Ayna Nöronlar

Parma Üniversitesinden Giacomo Rizzolatti önderliğinde bir araştırma grubu, görevi vücut kaslarını yapacağı hareketlere hazırlamak olan premotor korteks üzerinde bir dizi deney yapmak için makak cinsi bir maymunun beynine elektrotlar yerleştirir. Maymunun her hareketinde, beynin ilgili bölgesinde aktivasyonlar meydana gelir ve bu veriler kayıt altına alınır. Proje sona doğru yaklaşırken araştırmacılar, elektrotların bağlı olduğu monitörü kapatmadan öğlen yemeği için laboratuvardan ayrılır.

Açık bırakılan monitör beyinsel aktivasyonları kaydederken öğlen yemeğinden dönen bir yüksek lisans öğrencisi, tatlı niyetine elinde tuttuğu bir dondurma külahı ile maymunun bulunduğu kafese yaklaşır. Öğrenci tam dondurmasını yemek üzereyken maymunun bağlı bulunduğu monitörden sesler gelmeye başlar. Maymun hareket etmemiştir fakat maymunun beyni sanki dondurma yeme eylemini kendisi gerçekleşiyormuş gibi aktivasyonlar göstermeye başlamıştır. Araştırma grubu bu olaya ilk başta bir anlam veremez ve ilgili durumu defaten tekrarlar. Deneylerin tümünde, maymunun beyni aynı aktivasyonları göstermeye devam eder. Tesadüf eseri elde edilen bu bulgu, beynin işleyişi hakkında en büyük sırlardan birini ortaya çıkarır. “AYNA NÖRONLAR”

Ayna nöronların keşfedilmesi o kadar büyük bir bulgudur ki, bu alanın önde gelen bilim insanlarından Vilayanur Ramachandran, “DNA’nın biyoloji için yaptığını ayna nöronlarda psikoloji için yapacak” demiştir. Dr. Ramachandran’ a göre bireyin belirli bir davranışı yapması ile izlemesi beyinde aynı nöronları harekete geçiriyor ise bu durum sosyal hayatımızda büyük bir rol oynuyor demektir. Bu rol öylesine tesirlidir ki yüz hatlarımızda dahi değişimlere sebep olur. Belirli bir süre evli kalmış çiftlerin yüz hatlarının birbirlerine benzemesinin sebebi budur. Hayatlarının büyük bir kısmında beraberlerdir ve birbirlerinin hareketlerini farkında olmasalar da ayna nöronlar sebebiyle taklit etmişlerdir.

Bu gücün kullanıldığı sayısız alan olsa da en ilginci müzakere masalarıdır. Nasıl mı?

Kendinizi bir müzakere masasında hayal edin, karşı taraf ne yapıyorsa taklit ediyorsunuz. Başını kaşıyorsa kaşıyor, arkasına yaslanıyorsa yaslanıyorsunuz. Büyük bir ihtimalle anlaşmaya varacaksınız. Neden mi? Dr. William Maddux tarafından gerçekleştirilen bir çalışmada, müzakereci taraflardan birisi karşı tarafın hareketlerini taklit ederek ayna nöronları harekete geçirdiğinde anlaşmaya varma oranları %12’den %67’ye çıkmıştır.

Daha sıra dışı bir örnek mi ?

Karşı cinsle ilk buluşmanızı gerçekleştirmek için bir restorana gittiğinizi düşünün. Siparişlerinizi verdiniz, yemeğinizi beklerken arkadan hafif hareketli bir müzik çalıyor ve oturduğunuz yerde müziğin ritmine göre belli belirsiz dans figürleri sergiliyorsunuz. Büyük ihtimalle sizi gören partneriniz de aynı hareketleri sergilemeye başlayacaktır. İhtimal vermezsiniz ama bu akşam yemeğinin romantik bir ilişkiyle sonuçlanma ihtimali oldukça yüksek. California Üniversitesinde gerçekleştirilen bir çalışma, ilk buluşmada birbirlerini aynalayan bireylerin romantik ilişki kurmasının daha muhtemel olduğunu göstermiştir. Siz fark etmeseniz de bu gücün farkında olan birçok restoran, özellikle akşam yemeği başlangıç saatlerinde, müşterilerini hafif hareketli müziklerle karşılar. İlk akşam yemeğinden sonra romantik ilişkiye başlayan cifler için bu tip restoranlar, diğer özel günlerde de ilk tercih haline gelir. Restoranlar için sadık müşteri yaratmanın en ucuz ve etkili yolu!

Sadece restoran sahipleri değil, ayrıca orada çalışan garsonlarda bu gücün farkındaysa inanılması zor kazançlar elde edebilir. Nijmegen Üniversitesinde gerçekleştirilen bir çalışma, garsonlar müşterilerin isteklerini tekrarlayarak siparişleri aldığında %68 daha fazla bahşiş kazandıklarını bulgulamıştır.

Ayna nöronların gücü birçok alanda kullanılsa da dikkatli davranılması gereken bir yöntem olduğu unutulmamalıdır. Ayna nöronları kullanırken karşı tarafın her hareketini hemen tekrarlamak ciddiyetsiz duracak ve istenmeyen sonuçlara sebebiyet verecektir. Peki ama ne zaman taklit etmek gerekir?

Standford Üniversitesinde yapılan bir çalışmada, sanal ortamda öğrencilere kampüs içerisinde kimlik taşımalarını hatırlatan insan benzeri bir karakter gösterilmiş, karakter öğrenci davranışlarını 4 saniye bekleyerek taklit davranışını gerçekleştirdiğinde, kampüsteki öğrenciler karakteri daha ikna edici ve sevimli bulmuşlardır. Bu sebeple hareketleri aynalamak için 4 saniye beklemeye ihtiyacınız var demektir.

