geçişkenlikler karşısında Türkiye olarak yeni bir enerji mimarisine ihtiyaç duyuyoruz. Bu çerçevede yeni enerji mimarimizi kurgularken dijitalleşmeyi önceleyen duyarlı, esnek ve rasyonel politika setlerini hayata geçirmeye çalışıyoruz. Bir yandan arz güvenliğini tesis etmeye çalışıyor. Diğer taraftan da ‘Enerjide Tam Bağımsız Türkiye’ mottosuyla ülkemizin enerjide dışa bağımlılığını düşürmeyi hedefliyoruz” dedi.
14 GW’A ULAŞAN KURULU GÜCÜMÜZLE AVRUPA’DA 6’NCI, DÜNYADA 12’NCİYİZ
Dünya enerji sistemlerinin köklü bir dönüşümden geçtiğini, rüzgar ve güneşte rekabetin arttığını, teknolojinin hızla geliştiğini ifade eden TÜREB Yönetim Kurulu Başkanı İbrahim Erden ise “Ülke olarak kısa sayılabilecek bir zamanda, kömür, hidro, doğal gaz ekseninden rüzgar, güneş, depolama eksenine doğru güçlü bir geçiş yaşadık. Artçı şoklarıyla beraber de geçişi yaşamaya devam ediyoruz. Fakat, bu geçişin akıllı, maliyet etkin ve teknoloji odaklı yürütülmesi mutlaka yüksek stratejik önemdedir. Bugün 14 GW’a ulaşmış kurulu gücümüzle Avrupa’da 6’ncı, dünyada 12’nciyiz. Yatırım ve izin süreçleri devam eden çok güçlü bir portföyümüz var: 18,5 GW depolamalı proje, 2 GW’ın üzerinde devam eden YEKA, 600 MW lisanssız kapasitemiz mevcut. Bu tablo, rüzgarda büyürken enerjide dışa bağımlılığımızı da azalttığımızı ve daha da azaltacağımızı gösteriyor. Bu potansiyel ilerlemeyi sağlayacak temel, Ulusal Enerji Strateji Belgesi ve geçtiğimiz yıl Bakanımız tarafından açıklanan 2035 Yenilenebilir Enerji Vizyonudur. Bu vizyonla 2035 yılında 120 GW yenilenebilir enerji hedefi ve bunu sağlamak üzere yapılacak büyük altyapı yatırım planları ortaya konmuştur. Bu vizyon doğrultusunda devam edecek ilerlemenin önünü açacak en kritik adım ise büyük bir gayretle tamamlanan ‘Süper İzin’ düzenlemesidir. Yaklaşık 1,5 yıllık titiz bir hazırlık sürecinin ardından yasalaşan bu düzenleme ile rüzgar yatırımlarında 48-60 ay sürebilen önlisans ve izin süreçlerini 24 ayın altına indirme imkanına kavuştuk” diye konuştu.
YEREL KONUTLARDA ENERJİ ÇÖZÜMLERİ SEÇENEK DEĞİL ZORUNLULUK
WindEurope CEO’su Giles Dickson: “2013 yılından bu yana Türkiye’nin enerji kapasitesini artırma hedeflerini yakından takip eden biri olarak, önümüzdeki yıllarda özellikle 2030 ve 2035 hedeflerinin ne kadar kritik olduğunu çok net görüyorum. Rüzgar enerjisi kapasitemizin bu yıllarda ciddi anlamda artacağına inanıyorum ve bu dönüşümde yerli üretim ve teknolojinin rolü de oldukça önemli. Yerel konutlarda kaliteli ve sürdürülebilir enerji çözümleri geliştirmek artık bir seçenek değil, bir zorunluluk haline geldi. Elektrikli araçlara geçiş süreci ve endüstriyel elektrifikasyonun önemi her geçen gün daha da artıyor. Bu alanda yapılacak her yatırım, sadece çevresel değil, ekonomik açıdan da büyük kazançlar getirecek. Avrupa Birliği’nin enerji politikalarını ve regülasyonlarını da yakından takip ediyorum. Avrupa’nın enerji sistemini elektrifikasyon üzerinden yeniden şekillendirmesi, bize de örnek teşkil ediyor. Öte yandan, Avrupa’daki büyük uçak üreticilerinin Çinli tedarikçilerle olan ilişkileri, veri güvenliği ve siber dayanıklılık konularını da gündeme getiriyor. Bu meseleler, sadece Avrupa’yı değil, bizim gibi küresel pazarlarda yer almak isteyen ülkeleri de doğrudan etkiliyor. İstanbul’da düzenlenen WindEurope etkinliğinin başarısı, beni oldukça umutlandırdı. Bu tür uluslararası platformlarda Türkiye’nin etkin bir şekilde yer alması gerektiğine yürekten inanıyorum. Avrupa enerji sektöründe Türkiye’nin rolünü daha da güçlendirmemiz şart. Çünkü bu sadece bugünü değil, geleceği de şekillendirecek bir adım” ifadelerini kullandı.
