Parası peşin alınmayan ve belli bir vade içinde alınması öngörülen ihracat bedeli alacakları için ihracatçılar tarafından ithalatçının kabul etmesi için düzenlenen bir borç senedi niteliğinde olan poliçeye (draft / bill of exchange) ithalatçının borçlu sıfatıyla imza atması durumunda bir alacağı temsil eder. İthalatçıya sunulan poliçe, ithalatçı tarafından imzalanması durumunda, ithalatçı için geri dönülemez bir borç yükümlülüğü başlar, ithalatçı imzası ile poliçedeki borcu zamanında ödeyeceğini kabul eder. Poliçede alacaklı sıfatı ile ihracatçının, borçlu sıfatı ile ithalatçının imzalarının bulunması kambiyo mevzuatı açısından bu poliçe değerli evrak niteliğinde değerlendirilir.
Eğitim Katalogunu indirmek için tıklayınız. Tedarik Zinciri Yönetimi, Satınalma, Dış Ticaret, Lojistik, Pazarlama, İnsan Kaynakları ve Yönetim.
Garantör banka poliçeye aval vermekle, kendi gişelerine ilk ibrazda hiçbir itiraza mahal vermeden poliçe bedelini derhal ödeyeceğine dair banka yükümlülüğünü (asli bir borç yükümlülüğü) ifade eden aval kaşesini poliçenin ön yüzüne basarak, aynı zamanda müşterek borçlu, müteselsil kefil konumuna gelmiştir. Poliçeye aval kaşesi basmakla borç ve risk yükümlülüğünü üstlenmiştir. Aval kayıtsız şartsız verilmiş ve poliçenin vadesinde ödenmesi zorunludur. Avalli poliçe ciro ile bir başka şahsa devredilse de avalistin asli borç yükümlülüğü tartışmasız devam eder. Aval; poliçenin ön yüzüne yazılır ve geri dönülemez (gayrı kabili rücu) niteliği taşır.
AVAL
Poliçede bulunan banka avali geri dönülemez bir banka garantisidir.
İTHALATÇI VE İHRACATÇI ADINA AVALİN ÖNEMİ
İhracatçı hem malından, hem de parasından olmamak için, poliçenin belli bir vadede ödenmesinin garanti edilmesini istemesi doğaldır. İşte böyle durumlarda ihracatçı poliçesini hazırlar ve ithalatçının bankasına gönderir. Poliçenin kambiyo mevzuatına göre bir borç senedi niteliğine dönüşmesi için bu poliçeye öncelikte borçlu olan ithalatçının borçlu sıfatı ile imza koyması gerekmektedir. İthalatçı tarafından imza konulan poliçe kambiyo senedi haline dönüşür ki bu poliçede ithalatçının borçlu konumda olduğu kesinleşmiştir. Ancak poliçenin sadece ithalatçının imzasının var olması demek poliçenin ödemesinin kesin garanti altına alınmadığı anlamına gelir. Çünkü sadece ithalatçının imzası var olup, başkaca bir kefalet imzası bulunmamaktadır poliçe üzerinde. Poliçeyi daha garantili ve vade sonunda ödemesinin garanti altına alınabilmesini teminen farklı bir garanti gerekir. Bu durumda ithalatçının bankası poliçeye garantör sıfatı ile aval verir. Poliçede avalin olması demek, banka tarafından poliçe bedelinin borçlu adına banka tarafından garanti edildiği anlamı ortaya çıkar.
BANKA AVALİ
Bankanın poliçeye aval vermesi; poliçe bedelinin, borçlu adına poliçe vadesinde banka tarafından ödeneceğinin garanti altına alındığını ifade edilir.
BANKA AVALİ VE ÖDEME YÜKÜMLÜLÜĞÜ
Banka tarafından aval verilmiş poliçe bedelini bankalar vade sonunda ödemekle yükümlüdür. Çünkü poliçeye aval veren banka, aynı zamanda bir ödeme taahhüdü altına girmiş olduğundan bankanın taahhütleri (borçları) dahilinde yer alır. Diğer bir ifade ile poliçe borçlusunun, poliçeden doğan bu borcunun zamanında ödeneceğinin, borçludan bu para tahsil edilsin veya edilmesin bankalar bu ödemeyi kesin olarak yapacakları anlamına gelir.
Kalite: Ürün ve Hizmetin Arkasında Duramayan Firma
Kronik Satış Hastalıkları-2
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
İşletme pazarında (B2B) saha satış yöneticilerinin elini kuvvetlendiren araçların başında firmanın referans niteliğindeki işleridir. Benzer işler ortaya çıktığında müşteriye güven vermenin en kısa yollarından bir tanesi geçmiş iş deneyimlerinin sergilenmesidir. Şartlar elverirse satış elemanları potansiyel müşterilerine referans projelerini yerinde göstermek ister.
Referanslar, bütünsel kalite kültürünün sahada yansımasıdır. Başarı ile devam eden veya sonlandırılan her bir proje satış ekibinin müzakere gücünü yükseltir. Daha önce bizim sektörde kiminle çalıştınız? Hangi işleri tamamladınız? Firma örnekleri verebilir misiniz? sorularına doyurucu cevaplar verebildiğinizde müşteriyi kazanırsınız. Ürünün ve sağlanan hizmetlerin arkasında durulması önemlidir.
Müşteriler firma ürün ve hizmetlerini sadece satış ekiplerinin açıklamaları üzerinden değil kalite uygulamaları ve somut kanıtlar üzerinden değerlendirirler. Sahadaki gözlemlerle birlikte kalite bölümünün yetkinliği, performans göstergeleri (KPI), kayıtlar, sahip olunan standartlar, geçirilen denetimler ve ürüne ilişkin belgeler incelenir. Bu nedenle sağlam kalite kültürü olan firmaların satış ekipleri önemli bir mesafe kat ederler.
Bir firmada kaliteye verilen önem düşük ise satış ekiplerinin başarılı olması düşünülemez.
Kalite kararlılık ve süreklilik ister. Tüm faaliyetleri kapsar. Kalite tepe yönetimden en alt kademeye kadar güçlü bir irade gerektirir. A’dan Z’ye tüm süreçlerde iş sahiplenildiğinde hatalar ortadan kalkar. Etkinlik ve verimlik ortaya çıkar.