Sosyal etkileşimler doğası gereği sözlü iletişimin yanında sözsüz bileşenleri de bünyesinde barındırarak ilerlemektedir. Bu etkileşim sürecinde önemli rol oynayan ayna nöronlar, çoğu durumda bilinçsiz olarak sosyal beceriler elde etmemizi ve duygularımızı karşı tarafa iletmemizi sağlayan önemli mekanizmalar olarak işlev görür. Üzerindeki tüm sırlar ortadan kaldırılmamış olmasına rağmen elimizdeki bilgiler dahi bu mekanizmanın hayatımızdaki etkisi üzerine önemli bilgiler sunmaktadır.

 

Oğuzhan ÖZYİĞİT

Adamlar Yapmış

Ne zaman ecnebilere[1] ait bir üretim tesisi, makine tasarımı veya araç-gereç görsem ve bunların bizler tarafından yapılamadığını da biliyorsam; şöyle bir bakar ve derim ki,

Adamlar Yapmış !

Burada adı geçen ve yapmış olan adamlar bazen Amerikalılar, bazen Avrupalılar ama çoğunlukla da Japonlar oluyor ne hikmetse.

Bu arada Japon derken tüm çekik gözlüleri ifade etmiyorum, yanlış anlaşılmasın. Çünkü toplum olarak bizler Koreli, Çinli ya da Japon’u pek ayırma zahmetine girmeyiz, çekik gözlü ise Japon’dur der geçeriz.

Ben uğraştım ama sonunda aralarındaki farkı yüzde doksan doğrulukla ayırt etmeyi öğrendim, darısı başınıza.

Her neyse, lafı uzatmayalım.

Bu çalışma benim Etnoloji bilgimi övmek için değil, “Yapan Adam” olan ecnebi adamlardan Japonların, bütün bunları nasıl yapmış oldukları üzerine hazırlandı.

Araştırdım, sordum ve nasıl yapabildiklerinin cevabını aldım:

          整理、  整頓、  清楚、  清潔、   しつけ

???

– Vay be, çok basitmiş! Niye daha önce düşünemedim? –

Japonca okuyamayan olursa diye okunuşunu da yazacağım ama pek de bir şey değişmeyebilir:

Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke

Ha! Durun bir dakika.

Bak şimdi bu biraz anlaşıldı. İşletmelerde özellikle üretim sahalarında asılan ve üzerinde 5S yazan pankart ve afişlerden bu kelimeleri hatırlayanlar olmuştur. Tamam mademki hatırladık, biliyormuşuz da zaten, okumayı sonlandırabiliriz.

Yok, yok.

Bilsek de bilmesek de “bir de böyle düşünelim” diye konunun üzerinden tekrar geçmekte yarar var. Çünkü sorun bilip bilmemekte değil. Bildiğini uygulayıp uygulayamamakta.

Şimdi sırasıyla bu 5 tane S sesiyle başlayan kelime nasıl oluyor da ne yapıyor da başarıyı getiriyor tek tek bakalım.

  1. Seiri (Ayıklama): Çalışma alanında anlık ihtiyacı duyulmayan malzeme, ekipman ve aletlerin sınıflandırılarak ilgili bölgeden uzaklaştırılması.

Not: Bu ilk aşamanın iyi yapılması diğer aşamalar için çok önemlidir;

Eğer bu Ayıklama yapılmazsa veya eksik yapılırsa:

  1. Fabrika hızla kalabalıklaşır ve çalışmak zorlaşır.
  2. Sahadaki gereksiz malzemeler süreç akışını zorlaştırır, zaman kaybı artar.
  3. Yüksek ve yükselen bakım maliyetlerine neden olur.
  4. Ayak altındaki malzemelerden dolayı çarpma, yaralanma vb. nedenlerle İş güvenliğini sağlamak zorlaşır.
  5. Karışıklık içinde bulunamayan malzemeler tekrar satın alınır.
  6. Çalışanlar iş dışında arama tarama işleriyle de uğraşmak zorunda kaldıkları için moral olarak kötü etkilenirler.

 

  1. Seiton (Düzenleme): Sürekli ihtiyaç duyulan ekipman, demirbaş vb. malzemelerin bulunmasını ve kullanılmasını kolaylaştırmak amacıyla yapılan dizme, düzenleme ve tertip işidir. İyileştirme projesi her türlü alet, aparat ve makineyi kapsar.

Eğer bu Düzenleme yapılmazsa veya eksik yapılırsa:

  1. Gereksiz hareket artar, iş kaybı olur.
  2. Aramalar nedeniyle zaman kaybı olur.
  3. İnsan enerjisi zayi olur.
  4. Aşırı stok oluşmaya başlar.
  5. Hatalı ürün çıkma ihtimali oluşur.
  6. Velhasıl kelam güvensiz iş koşulları vardır.

 

  1. Seiso (Temizlik): Çalışma alanlarında ve makinelerde çevre, üretim ve makine kaynaklı her türlü kirliliğin yok edilmesi ve korunmasıdır. Temizlik aynı zamanda duyu organlarımızla yapabileceğimiz (Dokunma, koklama, görme vb. alenen ortada olan unsurlar. Tüm pislikler işte) bir kontroldür, oluşabilecek hataları önceden tespit etmemizi sağlar.

