Facebook Instagram Linkedin Twitter

CIF ve CIP Satışlarda Emtia Sigortacısının Satıcıya Yaptığı Ödemeyi Rücuen Tazmini Şartlarının Yargıtay Kararları Işığında Değerlendirilmesi

Yazar:
İbrahim Yüce
-

YARGITAY KARARLARI IŞIĞINDA CIF ve CIP SATIŞLARDA EMTİA SİGORTACISININ SATICIYA YAPTIĞI ÖDEMELERİN RÜCUEN TAZMİNİ

Milletlerarası Ticaret Odası (MTO-ICC) tarafından yayınlanan Incoterms kuralları milletlerarası ticarete konu olan malların teslimine ilişkin kuralları düzenleyen klozlardan oluşmaktadır. Tacirler tarafından 1919’da milletlerarası ticaretin kolaylaştırılması için devlet dışı bir organizasyon olan MTO tarafından Incoterms kurallarının ilk versiyonu 1936 yılında yayınlanmıştır. Yayınlandığı yıldan itibaren kurallar milletlerarası ticaretin ortaya çıkan ihtiyaçlarına göre gelişim ve dönüşüme uğramaktadır. Kurallar 1936, 1967 ve 1980 yıllarında güncellenmiştir. 1980 yılından itibaren ise her on yılda bir güncellenmektedir. 1990, 2000 ve 2010 yıllarında güncellenen kuralların son versiyonu MTO’nun kuruluşunun yüzüncü yılında yayınlanmış ve Incoterms ® 2020 1 Ocak 2020 tarihi itibariyle yürürlüğe girmiştir.[1]

Incoterms © 2000 Incoterms © 2010 Incoterms © 2020
EXW Ex-works EXW Ex-works EXW Ex-works
FCA Free Carrier FCA Free Carrier FCA Free Carrier
FOB Free on Board FOB Free on Board FOB Free on Board
FAS Free Alonside Ship FAS Free Alonside Ship FAS Free Alonside Ship
CFR Cost and Frieght CFR Cost and Frieght CFR Cost and Frieght
CIF Cost, Insurance and Frieght CIF Cost, Insurance and Frieght CIF Cost, Insurance and Frieght
CPT Carriage Paid To CPT Carriage Paid To CPT Carriage Paid To
CIP Carriage and Insurance Paid To CIP Carriage and Insurance Paid To CIP Carriage and Insurance Paid To
DDP Delivery Duty Paid DDP Delivery Duty Paid DDP Delivery Duty Paid
DAF Delivery At Frontier DAP Delivery At Place DAP Delivery At Frontier
DES Delivery Ex Ship DAT Delivery At Terminal DPU Delivery At Place Unloaded
DEQ Delivery Ex Quay    
DDU Delivery Duty Unpaid    

 

Incoterms kuralları, milletlerarası ticaretin aktörlerine rehberlik etmek üzere evrensel düzeyde kabul gören teslim şekillerini şu açılardan düzenlemektedir:[2]

  • A1/B1 Genel Yükümlülükler,
  • A2/B2 Malların Teslim/Tesellümünün Nasıl Yerine Getirileceği,
  • A3/B3 Risk ve Hasarın Hangi Aşamadan İtibaren Alıcıya Geçeceği,
  • A4/B4 Taşımaya İlişkin Yükümlülükleri,
  • A5/B5 Sigortaya İlişkin Yükümlülükleri,
  • A6/B6 Teslim/Taşımaya İlişkin Belgelere İlişkin Yükümlülükleri
  • A7/B7 İhracat/İthalat İşlemlerine İlişkin Yükümlükleri,
  • A8/B8 Kontrol/Paketleme/İşaretleme Yükümlülüklerini
  • A9/B9 Masrafların Paylaşımını
  • A10/B10 İhbar Yükümlülüklerini

Milletlerarası ticari satım sözleşmesinin tarafları (genelde “alıcı” ve “satıcı”) arasında sözleşme maddeleri kararlaştırılırken, klozların sözleşmelere eklenmesi (incorporation) yoluyla ilgili Incoterms klozunda belirtilen hükümler sözleşmenin parçası haline getirilir. Taraflar sözleşme kapsamında yükümlülüklerini belirlerken ve hakem veya hakimler uyuşmazlıkların çözümünde tarafların karşılıklı yükümlülüklerini tespit edip tarafların iddialarını değerlendirirken söz konusu kuralların açıklamalarından yararlanırlar.

Incoterms kuralları denildiğinde ilk akla gelen konulardan biri riskin hangi aşamada alıcıya geçtiğine ilişkindir. Tüm klozlarda riskin satıcı tarafından teslim yükümlülüğünün yerine getirildiği anda risk ve hasarın alıcıya geçtiği düzenlenmektedir. Bununla birlikte risklerin sigortalanarak güvence altına alınması açısından kural olarak taraflar kendilerine ait olan risklerden sorumludurlar. Kendi risklerini güvence altına almak için sigorta yaptırabilirler. Bu açıdan CIP ve CIF klozları birer istisna teşkil etmektedir. Zira bu klozlar kapsamında satıcı sözleşmenin diğer tarafı olan alıcının risklerini sigortalatmak zorundadır. Satıcı zarar ve ziyan riskinin alıcıya geçtikten sonraki süreci kapsayan sigortayı yaptırarak sigorta poliçesi ve benzeri teminatı alıcıya sunar. Ayrıca diğer teslim şekillerinde taraflar anlaşarak satıcı tarafından alıcının risklerinin sigortalanmasını kendileri kararlaştırabilirler. CIP (Carriage and Insurance Paid- Taşıma ve Sigorta Ödemeli) veya CIF (Cost Insurance and Frieght) teslim şekillerinde daha geniş sigorta teminatları ön görebilirler.[3] Ancak doğrudan amaçlarına en uygun Incoterms kuralını seçmeleri uygulama açısından kolaylık sağlayacaktır.

CIF ve CIP teslim şeklinin kararlaştırıldığı ya da satıcının sigorta yaptırmasının öngörüldüğü özel hüküm içeren satım sözleşmelerde kural olarak taşınan mallar satıcı tarafından sigortalatılarak ve bedeli (sigorta primleri) ödenmekte, primler alıcı tarafa sözleşme bedeli içinde yansıtılmaktadır. Sigorta teminatı kapsamında kalan riskin gerçekleşmesi durumunda zarar ve ziyana ilişkin teminat limitleri kapsamında alıcıya ödeme yapılmaktadır. Sigorta şirketi tarafından alıcıya/sigortalıya yapılan ödemeler, tespit edilmesi durumunda sorumlulara rücu edilmektedir.

Kural olarak zararın sigortacı tarafından tazmini ve zarar verenlere rücuu mekanizması yukarıda belirtildiği gibi olması gerekirken, taraflar arasındaki sözleşmelerde aksi yönde hüküm olması ya da sözleşme hükümlerinin satıcılar tarafından alıcıyla ticari ilişkilerin devamını sağlamak üzere alıcı lehine fiili uygulamaların geliştirilmesi söz konusu olabilmektedir. Örneğin malın taşıyıcı veya gemiye teslimiyle riskin alıcıya geçmesine rağmen (i) peşin alınmayan bedelden zarar/ziyan oranında indirim yapılması veya (ii) bedelin peşin alınmasına rağmen zarar/ziyan bedelinin alıcıya iadesi ya da (iii) karşılığında bedelsiz olarak mal alıcıya gönderimi hususları uygulamada karşımıza çıkabilmektedir. Bu hallerde sigortacının kime ödeme yapması gerektiği ve yaptığı ödemeyi sorumlulara rücu edip edemeyeceği konusunda uyuşmazlıklar çıkmaktadır.

Sigortalanan emtiada çeşitli sebeplerle zarar/ziyan meydana gelmesi durumunda sigortacının doğru kişiye ödeme yapması önem arz etmektedir. Sigortacının hak sahibi olmayan birine yapacağı ödeme, ex gratia yani lütuf ödemesi sayılacaktır. Bunun sonucu olarak borcunu yanlış kişiye ödeyenin borçtan kurtulamayacağını ifade eden “yanlış ödeyen iki kez öder” ilkesi gereğince aynı borcu gerçek hak sahibine de ödemek zorunda kalacaktır. Bununla birlikte, yanlış kişiye ödenen tazminatın “kimse kendi kusuruna dayanarak hak iddia edemez” ilkesi uyarınca sorumlulara rücu edilmesi mümkün olmayacaktır.