Zayıf Kalite Kültürü ve Yansımaları
Zayıf kalite kültürünün yansımasını anlatan firma bakış açısı şu şekilde özetlenebilir: “İstediğimiz belgeyi para verip alıyoruz web sitemize koyuyoruz. Müşteri zaten sormuyor. Fiyata bakıyor. Belgelerin çoğunun nereden alındığını ben bile bilmiyorum. Çocuklar alıyor işte. Denetimi de yok cezası da yok. Sektörde personel devir hızı yüksek. Açıkçası kalitesiz işler pek hatırlanmıyor. Ülke gündemi, ekonomi, siyaset değişken olduğu için kimse planlı yol alamıyor. Yıllar içerisinde hafızada eriyip gidiyor”.
Personel devir hızının yüksek olduğu, ani ve fevri kararların alındığı özetle korku ikliminin hakim olduğu iş yerlerinde bütünsel olarak kaliteye bakış açısı zayıftır. Bu tür firmalarda yerleşik kalite kültürü, günü kurtarma üzerinedir. Herhangi bir hata olduğunda hiç kimse sorumluluğu üzerine almaz. Herkes bir şekilde bu benim hatam değil onun hatası der. Hata anlaşıldıktan sonra da çoğunlukla hatadan doğrudan sorumlu olan kişi/bölüm değil içeride algısı yapılan, dolaylı kişi (-ler) ve bölüm (-ler) sorumlu tutulur. Kök – neden analizi yapılmaz. Bir suçlu aranır ve kısa zamanda bulunur. Kurban edilen kişiden savunma istenir. Hata sahada gerçekleşmiş, müşteri bunu deneyimlemiş veya tanıklık etmiş ise iş biraz daha büyür. Tüm bölüm yöneticilerine durum yazılı olarak bildirilir. Haftalık toplantıda sözlü ikazlar yapılır. Bir daha tekrarlanmaması için gerekli önlemlerin alınması istenir. Toplantıda kalite bölümünün evrak hareketinden başka bir işe yaramadığına vurgu yapılır. Kalite personelinden en az biri ile yollar ayrılır. Kalite elemanı aranmaya başlanır. İlan verilir.
Eğitimlerde “kalite bir yolculuktur” dense de patronların buna sabır göstermesi zordur. Şirket gündemini uzun vade değil kısa vade belirler. Birçok girişimcimiz işin doğası gereği tez canlıdır. Hızlı mesafe alınmasını isterler. Süreç odaklılıktan çok sonuç odaklıdırlar. Hal böyle olunca aynı ve tekrarlanan hatalar bir zincir şeklinde devam eder. Kalite bölümünde devamlılık olmaz. “Personel al-yetiştir-işten çıkar” kısır döngüsü bir alışkanlık haline gelir.
Kalite sisteminin kurulması ve sürdürülmesi kolay değildir. Kaliteye inanmak gerekir. İnsana, sisteme ve süreçlere yatırım yapılır. Şirkette tüm faaliyetler gözlemlenir, ölçümlenir ve kayıt altına alınır. Hataların oluşmaması için kalıcı önlemler devreye girer. Yeni yöntem ve uygulamalar, riskler ve performans hedefleri daima tartışılır. Çok yönlü değerlendirilir. Kalite yönetim sistemi, ilgili standartlar, belge ve sertifikalara gerekli ilgi ve özen gösterilir. Kalite konusunda herkes katılım gösterir elini taşın altına koyar.
Satış ekibinin müşteri ve rakipler karşısında güçlü olmasını istiyorsanız öncelikle kalite uygulamalarına yatırım yapmalısınız. Bugünün iş dünyasında müşteriyi kazanmak istiyorsanız önce yapısal eksikliklerinizi gidermelisiniz. Tüm sektörlerde beklentiler üst seviyedir. Müşteri için her temas bir ipucudur. Müşteri, kolaylıkla sorunlarınızı ve kendisine yaratacağınız riskleri görebilir.
Son Söz:
“Ürün ve hizmetin arkasında duramadığınızda satışçılarınızdan fazla bir başarı beklemeyin.”
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen:Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Yaşadığımız zaman diliminde hem iş/işletmecilik dünyasında hem de her alanda beklentiler, olanlar ve dönüşümler çok kırılgan bir yapıda ve belirsizlikler içinde gerçekleşmektedir. Bu gerçekleşmelerin içinde dünyadaki her şey birbiriyle yakinen etkileşen, dinamik olarak değişen ve sonuçlarının nereye varacağını bilemeyeceğimiz ve/veya bilmekte zorlanacağımız bir hal almaktadır. Böyle bir ortamda iş dünyası ve yöneticiler için karar vermek zorlaşmakta ve başka bir ifade ile çevreyi algılamak ve yönetmek daha farklı göze alışlar gerektirmektedir. Bu noktada riskleri dikkate almak ve risklerin enazlanması için farklı bir şekilde algılama gerekmektedir.
Riskleri farklı şekilde algılamayı ve yeni sorunlara yeni adetlerle yanıt vermeyi içeren ve Çağrı Haksöz tarafından risk zekası olarak adlandırılan kavram Nisan 2013’de ABD’de de yayınlanan “Risk Intelligent Supply Chains: How Leading Turkish Companies Thrive in the Age of Fragility (Risk Zekası Yüksek Tedarik Zincirleri: Lider Türk Şirketleri Kırılganlık Çağında Nasıl Büyüyüp Gelişiyorlar?)” kitabında değerlendirilmiştir. İlgili çalışmada risk zekası kavramı büyüyüp gelişmek ve riskleri farklı şekilde algılayıp çözmek için bireylerde ve kurumlarda olması gereken dört özelliği değerlendirmektedir. Bu özellikler bütünleyici, irdeleyici, doğaçlayıcı ve marifetli olma olarak ifade edilmiştir.
Özellik 1- Bütünleyici olma: Bireylerin ve kurumların sahip oldukları tüm yetenek, kabiliyet ve hüner ve deneyimlerini faaliyetlerin devamının sağlanabilmesi için tek bir güç olarak iç ve dış koşulların etkinleşmesi için kullanması durumudur.