Eğer bu Temizlik yapılmazsa veya eksik yapılırsa:

  1. Kimse pis bir yerde çalışmak istemez; çalışanların morali bozulur.
  2. Kir pas nedeniyle Makine verimliliği azalır.
  3. Toz ve yağ kaynaklı arızalar artar ve bakım maliyetleri yükselir.
  4. Kaza riski nedeniyle İş güvenliği azalır.
  5. Kirli alanda üretilen Ürünlerin kalitesi azalır.
  6. Kirlilik kaynağını bulmak zorlaşır, hatta zamanla doğal bile karşılanır.

 

  1. Seiketsu (Standartlaştırma): Ayıklama, Düzenleme ve Temizliğinkorunması ve sürekliliğin sağlanması için oluşturulması gereken standartlar, kontroller ve iyileştirmelerdir.

Eğer bu Standartlaştırma yapılmazsa veya eksik yapılırsa:

  1. Önceki adımların kontrolü sağlanamaz.
  2. Önceki adımlarda yaşanan hatalar tespit edilemez.
  3. Gözlem ve ölçüm yapılamaz.
  4. Standartlar ve kontrol listesi oluşturulamaz.
  5. İyileştirme projelerini ölçemediğiniz için yürütemezsiniz.
  6. Gelinen noktanın gözlemlenmesi imkansızlaşır.
  1. Shitsuke (Disiplin): Mevcut adımların sürekliliğini sağlamak, çalışanları eğitmek, iyileştirmeleri duyurmak, sloganları bulmak, kampanyalar yapmak ve takımları ödüllendirmektir. Başka bir deyişle, 4 adımı birbirine bağlayan çalışmadır.

Eğer bu Disiplin sağlanmazsa veya eksik sağlanırsa:

  1. Çalışanların diğer basamaklar için motivasyonu düşer.
  2. Çalışanların sorumluluk bilinci gelişmez.
  3. Çalışanların özgüveni azalır.
  4. Çalışanların rolleri belirsizleşir.
  5. Çalışana varlığını hissettiremezsiniz.

Bu 5S Felsefesinin Amaçları

  • Öncelikle verimleri açısından, iş görenlerin çalışma ortamını iyileştirmek,
  • Yapılacak bu ortak çalışmalarla her kademedeki çalışanlar arasındaki bariyerleri kaldırmak,
  • Sıfır Arıza Hedefi için ortam sağlamak,
  • Sıfır Hata Hedefi için ortam sağlamak,
  • Sıfır Kaza alt limitlerini yakalamak için ortam sağlamak,
  • Tam katılımlı bir çalışma ortamı sağlamak,
  • Çalışanların düşünce sistemini ve davranışlarını geliştirerek değiştirmektir.

En genel ifade ile çalışma alanlarının temiz, düzenli ve amaca uygun biçime sokulması için uygulanan bir verimlilik metodolojisi olan 5S Kavramı, 1950’lerde Japonya‘da ortaya çıkmış olmakla birlikte, öncesinde Henry Ford fabrikalarında kullanılan bir kavramdır.

ABD’nin Japonları geliştirme çalışmalarında öğrendiklerini kendi kültürleri ile yoğurarak geliştiren Japonlar tarafından metodolojiye dönüştürülmüştür.

Ben küçük iken yani bundan onlarca yıl önce bir tekerleme oyunu vardı parmaklarımızla oynadığımız.

Sağ elin baş parmağından başlanır ve sol elle tutularak parmaklar tek tek kapanırdı. Bu arada da her parmağın bir faaliyeti söylenirdi.

Bu tutmuş,

Bu soymuş,

Bu pişirmiş,

Bu yemiş,

Sona kalan gelişmemiş, gariban kalmış, cılız serçe parmağa sıra gelince de “Hani bana, hani bana demiş” diye eğlenilirdi. Çok gülerdik.

Bu durumda şu çocuk oyununa biraz farklı bakalım mı?

Ford tutmuş,

Amerikalılar soymuş,

Edwards Deming pişirmiş,

Japonlar yemiş

Sonuncu olan, gelişmemişin ne dediğine dilim varmadı.

Saygılarımla

Zafer URFALIOĞLU

[1] Ecnebi: Başka devlet uyruğunda olan (kimse), başka devletin malı olan, yabancı.

Heyecanın Bellek Üzerindeki Etkisi

“Coşku ve heyecan, zekadan daha önemlidir.” Einstein

Uzun bir süre dinlenmeyen bir şarkı duyulduğunda, o şarkının nerede, kiminle, nasıl söylendiğini ve en son ne zaman dinlendiği hatırlanabilir. Okul, hastane vb. yerlere gidildiğinde, daha önceki anılar yani anısal bellek tekrar canlanmaktadır. Okul arkadaşlarının isimleri hatırlanmaya çalışıldığında, anlamsal bellek tetiklenmektedir. Eğer arkadaşlar derin izler bırakmışsa, duygusal bellek hemen harekete geçer ve çok net hatırlamalar yapılır. Bellek türlerinin en güçlüsü ve en etkileyicisi duygusal bellektir. Beyin, her zaman duygulara öncelik vermektedir. Bilgi beyine girdiğinde, talamusa ulaşır ve amigdala hemen o bilgiyi kapar. Bilgi tehlikeli bir duruma işaret ediyorsa, amigdala vücudu kapsayan stres hormonlarını yaymaya başlar.

Şekil 1. Duygusal Bellek

Kortizol gibi stres hormonlarının yayılması, bilgi transferinin kesilmesine ve açık bir şekilde düşünmeye engel olabilir. Bu şekilde, tüm bellek hatları bloke olmaktadır. Duygusal bellek, diğer bellek hatlarını tetiklemektedir.