Kural olarak CIP satışta taşıyıcıya teslimi ve CIF satışta gemiye yüklenmesi sonrasında riskin alıcıya geçmesi nedeniyle bu aşamadan sonra mallarda meydana gelecek zarar ve ziyan riskleri alıcı üzerinde olacak ve bu kapsamdaki bir kayıp alıcı tarafından satıcıya karşı ileri sürülmeyecektir. Yargıtay 11. Hukuk Dairesi önüne gelen bir uyuşmazlıkta, taşınan malların bir kısmını taşıma sırasında çalınmasıyla ortaya çıkan zararı satıcıya ödeyen sigorta şirketi tarafından sigortalıya yapılan ödemenin tahsili amacıyla taşıyıcıya karşı rücuen tazminat davası açılmıştır. Bu davada yerel mahkeme tarafından emtia sigorta poliçesine konu satışın CIP satış ve teslim şeklinde ifa edildiği, CIP satışa göre satıcının sorumluluğunun taşıyıcıya teslimle sona erdiği, bununla birlikte sigorta bedeli satıcı tarafından ödenmekle birlikte alıcıya yansıtıldığı, nakliye sırasında ortaya çıkacak hasar ve kayıp bedelini sigortadan talep hakkının dava dışı alıcıya ait olduğu, hak sahibine ödeme yapılmadığından sigortacının halefiyet hakkı yani –sorumlu olduğu ileri sürülen- davalı taşıyıcıdan rücuen tazminat talep etme hakkı olmadığı gerekçesiyle davanın aktif husumet yokluğundan reddine karar verilmiştir.  Yargıtay tarafından taraflar arasındaki satışın CIP satışı olduğunun tartışmasız olduğu, davacı yanın satıcının tarafından kaybolan malların bedelinin henüz teslim alınmadığını ileri sürdüğü, bu durumda bedeli tahsil edemeyen satıcının kaybolan mallar üzerinde menfaatinin devam ettiği, eksik çıkan malların bedelini satıcıya ödeyen davacı sigorta şirketinin davayı açmasının mümkün olduğunun kabulü gerektiği gerekçesiyle yerel mahkemenin kararı davacı yararına bozulmuştur.[4]

Yargıtay 11. Hukuk Dairesi önüne gelen başka bir uyuşmazlıkta, nakliyat poliçesiyle satıcı tarafından sigortalatılan emtianın hasarlandığının tespit edildiği, meydana gelen zararın davacı sigorta şirketi tarafından satıcı şirkete ödendiği ve yerine halef sıfatıyla hak sahibi olunduğu ileri sürülerek, zarardan sorumlu oldukları ileri sürülen davalılardan ödenen bedelin rücuen tazmini talep edilmiştir. Yerel mahkemece; satıcının mallarının bedelini alıcıdan tahsil ettiği anlaşıldığından satıcının bir zararının söz konusu olmadığı, bu nedenle sigorta şirketinin dava tarihi itibariyle geçerli şekilde halef olmadığı veya alıcıdan temlik aldığı alacak hakkı bulunmadığı gerekçesiyle davanın reddine karar verilmiştir. Yargıtay tarafından yapılan temyiz incelemesinde, alıcı  ve satıcı arasından düzenlenen 21.11.2012 tarihli protokol ile dava konusu satım sözleşmeleri kapsamında satılan ve bedeli ödenen mallardan hasar görenlerin alıcı tarafından iade edildiği, zayi olan mallar karşılığında satıcının alıcıya olan borçlarından mahsup edileceği ve satıcı tarafından alıcıya zayi mallara karşılık yeni mallar gönderileceğinin düzenlendiği söz konusu protokol içeriği de Mahkemece değerlendirilerek karar verilmesi gerektiği gerekçesiyle yerel mahkeme kararı bozulmuştur.[5] Böylelikle Yargıtay kararında, satıcının kural olarak riski alıcıya geçmiş olan zararı taraflar arasında düzenlenen protokolle farklı şekillerde üstlendiği gözetilerek ne kadarının satıcı tarafından gerçekten tazmin edildiğinin (yani zararın satıcıya aktarıldığının) bilirkişilerce yapılacak inceleme ve hesaplamalara göre değerlendirilerek sonucuna göre karar verilmesi gerektiğinin altı çizilmiştir.

Yargıtay 11. Hukuk Dairesi önüne gelen başka bir uyuşmazlıkta CIP teslim şeklinde satıcıya ödeme yapan davacı sigorta şirketinin taşıma şirketine karşı açtığı davada davalının kusur oranı göz önüne alınarak yerel mahkeme tarafından verilen kısmen kabul kararı üzerine temyiz incelemesi yapılmıştır. Daire kararında, davacı sigorta şirketinin ödemeyi satıcıya yaptığını gözeterek satıcının ticari defterlerinin incelenip zayi malların bedelini alıcıdan tahsil edip etmediği araştırılmadan sonuca varılmasını diğer sebeplerle birlikte bozma gerekçesi yapmıştır.[6] Bu kapsamda öncelikle satıcının alıcıdan zayi malların bedelini alıcıdan tahsil edip etmediği araştırılacak, tahsil etmiş olması durumunda yukarıda belirtilen şekillerde zararı üstlenip üstlenmediği değerlendirilerek sonucunda göre davada karar verilmesi gerekecektir.

Sonuç olarak, zarar sigortalarında sigortacının halefiyet hakkının doğması için üç şartın bulunup bulunmadığının tespiti gereklidir. Bunlardan ilki geçerli bir sigorta sözleşmesinin varlığı, sigortacının sözleşme/poliçe teminatı kapsamında sigortalıya ödeme yapması ve sigortalının zarar verene karşı dava hakkı olmasıdır. Yargıtay tarafından yapılan incelemelerde CIP ve CIF satışlarda taşıma sırasında risk alıcı üzerinde olduğundan kural olarak ödemenin alıcıya yapılması gerektiği, ancak zarar gören/zayi olan mal bedelinin ödenmemesi yahut mal bedellerinin ödenmiş olması durumunda söz konusu mallara karşılık mahsuplaşma, bedel iadesi veya karşılık bedelsiz mal gönderimi gibi zararın satıcı tarafından üstlenilmesi durumlarında satıcının zararının ne kadar olduğunun yapılacak incelemelerle tespit edilerek sonucuna göre karar verilmesi gerektiği vurgulanmaktadır.

Bununla birlikte, satıcının zararı ilgili Incoterms kurallarının aksine üstlenmesi ve ödemeyi sigorta şirketinden talep etmesi durumunda zararı kendisinin üstlendiğini ispat etmeli, sorumlulara karşı rücu hakkını kullanmak isteyen sigortacının bu konudaki belgelerin varlığını tetkik etmesi gerekmektedir. Aksi halde sigortacı hem alıcıya hem satıcıya ödeme yapmak zorunda kalabileceği gibi, satıcıya yaptığı ödemeye ilişkin sorumlulara karşı rücuen tazminat davası açma imkanından mahrum olacaktır. Açacağı rücu davasında haksız çıkması durumunda yargılama giderleri de sigorta şirketi üzerine kalacaktır.

Satım sözleşmesi taraflarının gerek sözleşmelerini hazırlarken gerekse sözleşme uyarınca kurulan ilişkilerini yürütürken sözleşmelere dahil ettikleri üç harften ibaret gibi görünen Incoterms klozlarının hükümlerini dikkatlice değerlendirerek adım atmaları menfaatlerine olacaktır.

Av. İbrahim YÜCE

[1] Incoterms kuralları tarafların iradesine bağlı kurallar olup taraflar bu kurallarda belirlenen yükümlülükleri değiştirebilecekleri gibi 1 Ocak 2020 sonrasında herhangi bir klozu sözleşmelerine eklerken sözleşmelerindeki ilgili yükümlülüklerinin Incoterms kurallarının başka bir versiyonuna tabi olmasına dilerlerse söz konusu versiyona açıkça atıf yaparak 2020 kurallarının uygulanmasını engelleyebileceklerdir. Örneğin sözleşmede CIP klozuyla birlikte Incoterms 2010 ibaresinin belirtilmesi sigorta için minimum teminat kapsamını güncel kurallarda minimum standart olan Clause (A) all riskten daha dar kapsamlı olan ve daha düşük teminat limitlerini kabul eden Clause (C) seviyesine indirecektir.

[2]

[3] Incoterms 2020 kuralları öncesinde CIP ve CIF teslim şekillerinde minimum teminat türleri aynı şekilde düzenlenmişti. Ancak güncel Incoterms 2020 kurallarına göre CIF teslim şeklinde satıcı minimum Enstitü Kargo Kuralları Kloz (C) uyarınca teminat içeren sigorta yaptırması gerekirken; CIP satışlarda ise minimum daha geniş teminatlar içeren Enstitü Kargo Kuralları Kloz (A) uyarınca teminat içeren sigorta yaptırması gerekmektedir.

[4] Yargıtay 11. Hukuk Dairesi, 28.05.2018 tarihli 2016/12279 E. 2018/4002 K. sayılı kararı; Aynı yönde Yargıtay 11. Hukuk Dairesi 29/06/2018 tarihli 2016/13695 E., 2018/4957 K. sayılı kararı.

[5] Yargıtay 11. Hukuk Dairesi 17.10.2014 tarihli 2013/11889 E., 2014/15918 K. sayılı kararı; Aynı yönde Yargıtay 11. Hukuk Dairesi 02.07.2014 tarihli 2013/13288 E., 2014/12683 K. sayılı kararı.