Özellik 2- İrdeleyici olma: Yaşana gelişmelerden, krizlerden ve hatalardan öğrenmeyi etkin kılacak şekilde dersler çıkarma ve ayrıntılarıyla gelecekte oluşabilecek olaylara karşı öngörü geliştirmektir.
Özellik 3- Doğaçlayıcı olma: Mevcut şartlardan en iyisini arama, bulma ve ortaya çıkarma davranışını geliştirmek gerekir. Mevcutta en iyisini aramaya çalışmak doğaçlamayı gerekli kılar.
Özellik 4- Marifetli olma: Bireylerin ve kurumların ilk üç özelliği yaparken aynı zamanda bunları etkin bir şekilde yapacak, riski enazlayacak ama işleri de etkin şekilde yönetecek bir marifete sahip olması gerekmektedir.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Çağrı Haksöz (2013). Risk Intelligent Supply Chains: How Leading Turkish Companies Thrive in the Age of Fragility. CRC Press.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“İnovasyon, ekonomik refah içinde merkezi bir konudur.” Michael Porter
Sosyal inovasyon kavramı 1990’larda, “yenilikçi iş stratejisinin” bir boyutu olarak, yönetim bilimi ve iş idaresi ile sınırlı tutulmuştur. Sosyal inovasyon söz konusu disiplinlerde, örgütün rekabetçiliğinin artırılması için bireysel ve kurumsal yapılarda değişimi gerekli kılmaktadır. Ekonomik alanda yenilik analizinin fikir babası olan Joseph Schumpeter 1942 yılında; teknolojik yenilikçiliğe paralel olarak ekonomik etkinliği sağlamak için sosyal inovasyonun gerekli olduğunu vurgulayan ilk kişi olmuştur. Schumpeter, sosyal inovasyonun ekonominin yanı sıra, toplumun sosyal, politik ve kültürel yaşam alanlarında rol oynadığını ifade etmiştir.
Sosyal inovasyon, karşılaşılan ekonomik ve sosyal sorunlara çözüm bulmak için yeni veya iyileştirilmiş etkinlikler, girişimler, hizmetler, süreçler veya ürünlerin uygulaması ve bireylerin yaşamlarında değişim sağlamak amacıyla somut yollar bulunmasıdır. Sosyal inovasyon/yenilikler; sosyal ihtiyaçları karşılayan, çalışma hayatından eğitime, toplumun gelişimine, sağlığa ve toplumun ilerlemesine, güçlenmesine neden olan yeni stratejiler, kavramlar, fikirler ve organizasyonlardan oluşmaktadır. Sosyal inovasyon; refah, çevre, eğitim gibi sosyal konulara yönelik olan, yeni sosyal ürün ve hizmetlerin geliştirilmesidir. Bu ürün ve hizmetler geliştirilirken yeni organizasyon yapıları ortaya çıkmaktadır.
Mulgan vd. (2006) sosyal inovasyonu, “yeni fikirler” ile daha önce “karşılanmamış ihtiyaçlar” arasında, “insanların yaşam standardını” yükseltecek çözümler üretilmesi şeklinde tanımlamaktadır. Bu tanımda iki hususa vurgu yapılmaktadır:
İlk olarak, Schumpeter’in (1934) tanımlamış olduğu yenilik kavramında olduğu gibi; yeni unsurların, yeni bir bileşimi olarak ifade etmektedir.
İkinci olarak, inovasyonun unsurlarından, problem çözme yaklaşımını benimsemektedir.
Thom (1990), örgütler açısından sosyal inovasyonu, insan kaynakları yönetiminde, planlı gelişmeler şeklinde tanımlamaktadır. Pot ve Vaas (2008), sosyal inovasyonu; örgütlerdeki üretim artışı açısından ele almaktadır. Sürekli yenilik ve üretimin, fiyat indirimi ile rekabetçi avantaj yakalayarak ve yeni teknolojiler kullanılarak başarılamayacağını; bunun için işgücünün optimal kullanımının sağlanması gerektiğini ifade etmektedir. Sosyal inovasyon, örgütsel inovasyon daha geniş bir kavramdır. Sosyal inovasyon; dinamik yönetim, akıllı çalışma, esnek organizasyon, yetenek gelişimi ve örgütler arası ağları içermektedir.
Sosyal inovasyona önem verilmesinin üç nedeni vardır. Bunlar:
Yaşlı nüfusun artması ile gelecekte, daha az işgücü ile sosyal güvenlik ve refah seviyesinin korunmasına yönelik çalışanların üretkenliklerinin arttırılması gereklidir. Bu üretkenlik ise; “sıkı çalışma”, “akıllı çalışma” ve “daha fazla saat çalışma” arasında uyumun sağlanmasına bağlı kalmaktadır.
Rekabetçi ve bilgi temelli ekonominin parçası olan katma değerin arttırılması; işgücünün yetenek ve yetkinliğinin kullanımı ve geliştirilmesine bağlıdır.
Teknolojik inovasyon, bir sosyal inovasyon yönü içerdiği zaman ancak örgütler bu teknolojik yeniliklerden fayda sağlayabilmektedir.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz.
Anahtar Kelimeler; alt yüklenici, yüklenici, iş deneyim tutarı, benzer iş
İtirazen Şikayet Konusu; Sundukları iş bitirme belgesine konu işin herhangi bir konsorsiyum veya iş ortaklığı olmaksızın tamamen kendilerinin ana yükleniciliğinde gerçekleştirildiği ve bu iş deneyim belgesine konu iş kapsamında bazı hususlarda çeşitli alt yükleniciler ile çalışıldığı ve alt yükleniciler vesilesiyle tamamlanmış olan iş kalemlerinin yine kendilerinin taahhüdünde yürütülerek tamamlandığı İş deneyim belgesinin benzer iş tanımına uygunluğu konusunda ise “Orman İzin Planlarının Hazırlanması” iş kaleminin idarenin iddia ettiği gibi farklı bir meslek disiplini içerisinde olmadığı ve bu iş kaleminin kamulaştırma iş ve işlemlerinin doğası gereği yürütülmesi zorunlu olan iş kalemleri arasında bulunduğu, idarenin kendi Teknik Şartnamesi’nde kamulaştırma hizmeti kapsamında tanımlamış olduğu bir iş kalemini Ön Yeterlik Şartnamesi’nde belirtmeden zımni olarak değerlendirme dışında tuttuğu, iş deneyim belgesine konu iş kapsamında yer alan “ENH güzergâhlarına ait kamulaştırma plan üretimi”, “ENH direk yeri ve trafo ölçüm -aplikasyon işleri” ve “Orman izin planı işleri”nin benzer iş tanımına uygun olduğu iddialarına yer verilmiştir.