Heyecan, vücutta hormon salgılanmasına neden olur. Bu hormonlar ise, amigdalayı tetiklemektedir. Etkilenen amigdala, belleği güçlendirecek sinyaller gönderir. Güçlü duygular, belirli bir olayın bellekte kalmasını destekler. Aynı zamanda da bu olayın, bilinçli bir süreçten geçmesini de engelleyebilmektedir. Heyecan, öğrenme ve bellek konusunda etkili olan bir güçtür. Duygularımız, öğrenmeyi desteklemek veya öğrenmeyi engellemek için mantığımız ile ilişki kurmaktadır (Şekil 2).

Şekil 2. Heyecanın Bellek Üzerine Etkisi

Duyguların etkili kullanılması ile başarılı bir öğrenme ve yüksek düzeyde bir kişisel performans sağlanır. Duygusal yönden yoksun, mekanik ve ezbere dayanan bilgi yığınlarının, yaratıcı bir problem çözme sürecine katkısı yoktur. Ortaya konulan katkı ise sadece taklitten ibarettir. Duygular; dikkati yoğunlaştırmayı ve öğrenmenin sürekli bir şekilde olmasını etkilemektedir. İlginin konuya çekilmediği, merakın uyandırılmadığı, konunun zevkli ve eğlenceli bir hale getirilmediği öğrenme süreçleri, bireyin hipokampüs bölgesini etkileyemediğinden dolayı başarısız olmaktadır.

Detaylı bilgiler için aşağıdaki eseri okuyabilirsiniz:

Mert, G. (2017). Organizasyonlarda Bireysel Hafıza, Artikel Yayıncılık, İstanbul. https://www.gozdemert.com/ebook/BH.pdf

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

 

Satınalma Dergisi Ekim 2022, Yıl:10, Sayı:118

Değerli yöneticiler,

Yılın son çeyreğinde iş dünyası hedefleri hızla gözden geçirmeye başladı. Bir taraftan tüm senenin toparlanması diğer taraftan ise performans değerlendirmeleri ve gelecek yılın stratejileri olgunlaştırılacağı bir dönem.

Bu yıl tam olarak ne yaptık? Yeterli aksiyon alabildik mi? Ne ölçüde başarılıyız? Ciro ve karlılığımız hangi seviyede? Rakiplerimiz ne yaptı? Gelecek yıl yatırım ve operasyonlarımız nasıl olmalı? soruları toplantılarda mercek altına alınmaya başlandı. Kuşkusuz yöneticilerimiz için kolay bir dönem olmayacak.

Lojistik ve Tedarik Zinciri Gündemi Klasörüne Erişim

Ekim 2022 sayımızda çok sayıda bir birinden değerli haber ve makalelerle karşınızdayız. Bu ay şirket ve profesyonel abonelerimiz dergiye erişim avantaj- larının yanı sıra Lojistik ve Tedarik Zinciri Gündemi klasörünü de indirebilirler.

Talep (RFQ) Havuzu İle Ürün ve Firma Araştırma Kolaylığı

Ürün ve firma arayışında olan yöneticilerimiz ücret ödemeden https://satinalmadergisi.com/talep-formu/ kullanabilirsiniz. Yurtiçinde ve uluslararası faaliyet gösteren birçok işletme ve yöneticimizin bize sordukları güvenilir firma ve ürün/hizmet sağlayıcı bulma işini sistem merkezli ilerletme kararı aldık. Bu sistemle sadece talep havuzu değil aynı zamanda güvenilir satıcı havuzu da oluşturuyoruz.

E-Mağazamız ile Şirket Pazarına Hızla Erişebilirsiniz.

Müşterileri şirketler olan E-Mağazamız https://satinalmadergisi.com/magaza adım adım büyüyor. Yazılım ürünlerinden danışmanlık ve belgelendirme hizmetlerine kadar farklı kategorilerde güçleniyoruz. Stok fazlası ürünlerinize talibiz. İkinci el lojistik depo raf alım satımından istif makinelerine, gümrük ve dış ticaret danışmanlığından dünyanın her yerine lojistik hizmetlere kadar yanınızdayız.

Tüm üye şirketlerimizin bu mağazada yer almasını istiyoruz.

Dergi aboneliği ile ekibinizin mesleki yetkinliklerinizi yükseltin

Şirketlerimize abonelik avantajı sunuyoruz. Departmanınızın mesleki gelişimi için bir adım atın. Ekip olarak tüm dergi arşivine (118 sayı), mesleki raporlarına ve bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Dijital dergi abone- liği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

page5image2993120

Keyifli okumalar,

Prof. Dr. Murat Erdal
Editör

Alım Talebi: E-İhale Yazılımı

ALIM TALEBİ : E-İhale süreçlerinde kullanmak üzere ihale yazılımı ihtiyacımız bulunmaktadır.

Alıcı bilgisine erişim ve doğrudan temas için Satıcı üyeliğinizi başlatın. https://satinalmadergisi.com/satici-ol/ 

Tüm güncel alım taleplerini incelemek için TALEP HAVUZU’na gidiniz.

https://satinalmadergisi.com/talep-havuzu/ 

Alım detaylarını incelemek ve teklif vermek için Satıcı Üyeliği gerekmektedir.

ÜRÜN ve HİZMET TEDARİKÇİ ARAŞTIRMASI (Ücretsiz)

Ürün ve Tedarikçi Araştırması için Satınalma Talep Formu‘nu doldurunuz.

KİK Gerekçeli Kararı Olmadan Sözleşmeye Davet Yapılır mı ?

Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle, 17.12.2021 tarihinde Kamu İhale Kurumu’na yapılan itirazen şikayet başvurusunun incelenmesi sonucu alınan Kurul kararının gerekçesinin 29.12.2021 tarihinde açıklanmasına rağmen, bu gerekçe açıklanmadan 23.12.2021 tarihinde sözleşmenin en geç 27.12.2021 tarihinde imzalanmak üzere sözleşmeye davet edildikleri, söz konusu Kurul kararının gerekçesi yayınlandıktan sonra sözleşmeye davet edilmesinin gerektiği iddiasına yer verilmiştir.

26.01.2022 tarihli ve 2022/UH.II-146 sayılı Kamu İhale Kurulu kararına göre;

Kurum uygulaması ise Kurul kararının ne olduğuna yönelik (iptal, düzeltici işlem, itirazen şikayet başvurusunun reddi ve başvurunun reddi) durumunu gösteren Kurul karar tutanakların ertesi günü saat 00:00’da yayınlanmakta olup, karar içeriğinin ise beş iş günü içinde taraflara tebliğ edilmekte ve aynı zamanda da internet sayfası üzerinden yayınlanmaktadır.

Başvuruya konu ihaleye yönelik yapılan itirazen şikayet başvurusuna ilişkin olarak “Başvurunun reddine” kararı verildiğinden, bu kararının idarenin işlemini değiştirmediği ve mevcut durumun davam etmesine yönelik sonuç doğurduğu, kararın gerekçesinin yayınlanıp yayınlanmamasının veya taraflara tebliğ edilip edilmemesinin sonucu değiştirmeyeceği, ilaveten sözleşme imzalamaya davet edilen isteklinin mezkur başvuruda tebligat yapılacak taraflar arasında bulunmadığı, tebligatın taraftarı arasında yer alan idarenin itirazen şikayet başvurusunun sonucuna ilişkin nihai kararın başvurunun reddine yönelik olması nedeniyle mevcut işlemlerine devam edebileceği, dolayısıyla idare tarafından yapılan işlemin mevzuata uygun olduğu anlaşılmıştır.

Anılan Kanun’un 54’üncü maddesinin onbirinci fıkrasının (c) bendi gereğince itirazen şikâyet başvurusunun reddine karar verilmiştir.

Mehmet ATASEVER

Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen 

Çalışanlarınıza Bir de Johari Penceresinden Bakmaya Ne Dersiniz ?

Yalnızca çalışma yaşamında değil aynı zamanda özel yaşamda da sıklıkla “insanlar beni anlamıyor”, “insanları anlayamıyorum” ve “gerçek beni tanımıyorlar” benzeri şikayetler duymaktayız. Gerçekten de bir insanı tam anlamıyla tanıyıp anlayabilmek oldukça zor ve zahmetli bir süreçtir.

İnsanın kendisini bile tam olarak tanımadığını söylemek de mümkündür. Öyle ki bazı durumlarda insan kendi yaptıklarına çevresindekilerden daha fazla şaşırıp kendi kendisine “bunu ben mi yaptım?” diye sorabilmektedir. Böyle bir durum ise, o kişinin kendisi hakkında yeterince bilgi sahibi olmadığını ve hatta kendi yeteneklerinin tam olarak farkına varmamış olduğunu göstermektedir.

Doğal olarak kişinin kendisi ve özellikle de yetenekleri hakkında yeterli bilgiye sahip olmadığı bir durumda diğer insanların o kişi hakkında tam bilgiyi sahip olması düşünülemez.

Bu noktada Joe (Joseph) Luft ve Harry (Harrington) Ingram tarafından 1950’lerde geliştirilen ve kendi isimlerinin bileşiminden türetip Johari Penceresi (Johari Window) adını verdikleri model, kişinin kendisine ilişkin farkındalık düzeyinin arttırılmasına yönelik ilginç bir yaklaşımı göstermektedir.

Modele göre bir kişinin sahip olduğu özellikler “alan” olarak nitelendirilen 4 pencere ile tanımlanabilir: 1) Açık alan, 2) Saklı alan, 3) Kör alan ve 4) Bilinmeyen alan. Bu alanlar kişinin kendisi hakkında olan farkındalığı ile diğer kişilerin o kişi hakkında bildikleri çerçevesinde oluşmaktadır (1).

Johari Pencerisi Modeline göre, Açık alandaki özellikler hem kişi hem de çevresindekiler tarafından bilinmektedir. Saklı alan ise sadece o kişinin kendisi hakkında bildiklerini ifade etmektedir. Dolayısıyla bu alana ilişkin nitelikler diğer insanlar tarafından bilinmemektedir. Kör alan ise kişinin kendisinin farkında olmadığı ancak diğer kişilerin o kişi hakkında bildikleri özelliklere ilişkindir. Bilinmeyen alanda ise hem kişinin kendisi hem de çevresindekiler tarafından bilinmeyen özellikler bulunmaktadır (2).

Johari Penceresi modelinde esas amaç kişilerin çevreleriyle açık iletişimlerini arttırmaktır. Bunu sağlamak için de karşılıklı geri bildirimlerle açık alanların genişletip kör alanların daraltılması, kişilerin kendilerini daha açık ifade ederek saklı alanların küçültülmesi gerekmektedir (3, 4).

Örneğin, muhasebe konusunda yetkin bir çalışanın pazarlama alanında da başarılı olabilecek potansiyelinin bulunduğu açık alanın genişlemesi ile birlikte ortaya çıkabilir.

Kısacası Johari Penceresi yaklaşımı ile ulaşılmak istenen hedef kişilerin açık alan olarak nitelendirilen özelliklerinin içeriğinin arttırılmasıdır.