[6] Yargıtay 11. Hukuk Dairesi 05/06/2017 tarihli 2016/678 E., 2017/3370 K. sayılı bozma kararı ile aynı karara ilişkin 23/05/2019 tarihli 2017/3866 E., 2019/4119 K. sayılı düzeltme kararı.

Chefin İşletmesine Katkısı

Yazar:
Ali Rıza DÖLKELEŞ
-

Gelişen Türkiye Turizminde ve bir o kadar da gelişen Otelciliğimizde Gastronominin ve doğal olarak ta, işletmeler arasında Chefin öneminin büyük olduğu ortaya çıkmıştır.

Chef bulunduğu işletmesine tesisine ne kadar fayda sağlıyor ne kadar her şey dâhil sistemi içerisinde tesisine maddi manevi ne kazandırıyor?

Bu sistem de satış ve pazarlamaya ne kadar yön verebiliyor.

Misafirlerin tekrar aynı tesisi tercih etmesinde ne kadar rolü olabiliyor?

Hiç bu konuları irdelediniz mi?

Şöyle bir düşündüğümüzde biz Chefler öz eleştiri yapacak olur isek ‘’bu konuların benim ile ne alakası var, ben yemeğimi yapar, büfemi çıkartırım yani işime bakarım ‘’ diye düşünürüz. Bu düşünce içerisinde olan Chef sadece ve sadece kendi ekseninde yani mutfağında döner durur. Özellikle Türk Turizminin bir parçası haline gelmiş olan her şey dâhil sisteminde iyi bir Chef’in bulunduğu tesise katkıları çok büyüktür. Satış ve pazarlamanın en büyük gücüdür. İyi bir mutfağa ve servise sahip bir tesisi pazarlamak çok rahattır.

Öncelikle şu gerçeği ortaya koyalım.

Misafirin tatilden beklentisi nelerdir?

Gelmiş olduğu tesisten beklentileri nelerdir?

Tatile çıkmış olduğu tesisten olmazsa olmazları nelerdir?

Tatilde misafirin beklentisi güler yüz, sıcak bir ortam, iyi bir mutfak ile beraberinde iyi bir servis, sonrasında eğlence. Çok güzel tesisler yapabiliriz, çok iyi malzemeler kullanabiliriz ama bu tesislerin içerisini ( personel olarak ) dolduramadığımız takdirde gerek servisi ile olsun mutfağı ile olsun aynı kaliteyi yakalamadığınızda tesisler ne yazık ki hüsran yaşıyor. Buradan yola çıktığımızda tesislerde iyi bir Chef’in öneminin nedenli yüksek olduğu kaçınılmazdır. Grup anlaşmalarında, yemek organizasyonlarda, toplantılarda, düğünlerde bütün bu aksiyonlarda Chef’in yemekleri öne sürülerek satış yapılmaz mı? Şunu göz ardı etmemek gerekir, gelen misafiri yemekte memnun edemez iseniz bir daha o tesisi tercih etmez ve de etmeyeceği gibi reklamasyon yapar internet üzerinden. Yemeğinde, hizmetinden memnun kalan misafirin tekrar aynı tesisi tercih edeceği asla unutulmamalıdır.

Artık bilgi ve iletişim çağında olduğumuz unutulmamalı. İnsanlar tatile gideceği yeri internet üzerinden en iyi şekilde inceliyor bir önceki sene tatil yapan insanların yorumlarını görüyor ve ona göre tatil yapacakları tesislerini belirliyorlar. Dolayısı ile Turizm acentelerine arayış konusunda çok bağımlı kalmıyorlar. Düşünün bir tesis hakkında yazılmış yorumlar’ ’yemekler çok kötü, servis iyi değil, güler yüz yok vb.’’ okuduğunuz zaman siz bu tesisi tercih eder misiniz. İyi bir Chef yapmış olduğu menü düzenlemeleri ile yaptığı temalı geceler ile yapmış olduğu uluslar arası Ülke Mutfakları ve Restoranları ile misafir memnuniyetini en üst düzeye çıkartabilir. Minimum maliyetler ile yapacağı aksiyon ve şovlu yemekleri ile maksimum misafir memnuniyeti sağlayabilir.

Bunları yapması ve yakalaması için Chef’e huzurlu bir ortam olması kafası rahat olması sosyal imkânları yerinde olması yeterlidir. Chefin işine karışmak için mutfağın kokusunu, havasını, ocağın sıcaklığını bilmek gerekir. Herkes Chef olamaz bu ayrı bir meziyettir, kültürdür, sevgidir.

Chef olmak için ‘’duygusallık, araştırmacılık, sanat yönü ve hislerinin güçlü olması gerekir. ’Sebzeye, ete, dokunduğu zaman hissetmesi gerekir bu üründen hangi tatta hangi renklerde ve görünümde ne yapacağını bilmesi gerekir.

Bu duygulara sahip olamayan asla Chef olamaz.

‘’Sevdiğim Sözler ‘’

DAHA İYİ…NASIL TAKIM LİDERİ ??

 *Elamanlarına ne yapacaklarını söylemek yerine, onları keşifler yapmaya yöneltecek, iyi dinleme ve sorgulama becerisine sahip olacaksın..

*En başta elamanlarının yetenek ve kapasitelerini ortaya çıkaracaksın..

*Ekibinin karşılaşacağı değişikliklerle, ve onların tepkileriyle baş etmeyi öğreneceksin..

*Süreç belirle ve acele etme..

*Sürekli hedef belirle ve sürekli hedeflere ulaşmak için alternatifler geliştir..

*Hep, usanmadan yenilikleri takip et ve bunu takımınla mutlaka paylaş..

* Sevginin ve bilginin paylaşıldıkça çoğaldığını hep hatırla..

‘’Sen iyisin ve iyi olduğun için lidersin…’’

Alirıza DÖLKELEŞ

Mutfak Yöneticisi

Food Editor

 

Mavi Yakayı Eğitmenin Önemi

Yazar:
Nurten KILIÇPARLAR
-

Son yıllarda kurumların yaşadığı önemli problemlerden biri de çalışan memnuniyeti ve bağlılığıdır. Aidiyet duygusu ve çalışan memnuniyeti birbiriyle ilişkili olup, çalışılan kuruma güveni, kurumu sahiplenmeyi, takım ruhunu ve çalışan mutluluğunu sağlar.

Çalışan aidiyeti ve mutluluğunu sağlamak ise stratejik kurumsal hedeflerle hareket etmeyi gerektirir. İçinde bulunduğumuz bu zor dönemlerde çalışanı motive etmenin ve elde tutmanın en önemli yolu kurumların çalışanlarına sunacağı farklı olanaklardır. Bu konu tamamen kurum kültürü, çalışan profili ve kurumun mali yapısıyla ilgili bir süreçtir. Söz konusu olanaklar maddi ve manevi şekilde olabilir. Eğitim ise bu olanaklar içerisinde mutlaka yer alması gereken çok önemli bir kaynaktır.

Çalışanlara verilecek zorunlu, mesleki ve teknik eğitimler dışında; çalışanlarda mesleki ve bireysel farkındalık yaratacak, kişisel gelişimlerini destekleyecek eğitimler, kurumlar tarafından her kademedeki çalışan için özenle belirlenmelidir. Yetkinlik matrisleri ve bireysel görüşmelerle eğitim ihtiyaç analizleri düzenli olarak yapılmalı, eğitim sonuçlarının verimliliği mutlaka değerlendirilmelidir.

Çalışanlara verilecek şirket içi eğitimler,

  • aidiyet duygusunu arttırır,
  • yetenekleri besler,
  • motivasyonu arttırır,
  • iş kayıplarını önleyerek performansı arttırır,
  • firma imajını destekler,
  • ürüne ve hizmete değer katar.

Kurumların en önemli kaynağı üretken ve kuruma bağlı iş gücüdür. Bu anlamda özellikle emek yoğun çalışan, ürünün ve hizmetin kalitesine doğrudan etki eden mavi yaka personelin ürüne yeteneğiyle, emeğiyle ve bilgisiyle değer katması çok kıymetlidir. Bu kıymeti yaratan en önemli kaynaklardan birisi hiç şüphesiz EĞİTİMDİR.

Ülkemizde toplam iş gücü sayısının büyük çoğunluğunu mavi yaka çalışanlar oluşturmaktadır. Mavi yaka çalışan sektöre, çalıştığı iş koluna, pozisyonuna göre beden gücüyle ve emeğini ortaya koyarak çalışan emek işçileridir.  İlkokul, Ortaokul, Lise ve MYO mezunu olan bu çalışan kesimi; güvenlikten, temizliğe, tornadan, cnc tezgahına kadar pek çok emek ve beden gücü gerektiren işlerde çalışarak iş hayatı içerisine değer katmaktadır.

Eğitim, değişen iş hayatı ve gelişen hızlı teknolojiyle birlikte mavi yaka personeller içinde zorunlu bir araç haline gelmiştir. Bu zorunlu ve kıymetli araç, mavi yaka personelin gelişerek yeteneklerinin, işe kattığı değerin ve performansının artmasında çok önemli bir etkiye sahiptir. Ayrıca mavi yaka eğitimleri tüm çalışanlarla etkili iletişim kurmaya ve mavi yaka çalışanın yönetiminde doğru bir yönetim tarzı uygulamaya da anlamlı katkılar sağlar.