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 29.07.2021 tarihli ve 2021/UH.I-1457 sayılı Kurul kararına göre; Yapılan incelemede, öncelikli olarak iş deneyime konu işin tamamının herhangi bir ortak girişim olmadan başvuru sahibi adayın taahhüdü altında gerçekleştirildiği, iş deneyimine ilişkin sözleşme kapsamındaki işin belirli bir kısmı için alt yüklenici (taşeron) marifetiyle gerçekleştirilmiş olmasının bu kısma ilişkin tutarın ana yüklenicinin iş deneyim tutarından çıkartılmasına gerekçe olamayacağı, mevzuatta bu yönde bir hüküm bulunmadığı,
Özel sektöre gerçekleştirilen sözleşmede taraf olan yüklenicinin alt yüklenici tarafından gerçekleştirilen iş kısımlarına ilişkin sorumluluğunun devam ettiği, yapılan bu işlerin karşılığının işverene fatura edildiği, ayrıca Ön Yeterlik Şartnamesi’nde adaylar tarafından sunulacak iş deneyimini gösteren belgelerde alt yüklenicilere yaptırılan işlere ilişkin tutarların dikkate alınmayacağına yönelik bir şarta yer verilmediği, dolayısıyla alt yükleniciye yaptırılan kısma ilişkin tutarın değerlendirmeye alınmamasının mevzuata aykırı olduğu sonucuna varılmıştır.
Öte yandan başvuru sahibi adayın “M.. A.Ş.”ye gerçekleştirdiği kamulaştırma hizmeti alımına ilişkin Teknik Şartname’nin “İşin Kapsamı” başlıklı 3’üncü maddesinde yapılan düzenlemeye göre; Trafo Merkezi (TR), Dağıtım Merkezi (DM), İndirici Merkez (İM), Kesici Ölçü Kabini (KÖK), Enerji Nakil Hattı (ENH) gibi elektrik dağıtım tesislerinin isabet ettiği taşınmazların kamulaştırma işleri kapsamında; kamulaştırmaya esas teknik dosyaların hazırlanması, imar plan tadilatlarının hazırlanması, toprak etüt raporu ve geri dönüşüm projesinin hazırlanması, tarım dışı amaca tahsis projelerin hazırlanması, koordinat ölçümünün yapılması, taşınmazların değer tespitlerinin yapılması, ormanlık sahaların izin ve irtifak işlemlerinin yapılması ve parsel malikleriyle ilgili işlemlerin yapılması gerektiği anlaşılmıştır.
Adaylar tarafından ön yeterlik değerlendirmesi kapsamında sunulması gereken iş deneyim belgelerine konu işin, ihale konusu işe veya benzer iş tanımına uygun olması gerekmektedir. Bu açıdan başvuruya konu “… Muhtelif Yol Güzergahlarının (2021) Kamulaştırma Plan Üretimi Danışmanlık Hizmet Alımı” işi kapsamında yer alan işlerin tespit edilebilmesi amacıyla başvuruya konu ihaleye ait Teknik Şartname incelendiğinde, söz konusu Şartname’de; kamulaştırma planlarının üretimi, kontrolü, yetki, kabul ve tescil aşamalarında uygulanacak genel usul ve esaslara ilişkin düzenlemelerin yapıldığı görülmüştür. Bu bağlamda anılan Şartname’nin “Kamulaştırma Planlarının Kısımları” başlıklı 18’inci maddesinde kamulaştırma planı kapsamında ormanlık sahaların İzin-İrtifak Planı’nın hazırlanması gerektiğine ilişkin düzenlemeye yer verilmiştir. Buradan hareketle ihale konusu iş kapsamında ormanlık sahaların izin ve irtifak işlemlerinin de bulunduğu anlaşılmaktadır. Bu itibarla başvuru sahibi adayın iş deneyimine konu iş kapsamında gerçekleştirdiği “ENH orman izin planları üretilmesi” işine ilişkin tutarın idare tarafından değerlendirmeye alınması gerektiği sonucuna ulaşılmıştır. Dolayısıyla başvuru sahibi adayın iş deneyime ilişkin olarak sunduğu iş icmalinde yer alan “Direk ölçümü, trafo yeri ölçümü-aplikasyonu yapılması, ENH aplikasyonunun yapılması”, “Kamulaştırma Plan Üretimi” ile “Orman İzin Planı Üretilmesi” işlerinin başvuruya konu ihaleye ilişkin iş kapsamında olduğu anlaşılmıştır.
Eş Yazar: Sinan Özesen
Sinan ÖZESEN, Özel sektörde çalışmasının ardından kamuda 2013 yılında Sosyal Güvenlik Kurumu’nda inşaat mühendisi olarak çalışmaya başlamış, 2014 yılından beri Kamu İhale Kurumu’nda kamu ihale uzmanı olarak çalışmaktadır. Kamu ihale mevzuatı eğitimi vermektedir. Kamu İhale Dünyası dergisinde yayımlanmış makaleleri bulunmaktadır.
Benzin İstasyonları için Bayi Denetim Sistemi Zorunluluğu
Şaban Küçük, Yeminli Mali Müşavir, Taxia Yeminli Mali Müşavirlik
Enerji Piyasası Düzenleme Kurumu tarafından Benzin İstasyonları İçin Bayi Denetim Sistemi Zorunluluğunun Şartları Belli Olmuştur
3.08.2021 tarihli ve 31557 sayılı Resmî Gazete’de Bayi Denetim Sisteminin Kurulması ve Uygulanması için Tüzel Kişilerin Yetkilendirilmesi hakkındaki Karar yayımlanmıştır.