TÜREB Hakkında:
Türkiye Rüzgar Enerjisi Birliği (TÜREB), rüzgar enerjisinin Türkiye’deki gelişimini teşvik eden bir sivil toplum kuruluşudur. TÜREB, Türkiye’nin enerji bağımsızlığını desteklemek, sürdürülebilir enerji kaynaklarının kullanımını artırmak ve sektördeki iş olanaklarını gençlere tanıtmak amacıyla her yıl TÜREK organizasyonunu düzenlemektedir.
İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Kimya Sektörünün Ağustos Ayı İhracatı Yüzde 2,6 Artarak 2,6 Milyar Dolar Oldu
Kimya Sektörünün Ağustos Ayı İhracatı Yüzde 2,6 Artarak 2,6 Milyar Dolar Oldu
Türkiye İhracatçılar Meclisi (TİM) verilerine göre, Türkiye’nin ihracatı ağustos ayında 21,8 milyar dolar olarak gerçekleşti. Kimya sektörü ise ağustos ayında 2,6 milyar dolarlık ihracat gerçekleştirerek toplam ihracattan yüzde 12 pay aldı. Sektörün 8 aylık ihracatı ise 22 milyar dolara yaklaştı.
Kimya Sektörünün Ağustos Ayı İhracatı Yüzde 2,6 Artarak 2,6 Milyar Dolar Oldu
Kimya sektörünün ağustos ayı ihracat rakamlarını değerlendiren İstanbul Kimyevi Maddeler ve Mamulleri İhracatçıları Birliği (İKMİB) Yönetim Kurulu Başkanı Adil Pelister, “Ağustos ayında ülkemizin toplam ihracatı 21,8 milyar dolar olarak gerçekleşti. Kimya sektörümüz ise geçen ay toplam ihracatın yüzde 12’sini gerçekleştirerek 2,6 milyar dolar değerinde kimyevi maddeler ve mamulleri ihracatı yaptı. Geçen yıl Ağustos ayına göre sektörümüzün ihracatı yüzde 2,6 artış gösterdi. Temmuz ayındaki artıştan sonra Ağustos ayında da ihracatımızın artmaya devam etmesi, önümüzdeki süreçte pozitif görünüm beklentimizi artırıyor. Ocak-Ağustos dönemi ihracatımız 22 milyar dolara yaklaştı. Yıl sonu hedeflerimize ulaşmak için var gücümüzle çalışmaya devam ediyoruz. En çok ihracat yapan ikinci sektör olarak ülke ekonomisine en büyük katkı sağlayan sektörlerden biriyiz. Rekabet gücümüzü korumak ve daha güçlü ihracat rakamlarına imza atabilmek için devletimizin yeni teşvik ve destekler vermesi büyük önem taşıyor. Biz de İKMİB olarak sektörlerimizi desteklemeye devam edeceğiz” dedi.