Ülkemiz ekonomik şartları ve eğitim sistemi dikkate alındığında mavi yaka çalışanları eğitecek okulların ve mesleki kurumların yetersiz olması nedeniyle, sistem eğitim görevini bünyesinde mavi yaka personel çalıştıracak kurumlara vermiştir.

Peki Bir Mavi Yaka Çalışan Hangi Eğitimleri Almalıdır ?

Günümüzde hızla değişen iş hayatıve dijitalleşme dikkate alındığında değişik sektörlerde ve değişik pozisyonlarda çalışan bir mavi yaka çalışanın mesleki ve zorunlu eğitimler dışında genel olarak aşağıdaki eğitimleri almasının çalışan ve firma açısından son derece önemli olduğunu düşünüyorum;

  • Kendini tanıma ve kişisel SWOT analizi
  • Öz farkındalık
  • Öz denetim ve öz disiplin
  • Stres yönetimi
  • Zaman yönetimi
  • Sözlü ve sözsüz iletişim
  • Pozitif iletişim
  • Çatışma yönetimi
  • Hitabet
  • 5S ve kalite eğitimleri
  • İç motivasyon
  • Takım çalışması
  • Kurumsal welbeing uygulamaları
  • Nezaket ve Etik

Sonuç olarak sirkülasyonu fazla ve iş tatmini düşük olan mavi yaka çalışanları eğitmek; biz diliyle çalışan ekipler yaratmak, kurumsal ve bireysel performansı arttırmak, motivasyonu arttırmak, çalışan bağlılığını ve memnuniyetini sağlamak için günümüz iş hayatı içerisinde vazgeçilemeyecek kurumsal stratejik bir hedeftir.

Saygılarımla,

Nurten KILIÇPARLAR

‘Tersine Göç’ Anket Sonuçları Açıklandı

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Eleman.net ‘Tersine Göç’ Anket Sonuçlarını Açıkladı

Ülkemizin mavi yaka ve ara kademe pozisyonlarda en büyük dijital istihdam platformu Eleman.net, ‘tersine göç’ üzerine yaptığı anketin sonuçlarını açıkladı. Katılımcıların yüzde 50’sinden fazlası çalışmak için büyük şehirden Anadolu’ya taşınmayı düşünmezken, adayların bir kısmı da daha önceden taşındığını paylaştı.

Yüksek kira artışları, enflasyon, iş bulamama gibi sebeplerin “tersine göç başlıyor mu?” sorusunu sık sık gündeme getirdiği bugünlerde Eleman.net tersine göç üzerine yaptığı anketin sonuçlarını açıkladı. Firma, kullanıcılarına katılım kolaylığı olması açısından “Çalışmak için büyükşehirden Anadolu’ya taşınmayı düşünüyor musunuz?” ve “Taşınmanızda/şehir değiştirmenizde en büyük etken hangisidir?” olarak iki temel soruyu yöneltti. 12000 kullanıcının katıldığı anketten, iş arayanların büyük çoğunluğunun büyük şehirlerden taşınmak istemediği sonucu çıktı.

Taşınmayı Düşünmüyorum

Eleman.net, kullanıcılarına “Çalışmak için büyükşehirden Anadolu’ya taşınmayı düşünüyor musunuz?” ve “Taşınmanızda/şehir değiştirmenizde en büyük etken hangisidir?” sorularını yöneltti. Ankete katılan kullanıcıların yüzde 54’ü büyük şehirden Anadolu’ya taşınmayı düşünmediğini söylerken yüzde 35’i taşınmayı düşündüğünü, yüzde 11’i ise zaten taşındığını belirtti.

Şehir Değiştirmede En Büyük Etken

Ankete katılan 12000 kullanıcıdan şehir değiştiren ve değiştirmeyi düşünenlerin büyük bir çoğunluğu ise yüzde 37 ile iş bulamamasını, yüzde 34 ile kiraların çok fazla yükselmesini sebep gösterirken, yüzde 26’sı maaşların düşük kalmasını yüzde 3’ü de gıda fiyatlarındaki artışı sebep gösterdi.

Kurumsallığın Üç Silahşörü: İK, TKY ve EFQM

Yazar:
Zafer Urfalıoğlu
-
  1. Amaç:

Bu makaleyle, Toplam Kalite Yönetimi ve Stratejik İnsan Yönetimini benimsemiş işletmelerin, kurumsallaşma süreçlerini bir mükemmellik modeli olan EFQM Modeli[1] ile nasıl sürdürülebilir kılacakları açıklanmıştır.

  1. Giriş:

Örgütlerin iş görme biçimleri, teknolojileri, makine ve metodları değişse de süreçlerin yönetilmesinde ve işletilmesinde ortak kanaat insan kaynağının birinci derecede etkili olduğu yönündedir. Şirketler, İKY’de Stratejik Plana bağlı kalarak, çalışanları kuruluşa kazandırma, geliştirme ve elde tutma çabalarını, TKY Kriterleri[2] ile tam bir uyum içinde uygulayabilirlerse ve uygulama için uygun bir modelleme sağlayabilirlerse ancak o zaman Kurum Kültüründe Sürdürülebilirlik izlenebilir olacaktır. İşte tam da bu bağlamda EFQM Modeli, modelde vurgusu yapılan Üstün Performanslı Kuruluşların, genel strateji ve planlarını destekleyen bir Stratejik İnsan Yönetimi kazanımına katkısı olan bir model olarak görülmektedir.

Ayrıca çalışanlarının, kuruluşun Amaç, Vizyon ve Stratejisini temel alarak, değişim gereksinimlerini anlamalarını, kendi bilgi birikimi ve yeteneklerini geliştirmelerine ilişkin fırsatları görmelerini sağlamaktadır. Yine bu çalışmayla, TKY İlkeleri ve EFQM Modelini birlikte uygulamak, aralarındaki bağdan dolayı üstün performanslı bir kuruluş için sürdürülebilir değer yaratmanın uzun vadeli başarısında yaşamsal öneme sahiptir.

Şekil 1: Toplam Kalite ve Stratejik İnsan Yönetimi ile EFQM Modeline varım ve model üzerinden Sürdürülebilir bir Kurumsallaşmanın sağlanması görülmektedir.

Şekil 1’de görüldüğü gibi kurumsalın sürdürülebilmesi için kurumsallaşma sürecinin temellerinin TKY İlkeleriyle atılıp, Stratejik İnsan Yönetimiyle güçlendirilmesi ve çok boyutlu bir model olan EFQM Modeline göre yönetilmesi işletmeleri güçlü kılacaktır.

Kurumsallaşma sürecinde en baştan bir yol haritası ya da eylem planı olarak bir modelleme yapılması, el yordamıyla ilerlemek ile bir plan dahilinde ilerlemek kadar birbirinden farklı ve izlenebilir sonuçlar verecektir.

Şekil 2. EFQM Modeli

Bu makalede seçilen model, Şekil 2’de görülen EFQM modelidir. Bu model hakkında birçok kaynaktan bilgi ve eğitim alınabilir. Bu nedenle modeli tanıtmak yerine uygulamaya değinilmiştir.

MODEL ÜZERİNDEN UYGULAMA BASAMAKLARI: 

  1. EFQM Modelinin Yön Boyutuyla, önce Toplam Kalite ve Stratejik İnsan Yönetimlerinin oluşturulması.
  2. EFQM Modelinin Uygulamalar Boyutuyla, TKY İlkeleriyle Kurumsallaşmasının sağlanması.
  3. Son olarak da EFQM Modelinin Sonuçlar Boyutuyla, Sürdürülebilirliğin sağlanması incelenmiştir.

TKY uygulamalarının ölçülebilir olan çıktıları ile İç Denetim faaliyetlerinin bulguları, özellikle işlenebilirliği pekişmiş günümüz Bilgi Çağında Stratejik Yönetim için vazgeçilmez kaynaktır.

Stratejik Yönetim kavramı altında bilgi toplumu etkisinde yaşanacak bir İKY Dönüşümü, insanın stratejik bir kaynak olarak yönetime olan etkisini ortaya koyacak ve Empower[1] kavramına ulaşılacaktır.

Litereatür taramasının sonucunda kurumsallaşama modeli olarak EFQM Modelinin seçilmesinin vurucu nedenleri;[2]

  • Organizasyonlara Katkıları,
  • Stratejik ve Operasyonel Performansı ve
  • Bir model üzerinden kurumsallaşma süreçlerinin anlatılarak bu modelin işletmelerin stratejik yeteneklerine katkısının görülmesidir.

Son olarak dikkat edilen bir husus da Kurumsallaşma ve Sürdürülebilirlik başlığı altında kurumsallık ve kurumsal yönetim kavramı ile EFQM Modeli çerçevesinde kurum kültürü ve performans konuları incelenmiş ve kurumsallığın sürdürülebilirliği ile çalışma sonlandırılmıştır.