Söz konusu Karar 5015 sayılı Petrol Piyasası Kanunun 7’nci maddesine dayanarak 29 Temmuz 2021 tarihinde EPDK tarafından alınmıştır.
Bu karar ile:
Akaryakıt kaçakçılığıyla mücadelede bayi denetim sisteminin etkinliğinin artırılması amacıyla dağıtıcı lisansı sahiplerinin otomasyon sistemi, EPDK tarafından yetkilendirilmiş tüzel kişiler aracılığıyla kurulacaktır.
Söz konusu tüzel kişilerin, bayi denetim sisteminin kurulması, uygulanması, bakım ve onarımı için EPDK’ya başvurması gerekmektedir.
Bayilere cihaz ve ekipman takılarak denetimlerin artırılması ve sıkılaştırılması hedeflenmektedir.
Düzenlemeyle otomatik sisteme geçilmesi ve böylece kaçak akaryakıt alış ve satışının önüne geçilmesi amaçlanmaktadır.
Mali koşullar çerçevesinde ise; EPDK tarafından yetkilendirilen tüzel kişilerin sermayesinin/öz kaynaklarının en az 15 milyon TL,
Cari oranının en az 1,5
Likidite oranının en az 1 olması gerekmektedir.
Yıllık izin bedeli ise 250 bin TL olarak belirlenmiş olup tutar her yıl için revize edilecektir.
İzin başvuruların EPDK’ya bağlı olan Petrol Piyasası Daire Başkanlığı değerlendirecektir. İzin alabilmek için, idari ve mali koşullar yanında Kararda geçen teknik koşulların yerine getirilmiş olması şarttır. Teknik koşullar arasında il ve bölgede bulunması gereken asgari yetkili servis sayısı, mesleki personel ve çağrı merkezi şartı da yer almaktadır.
İzin süresi altı yıldır. Sürenin dolması halinde ikinci kez 6 yıl uzatılır.
Yetkilendirilmiş otomoasyon şirketlerinin Kararda sayılan şartları ve nitelikleri sağlıyor olması ve ayrıca başvuru yaparken Karara ekli Ek-4’te yer alan evrak ve belgeler ile;
Mali koşulların sağlandığına dair YMM tarafından düzenlenecek rapor ile
Vergi/SGK borcu yoktur belgesini de başvuruya eklemeleri gerekmektedir.
Yargıtay 9 uncu Hukuk Dairesinin iş mevzuatı ile görevli özel daireleri arasında oluşan içtihat farklılıklarının giderilmesi amacıyla, 2020 yılı Eylül ayında yapılan görüşmeler sonucunda alınan ilke kararları doğrultusunda, Yurtdışında Türk firmasında çalışan işçilerin çalıştığı ülke mevzuatına göre, işverenin resmi tatil olan günde işçiyi çalıştırmaması halinde, bu günlere ait çalışılmadan hak kazanılan ücret miktarının, ülkemiz ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalışarak hak kazanılan genel tatil günü ücreti alacağından mahsup edilmesi konusunda ortak bir görüş oluşturulmuştur.
Yargıtay tarafından alınan ilke kararı gereğince, Yurtdışında Türk firmasında çalışan Türk işçisi ile işvereni arasında çıkan uyuşmazlıklarda uygulanmakta olan, 5718 sayılı Milletlerarası Özel Hukuk ve Usul Hukuku Hakkında Kanun’un 27 nci maddesi uyarınca, milli hukukun uygulanması söz konusu olduğunda yabancı ülke mevzuatına göre, milli ve dini tatil günleri için çalışma karşılığı olmaksızın ücret ödenen işçiye ayrıca Türk mevzuatı uyarınca milli ve dini bayram ücretinin ödenmesi mükerrerlik oluşturacaktır. Örneğin yurtdışındaki Türk firmalarında çalışan işçilerin çalıştığı ülkenin resmi tatil (noel tatili gibi) gününde çalıştırılmamasına rağmen tatil ücretlerinin tam olarak ödenmesi halinde, aynı işçinin Kurban Bayramına rastlayan günlerde bulunduğu ülkede çalışması halinde, ayrıca Türk mevzuatı uyarınca dini bayram günü (genel tatil) ücreti ödenmeyecektir.
Aksi halde, hem yabancı ülkenin genel tatil gününde hem de ülkemizde uygulanan genel tatil gününde mükerrer tatil günü ücreti ödenmiş olacaktır. Dolayısıyla, yabancı ülke mevzuatı uyarınca ödenmiş olan tatil ücretleri, Türk mevzuatının öngördüğü ulusal bayram ve genel tatil günlerindeki çalışma karlılığı olarak hesaplanan ücretten mahsup edilecektir.
Sonuç olarak, Yurtdışında Türk firmasında çalışan işçilerin çalıştığı ülke mevzuatına göre, işverenin resmi tatil olan günde işçiyi çalıştırmaması halinde, bu günlere ait çalışılmadan hak kazanılan ücret miktarının, ülkemiz ulusal bayram ve genel tatil günlerinde çalışarak hak kazanılan genel tatil günü ücreti alacağından mahsup edilmesi gerekir. Aksi halde, 5718 sayılı Milletlerarası Özel Hukuk ve Usul Hukuku Hakkında Kanun m.27 uyarınca, milli hukukun uygulanması söz konusu olduğunda yabancı ülke mevzuatına göre, milli ve dini tatil günleri için çalışma karşılığı olmaksızın ücret ödenen işçiye ayrıca Türk mevzuatı uyarınca milli ve dini bayram ücretinin ödenmesi mükerrerlik oluşturacaktır[1].
[1] SÜMER, Haluk Hadi, KAYIRGAN, Hasan, İşçilik Alacakları ve Hesaplamaları, 2. Baskı, Ankara 2021, s.587.
Size gerçek rezervin ne olduğunu anlatayım. Sonrasında rezervin çeşitlerine geçeyim;
Rezerv;
Akreditif koşullarına uymayan farklı bir evrağın bankaya ibraz edilmesi rezerv olarak kabul edilir.