Johari Penceresi modeli ile birlikte örgütler için sorulması gereken birçok soru ortaya çıkmaktadır. Örneğin örgütte yöneticiler de dahil olmak üzere tüm çalışanlar birbirlerini yeterince tanımakta mıdır? Örgütün yapısı, kültürü ve iklimi geri bildirim verip almalarına, ayrıca kişilerin kendilerini açıkça ifade etmelerine ne kadar uygundur?

Dikkat edilirse Açık, Saklı ve Kör alanlar için önerilerde bulunulabilmektedir. Oysa Johari Penceresi modelinde bir de Bilinmeyen alan bulunmaktadır. Peki Bilinmeyen alan için ne yapılabilir?

Bilinmeyen alanın özellikle çalışanların, kendileri de dahil olmak üzere henüz hiç kimse tarafından keşfedilmemiş potansiyellerine ilişkin olduğu söylenebilir (5).

Bu bakış açısıyla bir örgütün insan kaynağının her zaman için keşfedilmeyi bekleyen potansiyel bir yetenek havuzunu oluşturduğunu, ancak söz konusu potansiyelin mevcut yapı ve görev tanımları çerçevesinde ortaya çıkarılamayacağını da kabul etmek gerekir.

Bu durumda yöneticilerin çalışanların potansiyellerini tespit etmeye yönelik olarak “X olduğunda bu Y’yi nasıl etkiler?” biçiminde bilişsel yetenekleri ölçebilecekleri sorular sormak gibi bir dizi yöntem uygulaması mümkündür (6).

Dolayısıyla yöneticilerin görevlerinin yalnızca çalışanlara iş yaptırmakla sınırlı olmadığını, yukarıda verilen örnek gibi yöntemlerden yararlanmak suretiyle onların potansiyellerini tam anlamıyla ortaya koymalarına olanak sağlayacak tarzda iletişim kurmalarının da artık görevlerinin bir parçasını oluşturduğunu kabul etmek gerekmektedir.

Prof. Dr. Umut OMAY

Kaynaklar

(1) McShane, S. L. and Von Glinow, M. A. (2019), Organizational Behavior, 4th Ed., McGraw-Hill Education, New York, pp. 69-70.

(2) “Johari window”, APA Dictionary of Psychology, 2nd Ed., Ed. By G. R. VandenBos, American Psychological Association, Washington, 2015, p. 572.

(3) Rothmann, S. and Cooper, C. L. (2022), Work and Organizational Psychology, 3rd Ed., Routledge, Oxon and New York, p. 94.

(4) “The Johari Window Model”, Çevrim içi: https://www.communicationtheory.org/the-johari-window-model/, 04.10.2022.

(5) Halpern, H. (2009), “Supervision and the Johari window: a framework for asking questions”, Education for Primary Care, 20, p. 10-11.

(6) a.g.e., p. 12.

PROF. DR. UMUT OMAY – MAKALE LİSTESİ

GİRİŞİMCİLİK VE YÖNETİCİ GÜÇLENDİRME

PAZARLAMA

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK

İNSAN KAYNAKLARI YÖNETİMİ

İŞ DÜNYASINDA TUTUM VE DAVRANIŞ

DİĞER KONULAR

Maliye, Bildirime Tabi Gerçek Faydalanıcı Tanımını Açıkladı !

Gelir İdaresi Başkanlığı tarafından yayınlanan 145 sayılı Vergi Usul Kanunu Sirküleri ile “Gerçek Faydalanıcının” tanımı netleşirken, 529 Sıra No.lu Vergi Usul Kanunu Genel Tebliğinin 5. maddesi uyarınca doğrudan kontrol, dolaylı kontrol ve en üst düzey icra yetkisine sahip kişilere ilişkin açıklamalar yapılmıştır. Tebliğe göre gerçek faydalanıcı gerçek kişi olmak zorundadır.

Gerçek Faydalanıcı Kimdir ?

  1. Tüzel kişiliğin yüzde yirmi beşi aşan hissesine sahip gerçek kişi ortakları,
  2. Tüzel kişiliğin yüzde yirmi beşi aşan hissesine sahip gerçek kişi ortağının gerçek faydalanıcı olmadığından şüphelenilmesi ya da bu oranda hisseye sahip gerçek kişi ortak bulunmaması durumunda, tüzel kişiliği nihai olarak kontrolünde bulunduran gerçek kişi ya da kişileri,
  3. (1) ve (2) kapsamında gerçek faydalanıcının tespit edilemediği durumlarda, en üst düzey icra yetkisine sahip gerçek kişi ya da kişileri ifade eder.

Bildirim Zorunluluğu

Gerçek faydalanıcı bilgisi bildirimini, bildirim verme süresinin başladığı 1 Ağustos 2021 tarihi itibarıyla faal olan (tasfiye işlemi devam edenler dâhil) aşağıda sayılan kişiler vermek zorundalar.

Kurumlar vergisi mükellefleri (geçici vergi ve kurumlar beyannamesiyle),

Şahıs şirketleri ve trustler ve benzeri teşekküllerde aşağıda sayılan kişiler (her yıl ağustos ayı içinde)

Tüzel kişiliğin yüzde yirmi beşi aşan hissesine sahip gerçek kişiler, her halükârda bildirilmelidir.

Bildirmemenin Cezası Nedir ?

2021’de uygulamaya başlanan gerçek faydalanıcı bilgisinin temin edilmesine yönelik olarak VUK mükerrer 257’nci maddesine göre bildirmemenin yaptırımı 3 kat özel usulsüzlük olarak belirlenmiştir.