Tüm bu araştırmalarla görülmektedir ki, EFQM Modeli kullanılarak kurumsallaşmanın sağlanması ve sürdürülebilmesi için TKY Bağlamında bir Stratejik İnsan Yönetiminin oluşturulması işletmeler için büyük kazanımlar sağlayacaktır.

  1. Literatür Taraması:

Taranan literatürün bütünlük olarak sonuçları, işletmelerin kâr amaçlı olsun ya da olmasın kendi ekosistemine uyumu, sosyal sorumluluk sahibi ve geleceğe yönelik yönetim sistemleri ya da modelleri ile çalışmaları gerektiği yönündedir. Bu bağlamda tespit edilen bir başka nokta ise işletmelerde kurumsallaşmayı sağlamak ve sağlanan bu kurumsallığın sürdürülebilir kılınmasının etkin gücünün çalışanlar (işletme stratejilerine vâkıf bir İnsan Kaynakları yapısı) olduğudur. Tüm örgütlerde zaman içinde iş görme biçimleri, teknolojileri, makineleri ve metotları değişse de bunların yönetilmesinde, işletilmesinde ortak kanaat yine insan kaynağının birinci derecede etkili olduğu yönündedir.

Bu noktadan hareketle, Kalite Yönetiminin çağımızda örgütlerin en mühim işlevselliklerinden birisi olduğu açık biçimde görülmektedir. Nitekim Alhadad ve Çavdar (2019), TKY’ye verilen evrensel değerin bir göstergesi olarak farklı coğrafyalarda ve farklı ülkelerde kaliteyi benimsemiş, başarılı sonuçlar ve yüksek performans elde etmiş, bu olumlu çıktıları stratejik yaklaşımları ile sürdürebilen kuruluşlara verilen kalite ödülleri ile savunmaktadır. Elbette, ne kadar basitleştirilmeye çalışılsa dahi, EFQM Modeli’nin problemsiz şekilde sürmesi ve başarısı öz değerlendirme sürecinin uygun yapılmasına bağlıdır (Avcı vd. 2012). Bu araştırmamızda olduğu gibi, EFQM Modeli’nin başta Risk Değerlendirmesi olmak üzere, diğer tüm alt boyutlarına değinen ve farklı ekosistemlerin dâhil edildikleri incelemelere duyulan ihtiyacın yüksek olduğu anlaşılmaktadır. Örneğin, Güngör (2021), EFQM Mükemmellik Modelinde risk analizi uygulamasına alanyazında[3] fazla rastlanmadığını bildirmiştir. Bu bulgular, EFQM modeli ve de TKY’nin ülkemiz ve dünya genelinde hala açık bir alan olduğunu göstermesi bakımından önemlidir.

Birçok organizasyon, çalışanlar arasında etkileşimin daha fazla olması gerektiğinin farkına varmıştır. Birlikte çalışmayı sağlayan takım sistemleri denemeleri, 20. yüzyılın ikinci yarısında başlamıştır. Buna rağmen takım sistemleri 1970’li yılların ortalarında, organizasyonlar üzerinde performansı yükseltme baskıları artana dek pek fazla ciddiye alınmamıştır. Kendi kendini yöneten takımlar ise, 1980’li yılların ortalarında belirmeye başlamıştır. Etkililiğin maksimum olması, iş tasarımlarında çalışanların büyük ölçüde katılımını gerektirir. (Çetin ve Arslan, 2020:119)

Yani, belirli bir strateji ile çalışanları kuruluşa kazandırma, bağlılıklarını sağlama, geliştirme ve elde tutma TKY Kriterleri ile tam bir uyum içinde uygulanabilmekte ve EFQM Modeli ile çıktılar izlenebilmektedir.

Bu bağlamda EFQM Modeliyle vurgusu yapılan Üstün Performanslı kuruluş:

  • Genel strateji ve planlarını destekleyen bir çalışan stratejisi ve bunlara bağlı planlarını geliştirir.
  • Mevcut ve gelecekteki çalışanlarının gereksinimlerini ve beklentilerini, örneğin; kurumsal kültür ve liderlik, cinsiyet dengesi ve eşitliği, çeşitlilik, kapsayıcılığı ve arzu edilen çalışma ortamı konularında değişen beklentileri dikkate alır ve uyarlar.
  • Çalışanlarının, kuruluşun amaç, vizyon ve stratejisini baz alarak, gereken değişimleri algılamalarını ve bu yolla kendi bilgi birikimlerini ve yeteneklerini geliştirmeleri için fırsatları görmelerini sağlar.
  • Çalışanlarını, deneyimlerini kuruluş ve ekosistem içerisinde başkalarıyla etkin bir şekilde iletişimde bulunmaları, paylaşmaları ve birlikte öğrenmeleri yönünde yetke[4]
  • Çalışanlarının geliştirilebileceği ve esenliklerinin desteklendiği bir ortam yaratır.
  • Çalışanlarının, geleceğe hazırlanmak üzere yönlendirilmelerini, ödüllendirilmelerini, takdir edilmelerini ve ilgi görmelerini sağlar.
  • Tüm bu adımların gerçekleşebilmesi için bazı temel ilkelerin bulunması gerekir. Bunlar; TKY İlkeleri olan, üst yönetimin liderliği, çalışan katılımı, müşteri odaklılık, önleme odaklı yaklaşımlar, sürekli iyileştirme ve sürekli eğitim olarak sıralanmaktadır.

TKY İlkeleri ile EFQM Modelinin birlikte uygulanmasının, yüksek performans gösteren bir organizasyon için sürdürülebilir değer yaratmanın uzun vadeli başarısı, yani finansal gücünün devam ettirilmesi için hayati önem taşıdığı görülmektedir.

Modelin açıkça tanımlanmış ve stratejiyle zenginleştirilmiş amacı, kuruluşun kimler için sürdürülebilir değer yaratması gerektiğini belirler. Genellikle müşteriler, sürdürülebilir değer yaratmanın hedef kitlesidir, ancak bazı kuruluşlar, faaliyet gösterdikleri topluluklardaki belirli kilit paydaşlara ve iş ve yönetişim paydaş gruplarına da odaklanabilir. Hatta, Tatlı vd. (2019), EFQM Modelinin, küçük ölçekli işletmeler için bile yararlı olacağının altını özellikle çizmektedir.

Bir diğer ifadeyle, kalite yönetimi aslında bilgiye dayalı metodik bir yaklaşımdır. Güvenilir veri elde etmek ve bu verileri doğru biçimde analiz edebilmek ileri aşamalarda firmalar için başarının yollarını açacaktır. Bu araştırmada da genel alanyazın bilgilerine baktığımızda ulusal ve uluslararası bulguların aynı hedefleri ve sonuçları gösterdikleri görülmektedir.

Belirlenen bir diğer nokta ise performansı ve dönüşümü yönlendirmek. Model, organizasyonun başarılı olabilmesi ve başarısının mevcut koşullarda ve gelecekte sürekliliğini sağlayabilmesi için aşağıdaki iki önemli koşulun aynı anda yerine getirilmesini vurgulamaktadır.

  1. Mevcut iş faaliyetlerini başarıyla yönetmeye devam etmek (Performansı Yönlendirme)
  2. Organizasyonun başarısını sürdürmek için de organizasyon içindeki ve organizasyon genelindeki değişikliklerin eş zamanlı olarak sürekliliğini yönetmek (Dönüşümü Yönlendirme).

Performansı ve Dönüşümü yönetimde birleştirmek, organizasyonu geleceğe hazırlanırken bugünü başarılı bir şekilde gerçekleştirme ihtiyacını vurgular. Performansı ve Dönüşümü sağlayan ana unsurlar ise;

  • Yenilik,
  • Teknoloji,
  • Veri,
  • Bilgi ve bilginin sürekli artan önemi ve
  • Kritik varlıkların ve kaynakların amaca yönelik kullanımıdır. İnan vd. (2013),

Başarıya odaklanıp en doğru ve uygun stratejilerin belirlenmesinin önemi kadar, aynı zamanda, ölçümleme, müşteri ve çalışan memnuniyetinin bir o kadar hatta daha fazla önemli olduğuna işaret etmiştir.

  1. Sonuç:

Bir işletmenin geleceği öngören bir stratejiye sahip olup olmadığı ya da böyle bir stratejiye ihtiyaç duyup duymadığının tespiti ile başlayan kurumsallaşma çalışmalarının TKY İlkeleri ile uyumlu olduğu tespit edilen EFQM Modeli uygulanarak gerçekleşebileceği görülmüştür.

Bu kurumsallaşma sürecinin başarısı ve sürdürülebilirliği için ise yine TKY İlkeleri ve işletmenin ana stratejileri ile uyumlu bir Stratejik İnsan Kaynakları Yönetimi ile sağlanacağı görülmüştür.