Kısaca;
Rezerv: farklılıktır, risktir, İhracatçı için gerçek sıkıntıdır, İhracatçının bileğinin büküldüğünün resmidir, İthalatçının elini güçlendirir.
Eğitim Katalogunu indirmek için tıklayınız. Tedarik Zinciri Yönetimi, Satınalma, Dış Ticaret, Lojistik, Pazarlama, İnsan Kaynakları ve Yönetim.
Bir akreditif evrağının, akreditifte talep edilen koşullara aykırılık teşkil eder bir şekilde düzenlenmesi halinde, bu uyumsuzluk, farklığın adı rezervdir. Rezerv oluştuğunda, rezervi bulan / tespit eden banka, evrağı ibraz eden tarafa hatalı / rezervli evrağın düzeltilip ibraz süresi içinde kalması kaydı ile tekrar düzeltilmiş evrağın bankaya ibrazına olanak tanımaktadır. Kendisine düzeltilmesi için iade edilen rezervli evrağı düzelten ihracatçı rezerv yemekten kurtulur. Evraklarda oluşan rezervlerin bazıları düzeltilebilen hatalardan oluşabildiği gibi, bazıları da düzeltilemeyen hatalardan oluşur.
Düzeltilemeyen rezervlere örnek;
Deniz konşimentosunun tarihi,
Evrak ibraz süresinin geçmesi,
Malların geç yüklenmesi,
Sigorta poliçesinin tanzim tarihi
Art niyet bulunan rezervler
Düzeltilebilen rezervlerin ortadan kaldırılması kolaydır, asıl düzeltilemeyen ve temelinde “zaman” olan rezervler ihracatçı için sıkıntı yaratır.
Örnek;
Geç yüklemeye konu olan deniz konşimentosunun tarihinin düzeltilememesi
Akreditif açılış tarihinden önceki bir tarihte tanzim edilmiş vesaik
AKREDİTİF EVRAĞI VE REZERV
İhracatçı, bankasına sunmuş olduğu akreditif evraklarının doğru olduğuna emin olmasına rağmen, banka, evrakların akreditif koşullarına uygun olmadığını ileri sürerek, ihracatçıya rezerv bildiriminde bulunur ve evrakları kabul etmeyi red ederse, ihracatçı akreditif bedelini almak için yargı yolunu kullanarak akreditiften doğan alacağını dava açmak sureti ile alma hakkına sahiptir.
Akreditif evrağına banka rezerv koymuyor, ihracatçı bankaya rezerve konu olacak hatalı evrak ibraz ediyor ve banka da bu rezervli evrağı tespit ediyor. Bankanızın rezerv bulması, bankanın sizin karşınızda yer aldığı anlamına gelmesin. Hiç kimse benim yoğurdum ekşi der mi?
Demem odur ki;
Sunulan evrağa banka rezerv koymuyor, akreditif koşullarına uygun olmayan hatalı evrağı ihracatçı bankaya ibraz etmekte ve ihracatçının gözünden kaçan hatalı evraktan dolayı rezervi ihracatçı kendi eliyle yaratmaktadır.
Hiç bu soruyu sordunuz mu?
BANKA İHRACATÇISI İLE BİLEK GÜREŞİ YAPMAZ
Banka daima müşterisinin yanındadır. Sunulan akreditif evrağında bir rezerv var ise, bankalar ihracatçısına yol gösterir, düzeltilmesi gereken hususların ne olduğunu açıklar. Banka neden ihracatçısı ile bilek güreşi yapıp, onun gücünü zayıflatsın ki?
Bankalar, ihracatçısına ve müşterine güç verir, ihracatçı bankasına güvenmesini bilmeli, bankanın gücünü yanında hissedip, bilgi ve tecrübelerinden ihracatçılar yararlanmasını bilmelidir. Küresel piyasada, ihracatçılara en yakın olan birkaç kuruluştan bir tanesi bankalar olup, akreditif evraklarında hatanın var olmasını tespit etmesini ihracatçı bardağın dolu tarafına bakar şekilde değerlendirmeli. Bankalar ihracatçıya evraklarında rezerv var dediklerinde, ihracatçının bu rezervi düzeltme şansı vardır. Ya bu rezervi, ihracatçının bankası ile birlikte, ithalatçının bankası da gözden kaçırır, ithalatçının kendisi bizzat akreditif evrağında rezerv bulursa ne olacak? O zaman ihracatçının bittiğinin resmidir desem abartı olmaz.
Gelen Talepler Neden Satışa Dönmüyor?
Kronik Satış Hastalıkları-1
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
Satışın Büyüsü başlık yazımda satışa inanma ve satışının zorluklarına değinmiştik.
Yazımı B2B startupların yaşamış oldukları satış zorlukları ile noktalamıştım. Kaldığımız yerden devam edelim. Bugün sektörde mesafe almış orta ölçekli firmalarımızın yaşadıkları kronik satış hastalıklarına gireceğim.
Burada yer alan tespit ve değerlendirmeler B2B özelinde olduğunu bir kez daha hatırlatmak isterim. Amacım şirketlerimizle iş birliği içerisinde kapsamlı bir B2B Satış Rehberi hazırlamak ve bu rehberi sürekli örnek olay (vaka çalışmaları) ile güncel tutmak. Bu nedenle işletme pazar tecrübesi ve saha gözlemlerime dayanarak açık bir dille yazıyorum.
İşletme pazarının kendine özgü zorluklarını geçmişte ele almıştık. Şimdi orta ölçekli bir üretici firmanın kurumsallaşma ve satış tabanlı yaşadığı zorlukları analize etmeye geldi. Geleneksel yapıda saha satış ekibinin gücü ve deneyimi ile hızlı büyüyen şirketimizin sadece yurtiçi değil uluslararası hedefleri olduğunu da belirtelim.
Kronik Satış Hastalıkları
İşletme pazarında faaliyet gösteren işletmelerimizin satış bölümlerinde kökleşmiş bir çok problemini genel bir başlıkta “satış hastalıkları” olarak adlandırıyorum. Kronik dememizin sebebi ise bu problemlerin zaman içerisinde sürekli kendisini tekrarlaması ve kalıcı çözümlerin ertelenmesi ya da bir türlü getirilememesi.
Kronik satış hastalıkları ile ilgili temel tespitleri tepe yönetim (patron) ve satış ekibi olarak ikiye ayırdım:
Patron Tespitleri :
Sadece gelen taleplerin %10’unu kazansak bize yeter. Başka bir seviyede oluruz.
Satışçılarımız yetkin değil. İyi satışçım yok.
Satış ekibimiz yetersiz bana iyi satışçı bulun. İhracata da lazım.
Müşteri için hazırlanan projeyi sahiplenmiyorlar. Teklif hazırlama, teklif verme ve takipçilikleri zayıf.
Satışçılarımız daima kurumu temsil ettiklerini hatırlamalılar.
Bizim satışçılar müşteriye “HAYIR” demeyi bilmiyor.
Ürünü yeterince açıklayamıyorlar. Rakiplere karşı üstünlüklerimizi anlatamıyorlar.
Hal böyle olunca müşteri de ikna olmuyor.
Satış Ekibi Tespitleri:
Tepe yönetimine pazarlama ve satış farkını bir türlü anlatamıyoruz.
Satış organizasyonu ve yönetimi konusunda yönetimin tecrübesi ve bilgisi sınırlı. Her şeyi deneme yanılma ile öğreniyorlar.
Satışta kimse durmuyor. Düşük maaş politikası ve korku iklimi hakim. Bugün yetiştirdiğimiz kişiyi 6 ay 1 yıl sonra görmek şansa kalmış. Tecrübeli elemanı tutamıyoruz. Kurumsal aidiyet yok.
Satış ekibinin motivasyonunu yükseltemiyoruz. Ast-üst ilişkileri sorunlu. Profesyonellik düşük. Duygularla karar alınıyor. Satış toplantılarında sudan sebeplerden sürtüşmeler çıkıyor.
Sadece satış bölümünde değil bütün bir firmada personel devir hızı yüksek.
Ayaklarımız yere basmıyor. Satış hedefleri pazar yapısı ve firma gerçekleri ile örtüşmüyor.
Satış ekibi yetiştirme ve uzun vadeli personel ihtiyaç planlaması yapılmıyor. Her şey günü kurtarma üzerine.
Satış bölümünde herkes joker gibi her işe koşuyor. Destek personel sıkıntımız var. Gelen aramaların cevaplanması, yönlendirilmesi ve satış sonrası tahsilatların takiplerini gelişi güzel yönetiyoruz.
İşletme pazarını anlama noktasında bir eğitim planlaması yok. Satınalma yönetim çevresi çok değişti. B2B Satış ve Satınalma eğitimi aldıramıyoruz. Eğitime bütçe ayırmıyoruz.
Hazır eleman arıyoruz. Fakat yeni mezunları sahaya sürüp satış kovalıyoruz.
Fiyatlarımız yüksek. Maliyetleri yönetemiyoruz. Bu nedenle doğru teklifi oluşturmakta güçlük çekiyoruz. Bunu söyleyince suçlu oluyoruz.
Ürünlerimiz kaliteli ama müşteri belge / sertifika soruyor. Müşterinin kaliteye bakış açısını tüm firmaya yayamıyoruz.
Teslimatlarımız daima geç. Üretim programına sadık kalamıyoruz. Araya devamlı iş alıyoruz. Sapmaları müşterilerimize açıklayamıyoruz.
Düzgün çalışan bir ERP ve CRM yazılımımız yok. Süreçler entegre değil. Sistem üzerinden izleme sıkıntılı. Müşteri segmentleri, hedefler, teklif aşamaları, tahsilatlar ve geçmiş satışları tam zamanlı analiz edemiyoruz. Kurumsal hafıza oluşamadı.
Üretim ve planlama bölümleri ile koordinasyon yok. Bölümler arası iletişim problemleri var.
B2B Markalama yapmaya fırsatımız hiç olmamış. Bizi (ve/veya ürünlerimizi) A firması ile karıştırıyorlar.
Kurumsal kimlikte sıkıntı var. Doğru düzgün ne bir şirket tanıtım videosu, ne bir katalog var. Şirket araçlarını dönüşümlü kullanıyoruz. Sürekli ikaz ediliyoruz. Promosyon ürünlerinde cimriyiz, basit bir kartvizit basımı bile olay oluyor. Üstüne vazife olmayan herkes saatlerce fikir yürütüyor.
Rakip analizi yapmıyoruz. Fırsat ve tehditleri zamanında göremiyoruz. Hep geriden geliyoruz. Şirket içerisinde üstünkörü sığ değerlendirmelerin ötesine geçen yok.
Hizmet desteği veremiyoruz. Müşteriyi memnun etmekten çok uzağız.
Raporlama ve geri bildirim alışkanlığımız zayıf. Kimse mesuliyet kabul etmiyor.
Bu tip tespitlere belki bir on tane daha eklemek mümkün. Tüm tespitlere gözü kapalı evet diyemiyoruz. Bazıları abartılı da gelebilir. Sorun tek başına satış organizasyonu ve yönetimi mi? Yoksa bütünsel bakış ve vizyon eksikliği mi?
Kronik satış hastalıkların büyük bir bölümü üst yönetim kararları ile doğrudan ilişkilidir. Çözüm doğrudan yönetim kurulunda ve çoğu zaman da patrondadır. Kurucuların sınırlı pazarlama ve satış bilgisi, bu alanda kemikleşmiş şirket kültürü, yönetim ekibinde geçmişten gelen duygu ve düşünceleri değiştirmek yeni kararları uygulamaya sokmak kolay değildir.
Bu konuyla ilgili olarak işletme dışından hiç kimse herhangi bir patrona pazarlama–satış vizyon eksikliği ya da kurumsallaşma problemleriniz var demesin :)) Girişimciler 24 saat şirketleri ile yaşar. Dışarıdan bakış açısına saygı duyarlar. İşe yarayacak fikirleri fırsata dönüştürmek temel yetenekleridir. İşletme sahibi sohbette size katılıyorum haklısınız diyerek arka planda dur bakalım bizim bilmediğimiz ne var diyecektir. Aynı zamanda somut önerilerinizi sözle değil kağıt üzerinde görmek isteyecektir. Bunu yaparken de danışmanlık projesinden ziyade olabildiğince az bir bedelle karşılamak ister. Sunduğunuz yol haritasını, fikirlerinizi ve sizi uygulamadaki satış sonuçlarıyla değerlendirecektir. Birçok patron doğrudan yüzünüze söylemese de, özünde sen de risk al, bir şirket kur, bir de seni sahada görelim şeklinde düşünmektedir. Bunu unutmayın.
Kronik satış hastalıklarına reçete aramadan önce Kobi’leri anlamalıyız. Kobi tarihçelerinde benzerlikler çoktur.
“Firmayı kurduğumda kendime inanmaktan ve cesaretimden başka hiçbir şeyim yoktu. Gemiyi bugünlere kadar başarı ile getirdik. Şimdi yurtiçinde ve dünyada marka olmaya geldi.”
Kobi’lerde her şey adım adım işler. Öncelikler belirlenir. Satış oldukça para kazanıldıkça şirketin öncelikleri ve kişisel istekler (ailenin beklenti ve özlemleri) bir arada karşılanır. Şirket büyüme sorunları bir çırpıda değil zamana yayılarak tecrübe edinerek çözüme kavuşturulur. Çoğunlukla da yama + yama yaparak ilerlenir.
Sıfırdan başlamak zordur. İlk yıllarda ağır aksak yol alınır. Pazar boşluğunu görmek, müşteri ihtiyaçlarını değerlendirmek bir yere kadar yeterli olur. Zamanla firma büyümeye başlarken pazara yeni yerli ve yabancı firmalar da girer. Rekabet artar. Yurtiçi pazar talebinin üzerinde toplam kapasite oluşabilir. Bu koşullarda kimi oyuncular fiyatı, kimi oyuncular kaliteyi kimi oyuncular ise yenilikçilik kozunu sahaya sürer. Ayakta kalmak güçleşir. Pazar büyüdükçe ve yeni oyuncular girdikçe her alanda eksikleri kapatma ve üzerine koyma mecburiyeti fark edilir.
Pazarlama ve satış yönetiminde yaşanan problemleri en ince ayrıntısıyla çözmenin vakti gelmiştir.
İşletme pazarında kronik satış hastalıklarını incelemeye devam edeceğiz.
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen:Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Rekabet işletmelerin başarısında etkili olan ve işletmelerin gelecekteki başarısını belirleyen en önemli yapı ve süreçler olarak değerlendirilir. Bu yapı ve süreçler işletmelerin faaliyetlerinin ve varlığının sürdürülebilirliğini sağlayacak performans ölçütü olarak değer bulmaktadır. Günümüz iş/işletmecilik anlayışında etkin bir yönetim sistemi kurarak inovatif bir iklim sağlayarak sıradışı düşünce ve eylemler yaratmak için rekabetin yapısını ve süreçlerini iyi anlamak gerekir. Dahası rekabetin yapı ve süreçleri artık sadece işletmeler arasında değil işletmelerin tedarikçileri arasında, işletmelerin çalışanları arasında ve daha makro boyutta değerlendirilecek olursa devletler arasında olmaktadır. İşte rekabette başarılı olmak ve geleceğe daha güçlü ulaşmak için işletmelerin geçmişteki rekabet stratejilerine hâkim olmaları gerekmektedir.
İşletmelerin geçmişte uygulamış oldukları rekabetçi stratejilerin bütüncül ismi ya da başka bir ifade tarzıyla geçmişteki rekabetçi stratejik hareketler rekabetçi repertuar olarak değerlendirilir. [1] İşletmelerin rekabette başarılı olmalarını sağlayan stratejilerin mikro rekabetçi davranış repertuarı olarak değerlendirilmiştir. Dolayısıyla rekabetçi bir repertuar işletmenin rekabetçi stratejilerini kapsamaktadır. Dahası rekabetçi bir repertuar rekabetçi dinamikler bağlamında ele alınmakta ve rekabetçi stratejilerin bir alt bileşeni olarak geçmişteki stratejileri anlatmaktadır. Dolayısıyla bir rekabetçi repertuar geçmişteki uygulamaların yeniden ortaya konması ya da başka bir ifade ile yeniden yorumlanması için bir arayışın sonucu olarak ortaya çıkmaktadır. Bu ortaya çıkışın sonucu olarak işletmeler gelecekteki başarıları için repertuarlarından beslenmekte ve yeniden yorumlama ile daha başarılı sonuçlar üretmektedirler. [2]
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
[1] D. Miller ve M. J. Chen (1994). Sources and Consequences of Competitive Inertia: A Study of the U. S. Airline Industry. Administrative Science Quarterly. 39/1: 1-23.
[2] M. J. Chen ve D. Miller (2012). Competitive Dynamics: Themes, Trends, and a Prospective Research Platform. Academy of Management Annals. 1-85.
Kalite: Ürün ve Hizmetin Arkasında Duramayan Firma
Müşteriler firma ürün ve hizmetlerini sadece satış ekiplerinin açıklamaları üzerinden değil kalite uygulamaları ve somut kanıtlar üzerinden değerlendirirler. Sahadaki gözlemlerle birlikte kalite bölümünün yetkinliği, performans göstergeleri (KPI), kayıtlar, sahip olunan standartlar, geçirilen denetimler ve ürüne ilişkin belgeler incelenir. Bu nedenle sağlam kalite kültürü olan firmaların satış ekipleri önemli bir mesafe kat ederler.
Burada yer alan tespit ve değerlendirmeler B2B özelinde olduğunu bir kez daha hatırlatmak isterim. Amacım şirketlerimizle iş birliği içerisinde kapsamlı bir B2B Satış Rehberi hazırlamak ve bu rehberi sürekli örnek olay (vaka çalışmaları) ile güncel tutmak. Bu nedenle işletme pazar tecrübesi ve saha gözlemlerime dayanarak açık bir dille yazıyorum.