Ağustos ayında en çok “plastikler ve mamulleri” ihracatı gerçekleştirildi
Ağustos ayında kimyevi maddeler ve mamulleri ürün gruplarında plastikler ve mamulleri 785 milyon 668 bin dolarla kimya ihracatında ilk sırada yer aldı. İkinci sırada 523 milyon 470 bin dolarlık ihracatla mineral yakıtlar ve ürünler ihracatı yer alırken, anorganik kimyasallar ihracatı 315 milyon 615 bin dolarla üçüncü sırada yer aldı. ‘Anorganik kimyasallar’ı takiben ilk onda yer alan diğer sektörler ise; ‘uçucu yağlar, kozmetikler ve sabun’, ‘kauçuk, kauçuk eşya’, ‘eczacılık ürünleri’, ‘boya, vernik, mürekkep ve müstahzarları’, ‘muhtelif kimyasal maddeler’, ‘yıkama müstahzarları’ ve ‘gübreler’ oldu.
Hollanda ağustos ayında en çok ihracat yapılan ülke oldu
Ağustos ayında en çok ihracat yapılan ülke 157 milyon dolar ile Hollanda oldu.
Ağustos ayında en çok ihracat yapılan ilk on ülke Hollanda, İtalya, Birleşik Arap Emirlikleri, Romanya, Almanya, Irak, Rusya, ABD, İspanya ve Fransa oldu. Ağustos ayında ilk 20 ülke arasında en çok artış yüzde 361,75 ile Birleşik Arap Emirlikleri’nde oldu.
2025 Aylık Bazda Kimya İhracatı
AY
2024 DEĞER ($)
2025 DEĞER ($)
FARK (%)
Ocak
2.366.590.078,64
2.549.800.705,10
% 7,74
Şubat
2.616.333.349,70
2.485.968.712,86
% -4,98
Mart
3.075.842.938,29
2.723.288.265,05
% -11,46
Nisan
2.490.491.267,64
2.610.788.908,23
% 4,83
Mayıs
3.018.302.519,65
2.785.855.876,34
% -7,70
Haziran
2.215.256.637,42
2.612.388.825,18
% 17,93
Temmuz
2.582.155.018,11
3.428.261.578,69
% 32,77
Ağustos
2.553.675.856,07
2.620.515.836,98
% 2,62
2025 Yılı Ağustos Ayı En Fazla Kimya İhracatı Yapılan Ülkeler
S. NO
Ülke
AĞUSTOS 2024 DEĞER ($)
AĞUSTOS 2025 DEĞER ($)
DEĞİŞİM DEĞER (%)
1
HOLLANDA
143.562.269,44
157.064.977,67
% 9,41
2
İTALYA
97.969.940,97
143.306.065,64
% 46,28
3
BİRLEŞİK ARAP EMİRLİKLERİ
28.263.352,73
130.506.244,97
% 361,75
4
ROMANYA
233.612.809,52
108.116.761,27
% -53,72
5
ALMANYA
107.037.370,71
107.924.578,49
% 0,83
6
IRAK
109.559.589,50
92.439.156,97
% -15,63
7
RUSYA
134.914.206,95
91.428.753,66
% -32,23
8
ABD
112.535.804,97
91.014.066,76
% -19,12
9
İSPANYA
72.654.643,79
82.963.578,08
% 14,19
10
FRANSA
49.470.759,75
76.014.742,94
% 53,66
2025 Yılı Ağustos Ayı Kimya Sektörü İhracatında Alt Sektörler
2024 -2025
AĞUSTOS 2024
AĞUSTOS 2025
% FARK
ÜRÜN GRUBU
DEĞER ($)
DEĞER ($)
DEĞER
PLASTİKLER VE MAMULLERİ
855.393.026
785.668.678
% -8,15
MİNERAL YAKITLAR,MİNERAL YAĞLAR VE ÜRÜNLER
525.958.102
523.470.700
% -0,47
ANORGANİK KİMYASALLAR
252.186.279
315.615.109
% 25,15
UÇUCU YAĞLAR,KOZMETİKLER VE SABUN
188.230.387
205.193.902
% 9,01
KAUÇUK,KAUÇUK EŞYA
133.390.594
138.985.308
% 4,19
ECZACILIK ÜRÜNLERİ
121.163.949
136.879.580
% 12,97
BOYA,VERNİK,MÜREKKEP VE MÜSTAHZARLARI
132.506.093
131.888.307
% -0,47
MUHTELİF KİMYASAL MADDELER
104.429.011
114.464.113
% 9,61
YIKAMA MÜSTAHZARLARI
84.027.537
82.899.300
% -1,34
GÜBRELER
38.764.875
82.605.987
% 113,09
ORGANİK KİMYASALLAR
71.483.948
54.059.609
% -24,38
YAPIŞTIRICILAR, TUTKALLAR, ENZİMLER
43.583.036
45.878.437
% 5,27
FOTOĞRAFÇILIK VE SİNEMACILIKTA KULLANILAN ÜRÜNLER
1.118.683
1.311.441
% 17,23
BARUT,PATLAYICI MADDELER VE TÜREVLERİ
1.145.793
1.152.642
% 0,60
GLİSERİN,BİTKİSEL MAMULLER,DEGRA,YAĞLI MADDELER
274.687
233.210
% -15,10
İŞLENMİŞ AMYANT VE KARIŞIMLARI,MAMULLERİ
19.857
29.017
% 46,13
TOPLAM
2.553.675.856
2.620.335.340
% 2,61
-> Kimya Sektöründe Sürdürülebilir Satınalma ve Tedarik Zinciri Eğitimi
-> İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR
Kimya Sektöründe Sürdürülebilir Satınalma ve Tedarik Zinciri Eğitimi
Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız.
Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
M.Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu efsun@indus.com.tr
Satınalma profesyonelleri için karar alma süreçleri her geçen gün daha karmaşık hale geliyor. Küresel tedarik zincirlerinin kırılganlığı, maliyet baskıları ve sürdürülebilirlik kriterleri, tek başına hareket eden bir Satınalma profesyonelinden ziyade kolektif zekâ ile ilerleyen ekipleri öne çıkarıyor. Bugünün iş dünyasında büyük veriden daha etkili olan şey, ekiplerin ortak aklı yani kolektif zekâsıdır.
Pierre Lévy’nin (1994) tanımıyla kolektif zekâ, “bir grubun birlikte düşünme ve sorun
Kolektif Zekâ ile Satın alma Kararları
çözme kapasitesi”dir. Satınalma kararlarının giderek daha fazla risk ve fırsat içerdiği bir ortamda, ekiplerin ortak aklını devreye almak stratejik bir avantaj yaratıyor.
Harvard Business Review’da yayımlanan bir çalışmada (Woolley vd., 2010), bir grubun zekâsının sadece üyelerin bireysel IQ’su ile değil; eşit katılım, sosyal duyarlılık ve iletişim kalitesi ile belirlendiği gösteriliyor. Satınalma ekipleri açısından bu, şu anlama geliyor: En yüksek teknik bilgiye sahip kişinin görüşü tek başına yeterli değildir; ekip içinde çeşitlilik ve denge sağlanmadığında alınan kararlar eksik kalabilir.
Kolektif zekânın en önemli unsurlarından biri, farklı bakış açılarını sürece dahil edebilmektir. Örneğin, sadece maliyet odaklı değil, aynı zamanda sürdürülebilirlik, risk yönetimi, inovasyon ve etik değerleri göz önünde bulunduran çok boyutlu bir bakış açısı geliştirmek, daha güçlü satınalma stratejileri üretir.
Bugün birçok satınalma birimi, büyük veri analitiğini süreçlerine entegre ediyor. Ancak verilerin gösterdikleri tek başına nihai karar için yeterli olmuyor. MIT Sloan Management Review’de yer alan bir makalede, karar süreçlerinin yalnızca % 40’ında verilerin doğrudan belirleyici olduğu, geri kalanında ekiplerin yorum gücü ve sezgilerinin devreye girdiği ortaya konmuştur (LaValle et al., 2011).
Bu noktada kolektif zekâ, veriyi anlamlandıran bir sosyal filtre görevi görüyor. Örneğin bir tedarikçi seçiminde rakamsal analizler maliyet avantajını gösterebilir; fakat ekip içindeki farklı üyelerin deneyimleri, kültürel uyum veya gelecekteki stratejik riskleri de hesaba katmayı sağlar.
Kolektif zekâyı satınalma kararlarında devreye almak için üç temel stratejiden söz edebiliriz:
Çeşitliliği artırmak: Farklı departmanlardan (finans, operasyon, sürdürülebilirlik, hukuk) temsilcileri karar süreçlerine dahil etmek. Çeşitli perspektifler, daha dengeli sonuçlar doğurur.