145 Sayılı VUK Sirküleriyle Netleşen Gerçek Faydalanıcı Tanımı Nedir ?

Bir gerçek kişi, tüzel kişiliği olan veya olmayan teşekkülü doğrudan ya da dolaylı bir şekilde nihai olarak kontrolünde bulundurabilir. Bir teşebbüste doğrudan ya da dolaylı olarak yüzde yirmi beşten fazla hissesi olmadığı halde farklı araçlarla nihai kontrole sahip kişiler de teşebbüsün yüzde yirmi beşi aşan hisse sahipleri ile birlikte gerçek faydalanıcı olarak kabul edilir.

Tüzel kişiliğin ticari faaliyetini temelden etkileyen stratejik kararlar alabilme yetkisine sahip gerçek kişi veya kişiler ile, günlük veya olağan işleri yürüten, yönetim kurulu başkanı, genel müdür, mali işler direktörü gibi üst düzey bir yönetim pozisyonu aracılığıyla icra kontrolünü elinde bulunduran gerçek kişi veya kişiler en üst düzey icra yetkisine sahip kişilerdir.

 

Şaban KÜÇÜK

Yeminli Mali Müşavir

En Az 3 Tedarikçiden Teklif Alma: Satınalmacı Dertleri

Meşhur fıkradır, şirket patronu öğle arasında yemekte fıkra anlatıyor, çevresindekiler kahkahalarla gülüyordu. Grupta anlatılanlara kayıtsız kalan ve gülmeyen birini görünce: “Sen neden gülmüyorsun, anlamadın mı espriyi?” diye sorar ancak aldığı yanıt manidardır: “Ben sizin kurumunuzda çalışmıyorum.”

Tedarik zincirlerinizin raporlama kurgusu, mutlaka ki patronaja tabiidir ve unutmamalı ki, her zaman en güçlü patron müşterinizdir. Bu anlamda, tedarik zincirlerinde tüm bilgi akışını “Voice of Customer” denen müşterinin sesine göre yaptığınızda, değer zincirinizi daha karlı ve ciro yapar hale getirebilirsiniz. Ancak  değer zincirinizde, özellikle Satınalma profesyonellerinin en sık karşılaştığı kurgu senaryo, neredeyse tüm kurumsal şirketlerin iş yürütme ilkelerinde alınacak mal ya da hizmetin en az 3 alternatif tedarikçiden alınması şartıdır.

Satınalma’daki bu kurgu, kurumsal şirketlerin genel merkezlerinde tüm dünyadaki fabrikalarına/ofislerine paylaştıkları genel “code of conduct” denen şirket ahlakı yasalarından geliyor. Doğal olarak yapılanmasında yabancı kurumsal şirketleri örnek almış çoğu holding de benzer “code of conduct”lar ile çalıştığı için, çoğunluğu İngiliz/İsviçre Hukuku’na göre hazırlanmış bu şirket ilkeleri, sadece birer Türkçe çeviri ile Satınalma profesyonellerinin önüne konulur. Bu sırada malzeme ya da hizmete acil ihtiyaç duyan mühendislik ya da Ar&Ge birimi sürekli telefonla satınalmayı sıkıştırır, satınalma da bu durumlarda sürekli “Henüz tekliflerin hepsi gelmedi. Biliyorsunuz kural var, en az 3 tedarikçiden teklif almamız gerek. Siz sadece bir şirketten alınacak şekilde Teknik şartnameyi hazırlamışsınız ancak şirket kuralları belli. Diğer şirketleri araştırdık, teklif istiyoruz. 10 güne teklifler gelir, sonra da değerlendirip satınalmayı başlatırız.” demek durumunda kalır.

Burada, satınalma ve tedarik zinciri değerindeki tüm birimler arasında gerilimi artıran bir şirket kuralının tüm değer zincirini, malın ya da satınalma kararını, Türkiye piyasasında volatilite ve paritenin çok hızlı değiştiği de gözönüne alındığında finansal olarak şirketin para bağladığı şeyin değerinin zamana karşı yenildiğine şahit oluruz. Ve maalesef, ülkemizde çoğu zaman bu 3 alternatif tedarikçiden fiyat istense de aslında hizmet almak isteyen departmanın hizmeti alacağı tedarikçinin belli olduğuna, diğer 2 şirketin sadece şirket denetçileri ileride kontrol ederse uygunsuzluk çıkmasın diye satınalma profesyonellerinin teklif istediği firmalar olduğunu görürüz. Müşteri arayışında büyük bir kurumsaldan “ Bize teklif verir misiniz?” sorusunu alan yeni kurulmuş bir tedarikçi şirket de büyük bir heyecan ve motivasyonla çalışıp detaylı ve iyi düşünülmüş bir proje planı ile bu ricayı teklifleştirip paylaşır.

İhale sonucunda, zaten hizmete ihtiyaç duyan departmanın arzuladığı şirketten mal ya da hizmet alınınca, diğer 2 şirket de “iyi de, teklife bizim çözümleri de katıp başka firmadan da teklif istemiş ve sonra “buna göre teklif verin” deyip o firmaya işi vermişsiniz” şeklinde Satınalma profesyonelleri ile uygun olmayan tartışmalar girer. Tabii, hazırladığınız teklifin kopyalanarak, başka ve önceden oradan hizmet alınacağı belli olan şirkete hazır şekilde sunulması ve “böyle teklif ver” denmesi, Satınalma profesyonellerinin tümünün yapacağı bir davranış değil, etik olmadığı malum. Ancak kurumsal ve çok büyük yapılarda, hantallık ve hizmetin aciliyeti çarpıştığında, maalesef iç müşteri olan (yani SAP diliyle PR’I açan) kişinin talebini bir an önce siparişe (yani PO ‘ya) çevirmek zorunda hisseden satınalmacılar, bu taktiği uygulamak zorunda kalıyor.

Böylece hizmeti alan kurumsal şirket  en uygun fiyata ve önceden tanıdığı tedarikçisinden hizmet alabiliyor, hem de hizmeti/malı alacak departman olası en kısa sürede bu hizmete kavuşuyor. Peki bu sırada geceli gündüzlü teklif hazırlayan ve bile bile seçilmeyecek şirketin bu kadar yorulmasına gerek var mıydı? Özellikle hizmet alımında, alternatif olarak aranıp bulunan diğer 2 tedarikçinin proje planı fikirlerini zaten işin verileceği 3. Ve asıl tedarikçiye paslamak (etik olmadığı bilinse de) neden sakınılmayan bir çözüm?

İşte burada, bir mühendislik çözümünden farklı olarak, insan psikolojisini en iyi anlatan büyülü gerçekçilik yazının ustası büyük yazar Gabriel Garcia Marquez’e kulak verdiğimizde, sorunun kökenine inmiş olabiliriz. Çoğu kişinin “Yüzyıllık Yalnızlık” ile tanıdığı büyük usta, aslında en çok sevdiği romanını “Kırmızı Pazartesi” olarak niteler.Gerçekten ilginç bir uzun öykü olan Kırmızı Pazartesi’nin orjinal adı “İşleneceğini herkesin bildiği bir cinayetin romanı”dır. Bu romanda Marquez, gerçekten 1940’lı yılların sonunda Kolombiya’da bir ilçede meydana gelen ve ailesini de yakından ilgilendiren gerçek bir cinayeti, “Santiago Nasar öldürüleceği gün piskoposun geldiği vapuru beklemek için sabah beş buçukta kalkmıştı” ifadesiyle başlatır. Böylece, polisiye romanların klasik gizem unsurunu bir kenara atarak Marquez klasik edebiyat evrenini ve onun ucuz numarası “Bilin bakalım katil kim?” I daha ilk cümlede bir kenara atar. Ve tüm romanı,   göz göre göre işlenecek bir ve kimsenin müdahale etmediği bir cinayetin anlatısı olduğundan ibaret olduğunu düşünmek kadar rahat bir okur eylemi şeklinde incelikle işler.

İşte satınalma profesyonellerini ve diğer tüm değer zincirindeki departman çalışanlarını da, “en az 3 firmadan teklif alma” kandırmacasını işletmesi, hizmet vermeye çalışan alternatif tedarikçiler için zamanla Marquez’in bu romanındaki tada dönüşüyor. Ve böylelikle büyük kurumsallar, gönülleri rahat biçimde “Code of conduct”ları ile nasılsa garanti altına aldıklarını düşündükleri alternatif tedarikçi araştırma prosesleri ile ilerlendiğini düşünürken , Satınalma bölümleri işi hızlandırmak için bu prosesleri yukarıda bahsettiğimiz şekilde işletince, aslında bu kurumsallar uzun dönemde olası iyi tedarikçilerini daha baştan kaybediyorlar. Ve sonra da sürekli iş verdikleri firma birgün Fx’ten ya da benzer şekilde ülkemize özgü aile içi şirket tartışmalarından sonra piyasadan çekilince, alternatif tedarikçi bulamamaya başlıyorlar. Çünkü daha önce satınalmanın gittiği bu alternatifler “Siz bizi iş vermeden oyalıyorsunuz” düşüncesi ile teklif bile vermemeye başlıyor. Böylece bir kurumsalın başına en kötü şey geliyor: Piyasadaki güvenilirliğini yitirmesi.

Bu nedenle, kamu şirketlerini hariç tutarak, özel kurumsal şirketlerin en az 3 alternatif tedarikçi araştırma prosesini bu değerlendirme ile yeniden gözden geçirmelerini öneriyoruz. Genel merkezden verilmiş “Code of Conduct” çevirileri, şirket ve ülke kültürü ile de uyuşabilmeli, yoksa yukarıda bahsettiğimiz türden senaryoları her gün yaşamak daha da olası hale geliyor. Bunun için de departmanlar içindeki bireylerin sorumluluk alarak yöneticilerine alternatif tedarikçi bulma zorluklarından bahsetmelerini ve talep yapan departmanın hizmetini bir an önce sağlama dürtüsü ile yapılan bu kısa yol çözümden vazgeçmelerini önereceğiz. Böylece kısıtı kapatmamış ve hizmetin neden geciktiğini üst yönetimin de sorgulamış olmasını sağlayacaklar. Ve emin olun, tedarik zinciri böylece daha verimli işleyecek. Sorumluluk almaya dair korkusu ya da çekincesi olanlar için son sözü yine Marquez ustaya bırakalım:

“Birey topluluk içindeyken şöyle düşünür: Nasıl olsa biri bu felaketi önler. Topluluk, insan ruhunu tembelleştirir ve sorumluluğu başkasına atmasına, en azından ertelemesine olanak sağlar.”

Anıl ERDOĞAN
MİMAS DANIŞMANLIK

 

  • – –  > Bu makale ilginizi çekebilir:  

Tedarikçi Günü Nasıl Planlanır? Organizasyon ve Yürütme için Yol Haritası 

Eğitim: TEDARİKÇİ PERFORMANS DEĞERLENDİRME ve TEDARİKÇİ İLİŞKİLERİ EĞİTİMİ
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com

Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi
Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi içeriğini incelemek için: https://satinalmadergisi.com/egitim-programlari/