Zafer URFALIOĞLU

KAYNAKÇA

  1. Alhadad, A, Çavdar, E. (2019). Yükseköğretimde EFQM Mükemmellik Modeli. Yüzüncü Yıl Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Dergisi, (44), 193-222.
  2. Ciranoğlu, M. & Kaymaz K. (2018). EFQM Mükemmellik Modeli’nin İşletmelerin Stratejik Yeteneklerine Katkısı. Yönetim Bilimleri Dergisi, 16(31), 237-261. / https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/698661
  3. Tatlı, Y, Öztürk, E, Sayın Okatan, B. (2019). EFQM Mükemmellik Modeli: Doğu Akdeniz Bölgesinde Faaliyet Gösteren İmalat İşletmelerinde Bir Araştırma. Gümüşhane Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Elektronik Dergisi, 2019 Additional Number, 221-231.
  4. Türkoğlu, T, Başok, N. (2019). Avrupa Kalite Yönetim Vakfı (EFQM) Mükemmellik Modeli Çerçevesinde Kurum Kültürünün Yapılandırılması ve Kurumsal İletişim ile İlişkilendirilmesi. Gümüşhane Üniversitesi İletişim Fakültesi Elektronik Dergisi, 7 (1), 172-204. DOI: 10.19145/e-gifder.441363 / https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/695810
  5. Güngör, A. (2021). Mobilya sektöründe faaliyet gösteren bir işletmenin EFQM mükemmellik modeli uygulamasında FMEA yöntemiyle risk analizi. Ağaç ve Orman, 2(1), 130-135.
  6. İnan, A, Yayla, A, Ceryan, E, Şişman, T, Yıldız, A. (2013). EFQM Esasli Bir Karar Modeli Kullanılarak Liderlik ve Süreçlerin Temel Performans Sonuçlarına Etkisinin İncelenmesi. Sakarya University Journal of Science, 17(3), 321-327.
  7. Avcı, S, Avcı, S, Barlı, Ö, Avcı, İ. (2012). EFQM Mükemmellik Modelinin Türkiye’deki Bazı Üt Kurullarda Değerlendirilmesi. Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 26(2), 27-38.
  8. Çetin C., Arslan M.L., (2020). Toplam Kalite Yönetimi. 7. Baskı, İstanbul: Beta,

[1] Kaynak: https://www.kalder.org/efqm_mukemmellik_modeli

[2] TKY Kriterleri: Toplumsal Sorumluluk, Liderlik, Çalışanların Katılımı, Taraflarla İş birliği, Sürekli Gelişim, Verilere Dayanma, Sonuç Odaklılık, Tüm Tarafların Memnuniyeti

[1] Empower: Personel Güçlendirme, Yetkilendirme: Güçlendirme, insanlarda ve topluluklarda özerklik ve kendi kaderini tayin etme derecesidir. Bu, kendi yetkilerine göre hareket ederek, çıkarlarını sorumlu ve kendi belirledikleri bir şekilde temsil etmelerini sağlar.

[2] Bakınız Kaynakça Bölümü: Alhadad, A, Çavdar, E. (2019) / Ciranoğlu, M. & Kaymaz K. (2018) / Tatlı, Y, Öztürk, E, Sayın Okatan, B. (2019) / Türkoğlu, T, Başok, N. (2019) / Güngör, A. (2021) / İnan, A, Yayla, A, Ceryan, E, Şişman, T, Yıldız, A. (2013) / Avcı, S, Avcı, S, Barlı, Ö, Avcı, İ. (2012)

[3] Alanyazın; bir konu hakkında üretilmiş kaynakların toplamıdır. Örneğin, dergi, makale, kitap vb. Alanyazın taraması; bir konu ile ilgili daha önceden üretilmiş olan bilgileri amaçlı biçimde incelemek ve değerlendirmektir.

[4] Yetkelendirmek: Kişinin amiri tarafından yönetim konularında yetkilendirilmesine verilen ad. TDK’da henüz yok. Kuvvetle muhtemel İngilizce empowerment’ın karşılığı. Amirin yoğun meşguliyetlerinden ötürü yapamadığı yönetim faaliyetlerini devretmesi. Karar verebilme hakkının devri.

Duygusal Zekâ ve Mesleki Tükenmişlik Üzerindeki Rolü

Yazar:
Doç. Dr. Gözde Mert
-

“Duygusal Zekâ, nasıl düşündüğümüzü, hissettiğimizi ve nasıl davrandığımızı tanımanın, anlamanın ve seçmenin bir yoludur. Başkaları ile olan etkileşimlerimizi ve kendimiz hakkındaki anlayışımızı biçimlendirir. Nasıl ve ne öğrendiğimizi tanımlar; öncelikleri belirlememize izin verir; günlük eylemlerimizin çoğunu belirler. Araştırmalar, duygusal zekanın hayatımızdaki “başarının” %80’inden sorumlu olduğunu öne sürmektedir.” J. Freedman

Kişilerin beyni konusunda gerçekleştirilen son çalışmalar, kişinin zekâsının gerçek kriterinin sadece bilişsel zekâ olmadığını, yaşam başarısı hakkında önemli belirleyici olanın insanların duygusal zekâsı olduğunu ortaya koymuştur. Duygusal zekâ, bireyin bütün davranışlarına yön veren dürtü, ihtiyaç ile gerçek değerlerini sembolize etmekte ve iş hayatındaki başarının ve kişilerle olan ilişkilerin başarısının belirleyicisi konumundadır. Son zamanlarda bilim insanları, örgütsel, eğitimsel ve klinik psikoloji vb. gibi farklı alanlarda uygulanan duygusal zekâ kavramını incelemeye odaklanmıştır.

Duygusal zekâ araştırmalarının temeli 1920’de Thorndike’nin oluşturmuş olduğu sosyal zekâ modeline dayanmaktadır. Bu zekâ türünün açıklamasını yaparken duygusal zekâya da bir temel oluşturmuştur. Sosyal zekâ modeli kişilerin ilişkilerini idare etme ve anlama yeteneğine dayanmaktadır. Bu kavram, Yale Üniversitesi’nde psikoloji bölümünde olan Peter Salovey tarafından icat edilmiş ve New Hampshire Üniversitesi’nden John Mayer tarafından bireyin başkalarının hisleri için empati yapması ve kendi duygularını anlaması olarak açıklanmıştır.

Howard Gardner ise duygusal zekâyı; Çoklu Zekâ Kuramının bir parçası olarak ortaya çıkarmıştır. Zekânın tek yönlü olmadığını açıklayan Gardner, zekâyı sekiz farklı türe ayırmıştır. Ortaya çıkardığı bu model, sosyal zekâ ile bireye dönük olan kişisel alanları da kapsamına almaktadır.

Daniel Goleman (1995) ise, “Duygusal Zekâ” adlı kitabında “Duygusal zekâyı bireyin kendi duygularını anlaması, duygularını yaşamı zenginleştirecek biçimde düzenleyebilmesi ve başkalarının duygularına empati beslemesi yeteneği” şeklinde tanımlamaktadır. Goleman; beynin düşünen tarafının, beynin duygusal olan tarafından ortaya çıktığını, beynin duygusal ve düşünen parçalarının beraber çalıştığını ve gerek özel hayatta gerekse iş hayatında mutlu ve başarılı olmanın, bireylerin duygusal zekâ yeteneklerine bağlı olduğunu açıklamaktadır.

Maslach ile Zimbardo (1982) tükenmişliğin, bireyin çalışma yaşamında müşterilerine gerekli olan ilgiyi göstermediği ve kötü davrandığı için olumsuz bir etki meydana getirdiğini açıklamışlardır. Birey, tükenmişlik sırasında fiziki olarak oradadır fakat, içsel şekilde orada yokmuş gibi davranır. Her türlü davranıştan, çevresine karşı olan yakınlaşma hareketlerinden kendini uzak tutar. Bir süre sonra psikolojik açıdan her şeyden uzaklaşmaktadır. Çalışma sırasında verdiği molaların süresi gün geçtikçe uzar ve eve bir an önce gidebilmek için işyerinden erken bir vakitte ayrılır.

Çalışanların iş ortamlarında fiziksel ve duygusal yeteneklerini, akıllarını daha sık bir biçimde kullanmaları önem taşımaktadır. Bu nedenle duygusal zekâ kavramının iş hayatındaki önemi gün geçtikçe artmaktadır. Özellikle pandemi döneminde iş yükünün artmasının yanında, psiko-sosyal baskının oluşması, ev ve iş hayatı dengesindeki bozulmalar, yorgunluk gibi faktörler çalışanları olumsuz bir şekilde etkilemiştir. Çalışanlar kendi duygu ve düşüncelerini iyi bir biçimde yönetirlerse, iş yaşamında önlerine çıkan zorluklar karşısında fiziksel güçlerini ve çalışma güçlerini iyi olarak kullanmayı bileceklerdir.