Katılımı teşvik etmek: Toplantılarda yalnızca en baskın seslerin değil, tüm üyelerin fikirlerini ortaya koyabileceği ortamlar yaratmak. Eşit söz hakkı, kolektif zekâyı yükselten en önemli faktördür.
Yapısal karar alma yöntemleri kullanmak: Delphi tekniği, nominal grup tekniği gibi sistematik yöntemler, grup düşüncesi (groupthink) riskini azaltır ve daha sağlıklı kararlar alınmasını sağlar.
Kolektif zekâ, doğru yönetilmediğinde riskler de barındırır. Irving Janis’in (1972) kavramsallaştırdığı groupthink (grup düşüncesi), ekiplerin sorgulamadan aynı yönde karar almasına neden olabilir. Satınalma gibi yüksek riskli süreçlerde bu durum maliyetli sonuçlar doğurabilir. Bu yüzden ekiplerin farklı görüşlere açık olması, eleştirel düşünceyi teşvik eden liderlikle desteklenmesi gerekir. Yine de biliyoruz ki küresel krizler, pandemi sonrası dalgalanmalar ve iklim değişikliği, satınalma kararlarının tek kişiye bırakılmayacak kadar stratejik hale geldiğini ortaya koydu. Artık bireysel uzmanlıktan çok, kolektif zekâ ile hareket eden satınalma ekipleri fark yaratıyor.
Kolektif zekâ hem doğru kararları almak için hem de ekibin bağlılığını, güvenini ve öğrenme kapasitesini artırmak için de kritik bir rol oynuyor. Çünkü ortak akılla alınan kararlar, ekip üyelerinin sahiplenmesini ve uygulamada daha güçlü sonuçlar doğurmasını sağlıyor.
Sonuç olarak, satınalma profesyonelleri için yeni çağın anahtar kavramı “büyük veri”den ziyade büyük akıldır. Ve bu akıl, ekiplerin ortak çabasıyla oluşur.
M.Efsun Yüksel Tunç
Eğitmen ve Yönetim Danışmanı
Yaşam ve Yönetici Koçu efsun@indus.com.tr
İşçinin hastalık, kaza veya gebelik ve doğum sebebiyle istirahat raporlu olduğu süre iş sözleşmesinin askıda olduğu süre olarak kabul edilmektedir.
İhracatın seyrini etkileyen önemli kalemlerden bir tanesi enflasyon desem yanlış olmaz değil mi ? Tabii ki tek etken enflasyon değildir.
“Al bir taş, nerene dayarsan daya” diye bir söz vardır. Faizi tutsak, dövizi mi tutsak yoksa ihracatı mı desteklesek? Hepsi bir arada olmuyor maalesef.
Geleneksel B2B pazarlama yöntemleri, çoğu zaman karar vericiye ulaşmada yetersiz kalır. Kurumsal satınalma kararları, çok aktörlü ve uzun vadeli süreçler içerdiğinden, pazarlama stratejilerinde daha hassas, hedefli ve ilişki temelli yaklaşımlar şart hale gelmiştir. Bu bağlamda, Hesap Tabanlı Pazarlama (ABM – Account-Based Marketing), kurumsal satınalma karar vericilerine özgü stratejik, hedeflenmiş ve kişiselleştirilmiş iletişim fırsatları sunarak yeniden ilgi odağına yerleşmektedir. Özellikle satış hunisinin tepesinden çok, doğrudan en yüksek potansiyele sahip müşteri profillerine odaklanması, ABM’i hem pazarlama verimliliği hem de satış başarısı açısından öne çıkarıyor.
Stratejik yönetim, bir zamanlar yalnızca birkaç yönetim kurulu üyesinin kapalı kapılar ardında yaptığı uzun planlama toplantılarından ibaretti. Bugün ise işler çok farklı. Dünyanın neresinde olursanız olun, şirketinizin rotasını belirleyen kararlar artık yalnızca deneyimli yöneticilerin sezgileriyle değil, milyonlarca veriyi saniyeler içinde analiz eden yapay zekâ sistemleriyle şekilleniyor.