Detaylı bilgiler için aşağıdaki eseri okuyabilirsiniz:

Mert, G. & Öztekin, A. (2022). Pandemi döneminde sağlık sektöründe çalışanların mesleki tükenmişlik düzeylerinin duygusal zekâ üzerindeki etkisi. Abant Sosyal Bilimler Dergisi, 22(1), 227-242. https://dergipark.org.tr/tr/download/article-file/2068251

Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT

Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi

İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu

Kırtasiye Fuarı Insights-X, kişiye özel hizmet konsepti anlayışıyla yedinci kez Nürnberg’de düzenlenecek

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Insights-X 2019 - Eingang

Rahat bir ortamda verimli iş temaslarına öncülük etmek: Kişiye özel fuar konseptiyle Insights-X, dünya çapındaki kırtasiye sektöründen tam puan alıyor. Sipariş vermek için mükemmel bir zamanlama olan 5-7 Ekim 2022 tarihlerinde fuar, bir kez daha her ölçekteki lider marka üreticilerini ve tedarikçileri nitelikli bayiler ve karar vericilerle bir araya getirecek. Nürnberg fuar merkezinde Insights-X, Almanya’daki tek bağımsız kırtasiye fuarı olarak pazarın tüm yönlerini yansıtıyor. Ulusal ve uluslararası şirketler, yeniliklerini ve gelecek trendlerini altı ürün kategorisinde sergiliyor: “Yazı Gereçleri ve Aksesuarları”, “Kağıt ve Dosyalama”, “Sanatsal ve Yaratıcı”, “Masa üstü ve Ofis” ve “Çantalar ve Aksesuarlar” ve ” Kırtasiye ve Hediyelik Eşya”.

Detaylı Bilgi için: https://insights-x.com

InsightTalks: Wie Sie als Unternehmen mit Social Media durchstarten, Nico Wutschijewitsch, CEO Effektiv Online-Marketing GmbH, Stuttgart
Insights-X 2019 – Hallenüberblick

 

 

 

Elektronik İhalede, Aşırı Düşük Açıklaması İstenilen Teklif Sahiplerinden Yeterlilik Belgeleri de İstenilir Mi ?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-

Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; İtirazen şikâyet dilekçesinde özetle, Aşırı düşük teklif açıklaması uygun bulunan istekliler tarafından aşırı düşük teklif açıklaması ile birlikte sunulması gereken diğer bilgi ve belgelerin sunulmadığı; yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen bilgilerin teyidinin beyan edilen belgeler ile yapılamadığı, iddialarına yer verilmiştir.

03.08.2022 tarihli ve 2022/UY.I-909 sayılı Kamu İhale Kurulu kararına göre;

Başvuru sahibinin iddialarına ilişkin olarak:

4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Tekliflerin hazırlanması ve sunulması” başlıklı 30’uncu maddesinde “…Teklif mektubunun…yetkili kişilerce imzalanmış olması zorunludur…” hükmü,

Yapım İşleri İhaleleri Uygulama Yönetmeliği’nin “Başvuru ve teklif mektuplarının şekli” başlıklı 54’üncü maddesinde “…(2) Teklif mektubunun aşağıdaki şartları taşıması zorunludur:

…

  1. e) Ad ve soyadı veya ticaret unvanı yazılmak suretiyle yetkili kişilerce imzalanmış olması.

(3) Ortak girişim olarak teklif veren isteklilerin teklif mektuplarının, ortakların tamamı tarafından veya yetki verdikleri kişilerce imzalanması gerekir…” hükmü,

Bahse konu Yönetmelik’in “Elektronik ihale” başlıklı 60/A maddesinde “…(5) e-teklifler EKAP üzerinden, yalnızca teklif mektubu ve ekleri doldurularak hazırlanır ve e-imza ile imzalanarak ihale tarih ve saatine kadar gönderilir…

…

(9) İhale dokümanında belirtilen geçici teminat mektubu, katılım belgeleri ve yeterlik kriterleri ile fiyat dışı unsurlara ilişkin değerlendirme, istekliler tarafından beyan edilen bilgi ve belgelerden; EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanarak temin veya teyit edilebilenler için, sorgulama sonucunda elde edilen bilgiler; belirtilen yöntemle temin veya teyit edilemeyenler için ise yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen bilgiler esas alınarak yapılır. Bu değerlendirme sonucunda ihalede öngörülen şartları sağlamadığı anlaşılan teklifler değerlendirme dışı bırakılır…

(10) İhale komisyonu tarafından 60 ıncı madde kapsamında seçilen yönteme bağlı olarak ekonomik açıdan en avantajlı teklifin tespitinde aşağıdaki esaslar dikkate alınır:

…

  1. b) Aşırı düşük teklif açıklamasının isteneceği ihalelerde, teklif fiyatı sınır değerin altında olan tüm isteklilerden;

aşırı düşük teklif açıklamaları ile birlikte yeterlik bilgileri tablosunda beyan ettikleri bilgi ve belgelerden EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayanlara ilişkin tevsik edici belgeleri sunmaları istenir… ”

hükmü,

İdari Şartname’nin “İhaleye katılabilmek için gereken belgeler ve yeterlik kriterleri” başlıklı 7’nci maddesinde “7.1. İsteklilerin ihaleye katılabilmeleri için aşağıda sayılan belgeler ve yeterlik kriterleri ile fiyat dışı unsurlara ilişkin bilgileri e-teklifleri kapsamında beyan etmeleri gerekmektedir.

İnceleme konusu ihalenin e-teklif alınmak suretiyle gerçekleştirildiği, 01.06.2022 tarihinde yapılan ihaleye 18 isteklinin katıldığı, söz konusu istekliler arasından sınır değerin altında teklif sunduğu tespit edilen isteklilere idare tarafından 02.06.2022 tarihli ve “Beyan edilen bilgileri tevsik eden belgelerin sunulması ve/veya numune/demonstrasyon işlemlerine ilişkin ürün örneklerinin verilmesi/kurulumlarının yapılması/aşırı düşük teklif açıklamalarının sunulması” konulu yazının gönderildiği, bahse konu yazıda “…Tekliflerin değerlendirilmesi sürecine geçilmiş olup, beyan ettiğiniz bilgi ve belgeleri tevsik eden ve EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan aşağıdaki belgeleri ekleri ile birlikte, idari Şartname’nin 7.9’uncu maddesine uygun olarak…idaremize sunmanız ve aşırı düşük teklif açıklamalarınızı…sunmanız gerekmektedir.” ifadelerine yer verildiği, ancak herhangi bir belge isminin belirtilmediği görülmüştür.

İdarenin söz konusu talebi üzerine 4 isteklinin aşırı düşük teklif açıklaması sunduğu, anılan isteklilerden Belko Ankara Köm. Asf. Enrj. İnş. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin açıklamasının uygun bulunmayarak idarece teklifinin reddedildiği; Makimsan Asf. Taah. İnş. San. ve Tic. A.Ş., AGF Enrj. İnş. Taah. San. ve Tic. A.Ş. – GNT Turz. İnş. Pet. Ür. Taş. Dan. Hiz. Taah. San. ve Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı ile Kırımoğlu Müh. Müş. İnş. Nak. Tem. İth. ve İhr. San. Tic. Ltd. Şti.nin aşırı düşük teklif açıklamasının ise idare tarafından uygun bulunduğu, başvuru sahibinin anılan iddiasının aşırı düşük teklif açıklaması uygun bulunan isteklilere yönelik olduğu anlaşılmıştır.

Başvuru sahibinin “aşırı düşük teklif açıklaması uygun bulunan istekliler tarafından aşırı düşük teklif açıklaması ile birlikte sunulması gereken diğer bilgi ve belgelerin sunulmadığı; yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen bilgilerin teyidinin beyan edilen belgeler ile yapılamadığı” yönündeki iddiasının incelenmesi sonucunda ise; Makimsan Asf. Taah. İnş. San. ve Tic. A.Ş. tarafından yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen bilgi ve belgeler arasında EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan nitelikte bilgi/belge bulunmadığı, AGF Enrj. İnş. Taah. San. ve Tic. A.Ş. – GNT Turz. İnş. Pet. Ür. Taş. Dan. Hiz. Taah. San. ve Tic. Ltd. Şti. İş Ortaklığı ile Kırımoğlu Müh. Müş. İnş. Nak. Tem. İth. ve İhr. San. Tic. Ltd. Şti. tarafından yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen bilgi ve belgeler arasında ise yalnızca ortaklık tespit belgesinin EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan belge niteliği taşıdığı; anılan belgelerin ilgili istekliler tarafından aşırı düşük teklif açıklaması ile birlikte idareye sunulduğu görüldüğünden başvuru sahibinin söz konusu hususa yönelik iddiasının da yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Kamu İhale Kurulu Eski Üyesi/ Akademisyen

E-MAĞAZA ile Yanınızdayız. 

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Hedefiniz kurumsal pazarsa birlikteyiz.  E-MAĞAZA ile yanınızdayız. 
Seçeneklerinizi genişletin. Kurumsal pazar odaklı mağazada yer almak için harekete geçin.

KURUMSAL PAZARDA SATIŞ

Ana sayfa mağaza sekmesinden hızlıca satıcı başvurunuzu yapabilirsiniz.
https://satinalmadergisi.com/magaza/

Ürün, hizmet, yazılım, danışmanlık, eğitim vb. satış duyurularınızı ana sayfa ve e-mağaza üzerinden yapabilirsiniz. Pazarlama satış kampanyalarını hedef kitle ile buluşturuyoruz.

Satıcı üyeliğinizi hemen belirleyin. Ticareti başlatın.

https://satinalmadergisi.com/urun-kategori/b2b-ticaret-hizmetleri/ 


Kolay Teklif Toplama ve Tedarikçi Araştırması
Yöneticiler için profesyonel hizmetler sağlıyoruz.
https://satinalmadergisi.com/teklif-topla/

  1. Ürün & Hizmet Araştırması
  2. Tedarikçi Bulma
  3. Stok Fazlası Ürün Satışı
  4. İkinci El Makine-Ekipman Satışı
  5. Kapalı Devre (Gizli) AraştırmaTel: (0546) 740 10 10
    E-Posta: ticaret@SatinalmaDergisi.com 

Makine İhracatı: İlk 7 Ayda 14,2 Milyar Dolar

Yazar:
Satınalma Dergisi
-

Makine İhracatçıları Birliği (MAİB) tarafından paylaşılan makine imalat sanayi konsolide verilerine göre, yılın 7 ayı sonunda Türkiye’nin serbest bölgeler dâhil toplam makine ihracatı 14,2 milyar dolar oldu. Makine imalat sektörünün, AB endüstrisine entegrasyon seviyesinin yüksekliği ve istikrarlı biçimde büyüyen üretim kapasitesi sayesinde artan ilgiyle karşı karşıya olduğunu belirten Makine İhracatçıları Birliği Kutlu Karavelioğlu, “Türkiye’nin makine ihracatı içinde Avrupa’nın payının son 5 yılda yüzde 55’den yüzde 60’lara kadar gelmesi ve yükselişin euro-dolar paritesindeki düşüşe rağmen sürmesi, bu yönelişin en güçlü ifadesi” dedi.    

Türkiye’nin makine ihracatı yılın 7 ayı sonunda, geçtiğimiz yılın aynı dönemine göre yüzde 7,7 artarak 14,2 milyar dolar oldu. Makine ihracatı miktar bazında ise yüzde 1,6 artarak 2,2 milyon tona yaklaştı. En fazla makine ihracatının gerçekleştiği iki ülke Almanya ve ABD’ye yapılan satışların toplamı 2,5 milyar doları buldu. Makine ihracatının 518 milyon dolara ulaştığı Rusya’da geçtiğimiz yılın aynı dönemine göre yüzde 22,1 artış sağlayan sektör; İtalya, Birleşik Krallık ve Fransa’ya ihracatta da 500 milyon dolar eşiğini geçmeyi başardı.

“Makine ihracatımızda Avrupa’nın payı yüzde 60’lara yükseldi”

Başlıca ihracat pazarlarında hâkim olan resesyon endişelerinin yerini yumuşak iniş beklentilerine bırakmasını ve İkiz Dönüşüm konusunda zemin kaybetmek istemeyen bu ülkelerde makine teçhizat ihtiyaçlarının yeniden hız kazanmasını umduklarını belirten Makine İhracatçıları Birliği Kutlu Karavelioğlu şunları söyledi:

“Kış aylarıyla birlikte doğal gazda Rusya’ya bağımlı ülkelerde tasarruf planlarının gündeme geleceği ve programlı elektrik kesintileri nedeniyle üretimde düşüşler yaşanacağı anlaşılıyor. Tedarikte bölgeselleşme stratejilerini pandemiden önce hayata geçirmeye başlayan Avrupa’nın, enerji arzında yüzleştiği birçok tehditle baş edebilmek için yakın coğrafyalara ihtiyacı çok hızlı artıyor. Makine imalat sektörümüz, AB endüstrisine entegrasyon seviyesinin yüksekliği ve istikrarlı biçimde büyüyen üretim kapasitesi sayesinde, güçlü ve güvenilir bir çözüm ortağı olarak artan ilgiyle karşı karşıya.”

Türkiye’nin makine ihracatı içinde Avrupa’nın payının son 5 yılda yüzde 55’den yüzde 60’lara kadar gelmesinin ve yükselişin euro-dolar paritesindeki düşüşe rağmen sürmesinin, bu yönelişin en güçlü ifadesi olduğunu belirten Karavelioğlu, “Makine üretimindeki artışın geçen yılın aynı dönemine göre dünya genelinde yüzde 3’ün altında, Çin’de ise yüzde 1 civarlarında kaldığı ikinci çeyrekte, biz üretimimizi yüzde 14 artırdık. İç pazarda bazı belirsizlikler olsa da yaşanan daralmayı, uluslararası ölçekte büyük talep gördüğümüz bu dönemde dış ticaretle bertaraf etmek istiyoruz.”

“Alman rakiplerimiz 6 aylık stokla çalışır oldular”

Sanayicilerin eş zamanlı birçok sorunu yönetmek zorunda olduğuna dikkat çeken Karavelioğlu tüm dünyada arz-talep dengesinin bozulduğunu belirterek şunları söyledi:  

“Hammadde ve elektronik komponentlerdeki arz yetersizliği, zincirlerde kırılmalar, ticaret yollarında kaymalar, her bölgede aksayan üretim ve geciken teslimatlar, spekülatif lojistik maliyetleri gibi, pandemi esnasında ortaya çıkan sorunlara bu yıl Rusya-Ukrayna krizi ve Asya bölgesindeki savaş senaryoları da eklendi. Sanayici bir tarafta üretim için gerekli malzemelerin temini zorunluluğunu yaşıyor, diğer tarafta neyi ne zaman bulamayacağını bilememe riskini yönetmeye çalışıyor.”

Alman Ekonomi Araştırma Enstitüsü verilerine göre, Almanya’da makine sektörünün ihtiyaç duyduğu malzeme kalemlerinin yüzde 90’ında eksiklik olduğunu belirten Karavelioğlu, şunları ifade etti:

“Pandemi öncesinde stokta 3 aylık malzeme bulunduran Alman işletmeler, şu an en az 6 aylık stoklarla çalışıyor. Belli süre için kendine yeterlilik sağlama amacıyla stoklama ve ardından zaman kazanarak yerlileştirme eğilimi, bize has bir durum değil. Dünya, birkaç haftalık ham ve yardımcı madde stoku ile imalat yapılabilecek günleri artık geride bıraktı, Tam Zamanında Üretim yöntemi tarihe karıştı. Bütün rakiplerimiz gibi, biz de bu yüksek maliyetli çalışma biçimine uyum sağlamak zorundayız.”

“KOBİ’ler için ihdas olunan fonlar KOBİ’lere bırakılmalı”

Karavelioğlu yüksek hammadde ve enerji giderleri ortamında, stokların sanayici için yeni ve kaçınılmaz bir maliyet kalemi oluşturduğuna işaret ederek şunları söyledi:

“Küreselleşme sürecinde minimize edilen birçok maliyet kalemi dünya sınai üretimine misliyle geri dönüyor. Buna bir de Yeşil Dönüşüm çabaları eklendi. Çok daha pahalı bir dünyaya koşar adım gittiğimizi çok defa dillendirdik. Stoklu çalışma mecburiyeti, üretici açısından bir çarpan etkisi demek fakat maliyetler satış fiyatlarına hemen yansıtılamıyor. İmalatçılar artık üretim güçlerini koruyabilmek için stoklarını eritmeye değil, finansmana erişim imkanlarının artırılmasına ihtiyaç duyuyor. Ölçek büyüten makine imalat sektörümüzün ham madde ve yarı mamul stoklarını son 2 yılda 4 milyar doların üzerinde artırmak durumunda kaldığını tahmin ediyoruz.”

Böyle bir ortamda, liralaşma gayretleriyle uyumlu olarak ihracatçıların Türk Lirası cinsi reeskont kredilerine ihtiyacının da hızla arttığına dikkat çeken Karavelioğlu sözlerini şöyle tamamladı:

“Yeni ekonomi modelimizde, Merkez Bankası faizinin enflasyondan ziyade seçici kredi genişlemesi hedeflediğini biliyoruz. Risk primlerinde gözle görülür iyileşmeler sağlandıkça sanayicilerin acil beklentisi, öncelikle kredi ve finansman olanaklarında normalleşme ve koşullu uygulamaların sona erdirilmesi olacaktır. Eximbank’ın bir an önce özlediğimiz finansman işlevlerine yeniden kavuşturulacağını ümit ediyoruz. Türk Lirası cinsi reeskont kredilerinin hacminin de enflasyona ve pandemi döneminde rekor biçimde artan yatırıma ve üretime uygun biçimde ikiye, hatta üçe katlanması gerektiğine inanıyoruz. Bizi kaygılandıran nokta KOBİ’lerin finansmana erişimini sağlamak üzere ihdas olunan teminat fonlarının büyük işletmelere tahsisi konusunda ortaya çıkan ısrarlı taleplerdir. Sayıları yüzde 2’yi bulmayan büyük işletmelerin Eximbank kaynaklarının yüzde 85’ini kullanmakta oluşları, KOBİ’lerin ölçek büyütmesini güçleştiren bir vakadır.”

1...294295296...798798 Sayfanın 295. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni