Danfoss, 3,3 milyar USD (yaklaşık 3,0 milyar EUR) karşılığında Eaton’s Hydraulics’i satın aldı.
Isıtma, soğutma, motor kontrol sistemleri ve güç çözümleri alanlarında dünya lideri Danfoss Ocak 2020 itibariyle Eaton’s Hydraulics’i satın aldı. Danfoss’un temel iş alanlarını güçlendirip müşteri değerini arttırma stratejisi doğrultusunda yapılan satın alma 3,3 milyar USD (yaklaşık 3,0 milyar EUR) karşılığında gerçekleşti.
Danfoss Başkan ve CEO’su Kim Fausing, satın alma ile ilgili: “Bu satın alma ile mobil ve endüstriyel hidrolik alanında bir dünya lideri oluşturma yolunda önemli ve dönüşüm odaklı bir adım attık. Bunu, tamamlayıcı portföylerimizle coğrafi ayak izimizi birleştirebileceğimiz bir fırsat olarak görüyoruz. Küresel sektörde büyük saygı gören Eaton Hydraulics azimli insan kaynağı ve güçlü markaları ile biliniyor. İki şirketin bilgi ve deneyimi bir araya geldiğinde müşterilerimiz rakipsiz uzmanlık için tek bir ortakla hayatlarına devam edebilecekler. Güçlü teknoloji ortağı konumumuzu korumak amacıyla imzaladığımız bu anlaşma ile temel hidrolik iş faaliyetlerimize ve dijital çözümlere yatırıma devam ediyoruz.” şeklinde konuştu.
Eaton Hydraulics’in CEO’su ve Yönetim Kurulu Başkanı Craig Arnold “Eaton’s Hydraulics’in, temelinde hidrolik yatan bir şirkete dahil olmasından büyük fayda sağlayacağına inanıyoruz, bu anlaşma sonuca ulaştırıldığında, hidrolik alanında kapsamlı bilgi ve uzmanlığa sahip iki yetenekli ekibi bir araya getirecek. Eaton’un hidrolik ekibi, mobil ve endüstriyel hidrolik alanında dünya lideri şirketin bünyesine katılacak ve sonuç olarak müşterilerimize ve distribütörlerimize geniş teknoloji ve hidrolik çözümler portföyü ile fayda sağlayacağız.” diye belirtti.
Her iki sektör lideri şirket de gerek kültürü ve müşteri yapısı, gerekse Ar-Ge ve kalite odaklılık gibi çok sayıda kurumsal benzerliğe sahip. Her iki işletme de dünya çapında tamamlayıcı coğrafi ayak izine sahip, birleşme sonrası dünya çapında daha da geniş bir etki alanına sahip olunabilecek. Bu satın alma anlaşması aynı zamanda Danfoss’un Eaton Hydraulics’in çalıştığı endüstriyel hidrolik pazarına girmesine de olanak sağlayacak.
Eaton Hydraulics ürünlerini tarım, inşaat ve endüstriyel pazar segmenti gibi pazarlardaki müşterilere sunuyor. Danfoss’un mevcut iş segmenti Danfoss Enerji Çözümleri’ne transfer edilecek ve bu iş segmentine yaklaşık 11.000 çalışan ve 2,2 milyar USD (2,0 milyar EUR) 2019 satışı getirerek hidrolik iş hacmini ikiye katlayacak. Danfoss an itibariyle yaklaşık 28.000 çalışan ve 7,9 milyar USD (6,3 milyar EUR) 2019 satışına sahip. Danfoss bu anlaşma ile üçte birlik büyüme sağlayacak.
Danfoss Enerji Çözümleri Başkanı Eric Alström konuyla ilgili olarak, “Hidrolik temelimizde yatıyor ve enerji çözümleri segmentimizi yıllardır müşteri odaklılık ve büyük teknoloji liderliği yatırımları ile kuvvetlendiriyoruz. Bu iki şirketin birleşmesiyle ortaya çıkacak olan, yeniliğe adanmış ve geniş ürün yelpazesine, yüksek performanslı dağıtım kanallarına ve geniş coğrafi erişim alanına sahip tam teşekküllü bir hidrolik oyuncusu olmamızın müşterilerimize fayda sağlayacağına inanıyorum.” dedi.
Şirket satın almasının tüm koşullarının yıl sonuna dek sonuca ulaştırılması hedefleniyor
Merhaba. Bu hikayeyi çoğunuz bilirsiniz. Dünyanın en ünlü kalp doktorunun arabası bozulmuş, Arabasını tamire götürmüş. Tamirci arabasının kaputunu açmış: “Size bir sey soracağım. Nerede ise ben ve siz aynı işleri yapıyoruz. Mesela ben şimdi itina ile kaputu açacağım bir bakışta problemin nerede olduğunu anlayacağım, kapakçıkları temizleyeceğim, gerekirse kabloları, motor yağını değiştireceğim, hatta çok gerekli ise motoru çıkarıp yerine yenisini takacağım. Söylesenize nasıl oluyor da siz milyon dolarlar kazanıyorsunuz ama ben meteliğe kurşun atıyorum?” Bunu üzerine doktor, tamircinin kulağına eğilmiş ve şöyle demiş: “Bunların hepsini motor çalışıyorken yapmayı denesene!”
Yani insan hayatı en önemlisi. Dolayısıyla insan hayatına doğrudan etki eden sektörlerde de bu öneme göre çalışmak, hareket etmek gerekiyor. İlaç sektörü bunlardan bir tanesi. Hammaddeyi almaya karar verdiğiniz andan başlayın, ürettiğiniz ilacın, hastanın boğazından geçtiği ana kadar, hatta hasta iyileşip belli bir süre geçene kadarki tüm bu süreçte parmağı olan herkese çok büyük sorumluluk düşüyor.
Hani derler ya, işimizi doğru yapmak çok önemli diye. Bu, üstadların bize nasihat vermek için söylediği bir şey değildir. İşte bizler bu sektördeki işimizi olması gerektiği gibi yaparsak, vicdani sorumluluğu da çok rahat bir şekilde göğüsleyebiliriz. Eğer bizler, ilaç sektörünün temsilcileri, olması gerekeni doğru yaparsak, insan hayatı bizim yüzümüzden tehlikeye girmemiş olacak. Sürecimizdeki bir tek aksaklıktan, eksiklikten ve yanlışlıktan dolayı bir insanın hayatı tehlikeye girerse, geceleri rahat uyuyabilir miyiz? Ki şu anda, “bu insan bizim bir yakınımız da olabilir” gibi bencilce birşey söylemek istemiyorum. Yakınımız olsa da olmasa da, bir insana verdiğimiz zarar sonrasında rahat olabilir miyiz? Açıkçası ben rahat olamam. Dolayısıyla bu sorumluluğu göğüsleyebilmek, işimizi doğru ve eksiksiz yapmamızdan geçiyor.
İlaç sektöründe çalışan bir Tedarik Zinciri Yöneticisi olarak, işimi nasıl doğru yapıyorum:
Uygun hammadde tedarikçisi bulmak: Her hammaddeyi kullanamayız. İlaca girecek hammaddenin de özellikleri vardır ve bunu analiz sertifikası bize gösterir. Daha ucuz olması sizi cezbetmesin. Önce kaliteye dikkat edin. Müşteriniz ne istiyor?
Uygun hammadde taşıyıcısı ile çalışmak: Taşınacak hammaddenin hangi sıcaklık ortamında taşınacağı önemlidir. Uzakdoğudan buraya, et ürünlerini 30 C derecede taşısak, yemeklerinize katabilir misiniz? Ve temiz olmayan ortamda taşınsa, rahatça yiyebilir misiniz? Hijyen burada çok daha önemli.
Uygun depolar kullanmak: Yine sıcaklık ve hijyen ile ilgili bir madde. Tabi burada iş güvenliği kuralları da devrede olabiliyor. Tehlikeli olan hammaddeler de ayrı depolarda tutulabilir.
Uygun üretmek: Üretim esnasında işçiler neden bone, galoş, maske gibi ekipmanlar kullanır? Hatta üretim ekipmanlarına çok yaklaşmayan ziyaretçiler bile buna dikkat etmelidir. Önlükten tutun da, saç bonesine kadar, yüz maskesine kadar hepsi ürünün kalitesini etkileyecek.
Uygun analiz etmek: Hangi analiz metodlarını kullanıyorsunuz? Analiz çabuk bitsin de hemen satalım diye çalışmayı yarıda bırakıyor musunuz? İstisnalar olabileceğini düşünmeden, genel istatistiki sonuçlara mı güveniyorsunuz? Sonuçları birkaç defa kontrol ederek analiz sertifikasına işliyor musunuz?
Kontrol etmek ve uygunsa serbest bırakmak: Tüm bu süreci kaydettiğiniz iş emri dosyasının sayfalarını iyice kontrol etmek gerekir. Bu dosya bazı firmalarda dijital bazı firmalarda ise basılı kağıt şeklinde olabilir. Dijital olan hızlı kontrol edilir, otomasyon yazılımı size hatayı hemen gösterir. Basılı kağıtta işiniz biraz uzayabilir. Burada da kontrol edenin hatasını, yani insan hatasını minimuma indirmek için birkaç kez kontrol etmek gerekir. Çünkü bu aşama, ürüne “satılabilir” statüsü verir.
Müşteriye doğru bilgi vermek: Satış hedefleriniz olabilir. Daha çok para kazanmak size cazip gelebilir. Ama müşteriden sakladığınız bir detay, bir ya da birkaç insan hayatını olumsuz etkileyebilir. Çok para kazanıp vicdan azabı mı çekmek istersiniz, yoksa vicdan sizin için daha mı önemlidir?
Nakliyeyi uygun araçlarla gerçekleştirmek: Hammadde temin aşamasında olduğu gibi sıcaklık ve hijyen burada da önemlidir. İlaç sektöründe GxP standartları dikkate alınır. Bu standartlarda neyin nasıl olması gerektiği belirtilir. Nakliye için de GDP (İyi Dağıtım Uygulamaları)’nin doğru uygulanması gerekmektedir.
Yukarıda 8 maddecik özetle size bahsettiğim süreç, aslında binlerce sayfa prosedür ve talimatlardan oluşturulmuştur. Hangi sektör yöneticisine sorarsanız sorun, tüm süreçlerde dikkat edilmesi gereken noktaları size sayacaktır. Ben, ilaç sektöründe çalışan bir yönetici olarak, kendi sektörümdeki noktalara sizi odaklamak istedim. Otomotiv sektöründe dayanıklı malzeme kullanarak kaza riskini azaltmak, gıda sektöründe yine GxP kurallarına uyarak insan sağlığına olumsuz etkiyi önlemek, yapı-inşaat sektöründe malzemelerin dayanımına dikkat ederek statiği korumak, enerji sektöründe insana verilecek zararı en aza indirmek… gibi her sektöre özgü sonuçlar konuşulabilir.
İnsanlar için, dünyadaki herkesin sağlıklı, mutlu olması için işimizi doğru yapalım. Çünkü ancak, işinin en iyisini yapan insanlar dünyada iz bırakabilir.
22 Ocak 2020 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi
Sanayici ve İş İnsanları Derneği (Sander) – Buyer Network B2B İş ve Ticaret Platformu işbirliği ile düzenlenen Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi 22 Ocak 2020’de Yılmaz Redüktör evsahipliğinde gerçekleşti.
Sander Başkanı Mehmet Kocasakal
arih ve zamanı düzenle
İsifed Genel Başkanı Muammer Ömeroğlu
Sander Başkanı Sayın Mehmet Kocasakal’ın açılış konuşması ile başladı. İsifed Genel Başkanı Sayın Muammer Ömeroğlu mesleki etkinliklerin önemine vurgu yaptı.
Açılış konuşmalarının ardından Prof. Dr. Murat Erdal ilk oturumda, Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetiminde son trendler ve ülkemizde karşılaşılan temel sorunlarına değindi.
22 Ocak 2020 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi(Soldan Sağa) Funda Köprülü, Muammer Ömeroğlu, Prof. Dr. Murat Erdal, Mehmet Kocasakal, Adil Ünal
40 firmadan 90 profesyonelin katıldığı eğitimin ikinci oturumunda, Prof. Dr. Murat Erdal keyifli ve eğitici bir sunum gerçekleştirdi. Eğitimin sonuna doğru teoride kalmak istemeyen Murat Erdal, eğitime katılan profesyonellerle müzakere masasına oturarak keyifli bir uygulama da yaptı. Gerçek hayattan tecrübelerini aktaran Murat Erdal, yine gerçek hayattan vakaları da ele alarak dolu dolu bir eğitim gerçekleştirdi.
22 Ocak 2020 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi – Satınalma Müzakere Uygulaması
Eğitim organizatörü Sander’e ve toplantı evsahibi şirketimiz Yılmaz Redüktör’e teşekkür ederiz.
Aktif iş hayatında yer alan yöneticilere yöneliktir. Öğrenciye kapalıdır.
Kontenjan 30 kişi ile sınırlıdır. Ücretsizdir.
Katılım için kayıt zorunludur. Firma ve pozisyon belirtilmelidir.
Onay bilgisi tarafınıza bildirilecektir.
Yer: Temesist Akademi, Temesist Depo Raf Sistemleri Büyük Toplantı Salonu, İkitelli OSB. Keresteciler Sanayi Sitesi 15. Sok. 14/A Blok Başakşehir
Eğitmen: Atilla YILDIZTEKİN
Genel amaçlı “Tedarik Zinciri Eğitim Programı”
Ana Başlık Küresel rekabet karşısında Tedarik Zinciri yönetimi ile artı değer yaratılması
İçerik
Küreselleşen dünyada artan rekabet işletmelerin uzun dönem performanslarını olumsuz etkilemektedir. Doğru Tedarik Zinciri Yönetimi kurumlara küresel pazarda rekabet avantajı yaratmaktadır..
Eğitim tedarik zincirlerini tanıtmakta, uygulamalar konusunda bilgi vermekte, tedarikçi ilişkilerini ve tedarik zincirinin geleceğini içermektedir.
Eğitimin Adı
Küreselleşen Dünya Ticaretinde Tedarik Zinciri Yönetimi
Başlıklar
Tedarik Zinciri Yönetimi
Tedarik Zincirini Yönetimi eski, yeni ve gelecekteki tanımları
Tedarik Zinciri Yönetiminin amaçları
Tedarik Zincirinin yeni süreçleri
Tedarik Zincirinin zaman içinde gelişmesi
Tedarik Zincirinin Gereksinmeleri
Tedarik Zincirinin Yararları
Tedarik Zincirinin başarı faktörleri Doğru Ürünü
Tedarik Zincirinde Maliyetler
Tedarik Zincirinde Performans
Tedarik Zincirinin Ölçümlemesi
Tedarik Zincirinde Hatalar
Dağıtım Ağı’nın Tasarlanması ve Fiziksel Dağıtım
Tedarik Zincirinde Dağıtım Politikaları
Tedarik Zincirinin Koordinasyonu
Tedarik Zincirinde Ürün Stoğu Tazeleme
Tedarik Zincirinde İşbirliği
Kontrat Yönetimi
Katalog ve Fiyat Listesi Yönetimi
Sipariş Yönetimi
Taşımanın dijital yönetimi
Taşımadaki sistemler
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi (2 gün)
Eğitmen: Prof. Dr. Murat Erdal
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Bilim Dalı Başkanı Eğitmen Özgeçmişi ve Referanslar: www.muraterdal.com
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Eğitimin Amacı:
Satınalma ve tedarik zinciri yönetimi eğitiminin amacı, Satınalma ve tedarik zinciri süreçlerinin işletme rekabet avantajının sağlanmasında doğrudan rol oynadığını vurgulamaktadır. Küresel rekabet ortamında Satınalma, planlama, üretim ve lojistik
operasyonları ve bölümler arası koordinasyon işletmeler için stratejik bir önem arz etmektedir.
Eğitim örnek olay (vaka) tabanlıdır. Pratik örnekler üzerinden işlenmektedir.
Eğitimin İçeriği:
· Dünya Ekonomisi ve Tedarik Zinciri Riskleri
. Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimine Giriş,
· Satınalma ve Tedarik Zinciri Yöneticileri Kimdir? Farklılıkların değerlendirilmesi,
· Değişen Rol ve Sorumluluklar,
. Risk Yöneticisi Kimliği ile Tedarik Zinciri Operasyonlarına Bakış,
· Üretim, Planlama ve Satınalma Departmanlarının Koordinasyonu
. Emtia Fiyat Analizleri, Tahminleme ve Riskler,
. Stratejik Satınalma Yönetimi ve Kaynak Yönetimi (Sourcing)
· Satınalma Portföy Analizi
. Kategori Yönetimi
· Kalite ve Spesifikasyonlar,
· Toplam Sahip Olma Maliyeti,
· Pazarlık Yönetimi,
· Tedarik Zincirlerinde Lojistik Operasyonlar,
· Depo Operasyon Yönetimi ve Bölümler Arası İlişkiler,
. Tedarikçi Araştırması, Seçimi ve Performans Değerlemesi,
· Anahtar Performans Göstergeleri (KPI)
. Tedarikçi Geliştirme,
· Tedarik Zinciri Yönetimi Gelecek Trendleri,
. SCOR – Tedarik Zinciri Operasyon Referans Modeli,
. Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma
Katılımcı Profili: Şirketlerin Satınalma, Kategori Yöneticileri, Planlama ve Lojistik Yöneticileri ile kariyer planında yöneticilik olanlar
Kabul kredili ödeme (Müşteri kabullü, banka avalli)
Akreditifli ödeme..
Yukarıdaki ödeme şekilleri münferiden incelendiğinde her ödeme şeklinin ithalatçı ve ihracatçı açısından risk ve avantajları söz konusudur. Her bir ödeme şeklinin kendine göre bir az veya çok bir güvencesi vardır. Mal mukabili ödeme için aynı sözü söylemek mümkün müdür? Bence söyleyemeyiz. Mal mukabili ödemenin ihracatçı açısından hangi avantajı vardır?
Mal mukabili ödeme şeklinin İhracatçı için avantajı;
Karmaşık formaliteleri yoktur,
Basit ve yalındır,
Bankalar devre dışı bırakılmıştır,
Hızlıdır.
Mal mukabili ödeme şeklinin ihracatçı için dezavantajları ise;
Malın mülkiyetini temsil eden deniz konşimentosu (Ocean Bill of Lading)’de Consignee; İthalatçının adı vardır. Yani malın mülkiyeti tamamen ithalatçının emrine verilmiştir,
Mal bedeli henüz tahsil edilememiştir, ileri vadede sözleşmede belirlenen bir vadede ithalatçı tarafından ödenecektir,
Mal bedelinin ödenmesine mesned teşkil eden bir poliçe (draft, bill of exchange) , P/N (Promissiory Note) yok,
Malın mülkiyetini temsil eden tüm orijinal belgelerin (konşimento, sigorta belgesi, fatura vs) tamamı ithalatçıya gönderilmiştir. İhracatçının elinde sadece yükleme belgelerinin kopyaları vardır,
Mal mukabilinde alıcı ve satıcı arasında olası bir ihtilaf anında, ihracatçının mal belini tahsil etmesi mümkün olamamaktadır,
Dış ticaret işlemlerinde mal bedelinin tahsil edilememesi ya mal mukabili işlemlerden, ya da ithalatçıya uzun vade tanındığından ve vadeye ilişkin banka garantisi alınmamasından kaynaklanmaktadır,
Mal bedelinin gönderilmesi tamamen ithalatçının inisiyatifindedir.
Mal bedeli ödemede ihracatçının eli güçlü değildir.
İhracatçılarımız banka güvencesine ihtiyaç duyduğu halde neden mal mukabil işlem yapmaktadır? İhracatçı açısından, ihracatçının penceresinden bakıldığında ihracatçının kendisini haklı göreceği platformda olduğunu görürüz. Muhtemelen en büyük neden; oyun daima güçlünün kuralına göre oynanır mantığı ile ihracatçımızın eli güçlü değildir, ithalatçı çok güçlüdür ve ithalatçının koyduğu kurallara göre ihracatçımız aksiyon almaktadır. İhracatçı neden mal mukabili işlem yapmaktadır sorusuna pek çok neden bulabiliriz.
İhracatçımızın mal bedelini ne zaman alacağı belli değildir. Her ne kadar alım satım sözleşmesinde mal bedelinin ne zaman ödeneceği imza altına alındıysa da, ithalatçı bu sözleşme hükümlerine uymadığı taktirde ihracatçının mal bedelini tahsil etmesine yönelik yapacak pek fazla alternatifi görünmemektedir. Ya ithalatçının gönlünü yapacak, paranın gelmesini bekleyecek veya bir bankadan bu alacağını teminat göstererek temlik yoluna gidecek ve kredi alacaktır.
Mal bedeli alacağının temlik ettirilerek, tamamının kopya fatura, konşimento, sigorta belgesini bankaya ibraz ederek bankadan avans kredisi almak üzere bankacıyı ikna edecektir. İşte sorun burada başlar; bankacılar mal mukabili fatura bedelinin temlik edilerek kredi verme taraftarı değiller. Bankalar kredi vereceklerinde teminattan daha çok kredinin seyyaliyetine bakarlar. Kaldı ki mal mukabili ihracat alacağı sağlam bir teminat olmayıp, adeta bulanık suda balık tutar gibi belirsiz, somut olmayan bir teminat konumundadır. İhracat işlemiyle ilgili bankadan kredi alınacaksa bankalar deniz konşimentosunun “consignee” kısmında kendi isimlerinin olmasını ve orijinal konşimentonun bankalarına ibraz edilmesini talep edeceklerdir. İhracatçının elinde bankacıya ibraz edeceği garantisi olmayan bir fatura ile kopya yükleme evrakları mevcuttur. Sizce bankacılar mal mukabilindeki alacak risklerini göremeyecek kadar bu kadar saf mıdır? Mal mukabili daima risk taşır. Mal mukabili işlemde ihracatçı daima para kaybedendir. Mal mukabili işlem daima işin kolaycılığına kaçmaktır. Mal mukabili işlem ithalatçının koyduğu kuralı hiç itiraz etmeden kabul etmek demektir.
İşte mal mukabili işlem. İhracatçı mal bedelini tahsil edemediği taktirde banka kredisi dahi almakta zorlanır. Hatta krediyi alamaz demek daha yerinde olur?
Peki her zaman ihracatçının yanında olan Türk Eximbank mal mukabili ihracatlarla ilgili olarak ihracatçıya sunduğu bir kolaylık, destek yok mudur? Bence vardır…
Buyer Network’te bugün “Sözleşme Yönetiminde Problemler – Sözleşmelerin Yorumlanması ve Sonlandırılması” başlıklı eğitim notuna hesabınıza giriş yaparak ulaşabilirsiniz. İlgili eğitim notu 24 saat süre ile yayında kaldıktan sonra yayından kalkarak Öğrenme Merkezi’nde yer almaktadır. Dosyaya erişmek için hesabınıza giriş yapmalısınız.
“Sözleşme Yönetiminde Problemler – Sözleşmelerin Yorumlanması ve Sonlandırılması Satınalma sözleşme yönetiminde sıklıkla gündeme gelen konu tedarikçi performansının işletme beklentilerini ne ölçüde karşılayacağı konusudur. Dolayısıyla sadece sözleşme hazırlama/yürürlüğe sokma/imzalama yeterli olmamaktadır. Tedarikçiye verilen işe ilişkin tüm risklerin minimize edilmesi gerekir. Bu nedenle sözleşmelerle birlikte tedarikçi operasyonlarının izlenmesi, performans değerleme ve tedarikçi geliştirme konusu tamamlayıcı rol üstlenmektedir.”
Buyer Network Profesyonel Üyelik Paketleri ile erişebileceğiniz Öğrenme Merkezinde mesleki gelişiminiz için araçlar sunulmaktadır. Satınalma Dergisi’nin yayınlanmış tüm sayıları da öğrenme merkezinde yer almaktadır.
Tüm profesyonel üyeler aynı zamanda Buyer Network Cardsahibi olmaktadır.
Şirketinizden 10 çalışana kadar çalışanın kullanabileceği üyelik paketleri ile satınalma ve tedarik departmanınızın profesyonelliğine katkı sunabilirsiniz.
B2B İş ve Ticaret Dünyasına yönelik podcast kanalımız yayında…
Prof. Dr. Murat Erdal ile misafirlerinin yer aldığı sektörel ve mesleki konuşmalara rahatlıkla ulaşabileceksiniz.
Tüm kategorilerde, sektör liderlerini ağırlıyoruz.
Yayın önceliğimiz kurumsal pazar ve ticaret dinamikleri.
Amacımız:
Amacımız, sahada yaşanmış sorunların çözümlerini ve ipuçlarına odaklı içerikler oluşturmak.
Mesleki ve kişisel gelişiminize katkıda bulunmak Gerçek tecrübe aktarımı odaklı ilerliyoruz.
Neler konuşuyoruz ?
Girişimciler ve işletme yöneticileri ile sohbetler
Ticaret hayatımızda sıklıkla “mal alırken kazanılır” sözü söylenir. Sektörde duymayan yoktur. Ayaküstü sohbetlerde gerekli gereksiz, yerli yersiz sıklıkla kullanılır. Bu sözü çarşıda esnafımızdan da duyarız, fabrikalarımızda yöneticilerimizden de duyarız.
Bugünün iş yaşamında bu söz gerçeği ne ölçüde yansıtıyor?
Doğru mu ? Yoksa içi boş bir söz mü ?
Gelin bu sözü hep birlikte farklı açılardan değerlendirelim. Gündelik dilde, dar anlamda pazar fiyatından daha düşük fiyata almak kazanmak anlamında kullanılmaktadır.
İş hayatında ise kazanmanın ne anlama geldiği biraz tartışmalı. Farklı boyutları var.
O nedenle bu kısmı biraz geniş tutacağım.
İş dünyasında, satınalma yöneticileri tarafından ekiplerini eğitmede de kullandıkları bu sözün her durum ve koşulda geçerli olduğunu düşünmüyorum ve tartışmaya açıyorum.
Öncelikle alıcılar açısından başlayalım.
Alıcının niteliği ?
Bu sözde, ilk aşamada alıcının kimliği üzerinde duralım. Sektörü, malzemeyi, satıcı firmayı ve satışçıyı tanımanın, deneyim kazanılmasının “zaman” gerektirdiği açıktır. Bu nedenle işin istenilen amaca uygun bitirilmesinde “ustalık” gerektirdiğini vurgulayalım.
Mal alım işinin belirli uzmanlık ve tecrübe gerektirdiği noktasında herkes hemfikirdir. Kısaca, yeterli uzmanlığa ve tecrübeye sahip olmayanların ticari pazarlıklarda bir çırpıda başarı göstermesi beklenmemelidir.
Özetle mesleki olgunluk olmadan “alırken kazanmazsınız”.
Pazarın yapısı ?
Alıcı ve satıcı firmaların bir araya geldiği pazarın yapısı hayli önemlidir. Arz ve talep yapısı ürünün fiyatını belirlemektedir. Az alıcı – çok satıcının yer aldığı pazarın koşulları ile çok alıcı– az satıcı firmanın var olduğu pazarın koşulları farklıdır. Bir tanesinde alıcılar pazarlık aşamasında avantajlı iken diğerinde satıcılar avantajlıdır. İkinci durumda meşhur sözümüz geçerliliğini kaybedecektir. Alım talebi yüksekse, satıcılar fiyatı yükseltme eğilimindedir. “Alırken kazanamazsınız”.
Alıcı firmanın finansal gücü ve pazardaki itibarı
Alıcı firmanın finansal gücü, ödeme takvimine ne ölçüde uyduğu (yaşatılan deneyim), pazardaki tanınırlığı, referans olabilme özelliği, ve bunların toplamı olan “güvenilirliği” o firmada çalışan yöneticilerin elini güçlendirir. Köklü firmalarda çalışan satın alma yöneticilerinin bu anlamda elleri güçlüdür.
Pazarlık taktik hamlelerinde söylenegelen, “ödemenizi vadesinde alırsınız”, “paranız kalmaz”, “referans oluruz” ve “işin devamı gelecek” gibi sözler bir anlam taşır.
Ne yazık ki, sektörde her satınalmacı bu kadar şanslı değildir. Örneğin, görev alınan firma köklü olmasına rağmen ödeme takvimi konusunda kötü bir şöhreti olabilir.
Kurumsal olmayan firmada çalışanların durumu daha da zor olabilir. Patronun ticari duruşu, verilen sözlere taahhüt ve dürüstlük üzerine kurulu ise eli güçlenir aksi takdirde eli zayıflar. Ödemeler aksar ve tedarikçiler mal vermek istemez. Ödeme zamanlarında kargaşa yaşanır. İletişim her iki taraf için de yıpratıcı olabilir. Bu tür durumlarda mal alırken kazanılamaz.
İyi tedarikçiler mal vermek istemez. Tüm tedarikçiler arasında yaşananlar konuşulur. Tedarikçiler de tecrübe edinir. Bir sonraki siparişlerde vade dışında sapmalar için de fiyat farkı ilave edilir. Bu tür durumlarda alırken kazanamazsınız.
Alım miktarı
Alım miktarı pazarlıklarda önemli bir belirleyicidir. Yüksek miktarlı işler her zaman denk gelmez. Ölçek büyüdükçe parasal miktar da artar. Pazarda her bir satıcı ticaretin ölçeğine kayıtsız kalamaz. Hiçbir satıcı işin rakibe gitmesini istemez. Yapılabilecek ne var ne yoksa gözden geçirilir. İndirim, vade ve ek faydalar sunulur.
Satıcının üretim ve satış kapasitesi göz önünde bulundurulmadığı hallerde pazarlık hamleleri çok fayda sağlamayabilir. Alım miktarı düşük ise satıcı firmada müthiş indirimler, vade seçenekleri ve ilave faydalar beklemek iyimserlik olacaktır. Bu tür durumlarda alırken kazanamazsınız.
Alımın aciliyeti ? Zaman kimin lehine işliyor ?
Alımın miktarı kadar siparişin teslim tarihi de ticari pazarlığın yönünü belirler. Alımın aciliyeti alıcı firma ve yöneticilerinin aleyhine işleyen bir konudur. Satınalmacıların elini kolunu bağlar. Sektörde acil alım taleplerinden mutlu olan bir satın alma yöneticisi bulamazsınız. Pazar araştırması, yeterli firma ile temas etme ve randevu oluşturma konusunda sıkıntı yaşanır. Kaşınızda tok bir satıcı firma varsa ve aciliyeti fark eden satış yöneticileri varsa alırken kazanamazsınız.
Hangi mal ? Ürün ve hizmet kalitesi ?
Pazarlığa dahil olan ürün, yarı mamul, malzeme veya cihazın niteliği, kalitesi alım koşullarını belirler. Ürünün kalitesi zayıfladıkça indirim alma ve vadeyi genişletme gibi seçenekler artar. Bu duruma gerçekte alırken kazanmak elbette denemez ama elde edilen faydaların çoğaldığını söylenebilir.
Kalite bir kültürdür. Üretimde devamlılık ve kaliteye önem verme kurumsallıktan geçmektedir. Kalite, bütün departmanların katılımını gerektirir. Kaliteye önem veren şirketlerin diğer tüm birimlerinde de benzer profesyonel yapıdan bahsedilebilir. Bu yapıdaki firmalarla çalışırken fiyat anlamında belki değil ama zamanında teslimat ve malzeme kalitesinde kazanırsınız.
Alıcı firmanın tedarikçinin ürettiği ürünün kalitesinden beklentileri ve tedarikçinin (satıcının) ne vaat ettiği (ve gerçekleşen) arasındaki sapmanın miktarı alıcının elini güçlendirir ya da zayıflatır.
Ortada bir şartname var mı ? İhale tabanlı bir alım mı ?
Alımla ilgili bir şartname olması taraflar arasındaki konunun yani alımın detaylandırıldığını işaret eder. Hazırlık evresi içerir. Şartname uzmanlar tarafından hazırlanmamışsa eksikliklere neden olur. Bu, amaca uygun olmayan teklifler ya da zaman içerisinde ilave yeni maliyetler demektir. Bu tür durumlarda alırken kazanmazsınız.
Standart bir ürün mü ? İnternetten satışı var mı ?
Alım konusunda standart ürünleri internetten araştırabilir ve sipariş verebilirsiniz. Ürünün özellikleri önceden bilinmektedir. Çoğunlukla aynı ürünün tekrarlı siparişi söz konusudur.
Bu tür alımlarda karşı tarafta tedarikçi kimliğinden ziyade satıcı kimliği ön plandadır. Sürprizler pek yaşanmamaktadır. Yurtiçi ve uluslararası sitelerden yapılan alımlarda teslimat gecikmesi, farklı ürün gönderimi ya da hasarlanma gibi riskler olsa da garanti koşulları kapsamında değişim ve iade seçenekleri sunulmaktadır.
Teslimat ve lojistik koşullar ?
Zamanında teslim alınmayan ürün ve hizmetler zincirleme maliyetlere neden olmaktadır. Günümüz iş koşullarında teslim tarihinde sapma kabul edilemez. Her geçen saat ve gün ilave maliyetleri gündeme taşımaktadır.
Tedarikçi ile sipariş edilen ürün ne şekilde ve kim tarafından ne zaman teslim edileceği üzerinde iyice durulmalıdır. Aksi takdirde alırken kazanmazsınız. Siparişlerde ilave gün sapması, teslimat gecikmesi ve şekli, ek maliyetlerle işi başka bir noktaya götürür.
Maliyet bilgisi ? Fiyatlandırma ?
Alıcıların en önemli özeliği temin edilen ürünle ilgili olarak kapsamlı bilgi sahibi olmalarıdır. Ürünü oluşturan malzeme ve alt parçaların nereden temin edildikleri, kim tarafından üretildikleri konusunda bilgi sahibi olmalarıdır. Direkt malzeme, direkt işçilik maliyetleri ve pazarın yüzde kaç kar ile çalıştığının öğrenilmesi ile ürün maliyetleri kestirilebilmektedir.
Ticari pazarlıklarda maliyet bilgisi, pazarlığa hangi noktadan başlandığı açısından stratejik bir göstergedir. Maliyet çalışması olmadan alırken kazanamazsınız.
Paranın zaman değeri ? İleri tarihli satınalmalar ?
Peşin ve vadeli alımlar kadar ileri tarihli alımlar da uzmanlık gerektirir. Para, satıcı ve alıcı açısından farklı anlamlar taşımaktadır. Siparişin zamanı, satıcının üretim kapasitesi ve elindeki stok miktarları gibi konular birlikte değerlendirilmektedir. İleri tarihli siparişlerde satınalma ile birlikte finans bölümünün de görüşü değerlidir. Özel ürün gruplarında ileri tarihli (forward) satın alma yapılmadığında hazırlıksın pazar şartlarında yakalanırsınız.
Bu tür durumlar da alırken kazanamazsınız.
Hammadde piyasası ve emtia fiyat analizi ?
Hammadde piyasası çok değişkenli bir yapıya sahiptir. Ülkelerin ithalat ve ihracat düzenlemeleri, kotalar, vergiler, anlaşmalar vd. pek çok konu gündemdedir. Dünyadaki ana oyuncuların, lider üretici ve tüketici firmaların pazar stratejileri ise sürekli izlenmelidir.
Bu bilgiler olmadığında piyasa ve piyasanın yönü doğru analiz edilemez.
Zayıf bilgi ve analizlerle kazanamazsınız.
Sözleşme koşulları ?
İyi bir sözleşme hazırlama talep sahibinden başlayarak tüm birimlerin katılımını gerektirir. Fabrikalarda çoğunlukla üretim, kalite ve satınalma ile hukuk departmanları koordine olur. Bu koordinasyon olmadığı durumlarda alırken kazanamazsınız.
Satınalmanın toplam koşulları ?
Satınalmanın bütün bu koşulları gözönüne aldığınızda ortada çok fazla değişken olduğunu görürsünüz. Bütün değişkenlerde her zaman ve koşulda fayda sağlamak bilgi, beceri ve deneyim gerektirmektedir.
İkinci aşamada satışçılar açısından ele alacağım.
Satıcı firma ve yöneticilerinin de en az satınalma yöneticileri kadar pazarda bilgi ve deneyime sahip olduklarını unutulmamalıdır.
Satıcıların alıcılardan temel beklentisi, sundukları mal ve hizmet karşılığında zamanında tahsilatı yapmaktır. Bu nedenle alıcıların güvenilir olup olmadıkları, alıcıların finansal yapıları daima araştırılmaktadır.
Alıcıların en büyük yanılgısı, ticarette herşeyin kendi lehlerine olduğunu ya da geliştiğini düşünmeleridir. Ticari hayatta zaman geçirildikçe mesleki olgunlaşma meydana gelir. Farklı ürün ve hizmet kategorilerinde farklı senaryolar ve gerçekler görülür.
Satınalma operasyonlarını yürüttükçe ve meslekte yol aldıkça tedarikçi tarafın da kazanması gerektiği anlaşılır. Tedarikçinin kazanmaması onun batmasına neden olabilir. Sektörde alternatiflerin azalması tekel pozisyonları doğurabilir ve bu durum ilerleyen dönemlerde pahalı alımları gündeme getirir.
Sürdürülebilir ticaret için her iki tarafın birlikte çalıştığı ve ortaklaşa kazandığı bir çalışma ortamı yaratılmalıdır.
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Dünyanın dört bir yanına dağılmış kötü yöneticilere yol göstermesi için bir başucu rehberi hazırlayalım dedik: Kötü Yöneticinin El Kitabı.
Yöneticilerin, çalışanlarına belirli periyodlarla performans notu vermesi gibi, çalışanların da yöneticilerine (kayıtlara geçmese de) not verdikleri bir gerçektir. İş hayatında çalışanlarından yüksek not alan yöneticilerin sayısını bilemiyoruz. Ancak araştırmalar, en önemli işten ayrılma sebebi olarak “yönetici ile anlaşmazlığı” gösteriyor.
American Society of Training and Development’ın araştırma sonuçlarına göre en önemli işten ayrılma nedeni çalışanların yöneticileriyle olan anlaşmazlıklarıdır(1).
Türkiye’de ise Eleman.net’in yaptığı bir araştırmaya göre de Türkiye’de çalışanların sadece %23’lük kısmı yöneticilerine güven duyduğunu söylüyor(2). Kalan %77’lik kısım ise güvenmiyor veya güvenip güvenemeyeceğinden emin değil.
Türkiye İnsan Yönetimi Derneği (Peryön) tarafından 2017 yılında Deloitte Türkiye’ye yaptırılan bir araştırma sonucuna göre, 2015 yılında ülkemizde istifa ederek işten ayrılma oranı % 28 olarak gerçekleşmiştir(3).
Kötü bir yöneticinin el kitabında 14 madde sıraladık. İyi bir “lider” olmak için ise ters istikamette ilerlemek yeterli.
1-Bir strateji oluşturmayın.
Hedefi net olarak belirlemenize rağmen, bu hedefe ulaşmak için uygulanabilir bir strateji belirlemeyin. Kervan yolda dizilir.
2-Kurumsal kültürden bahsedin, ama çelişki içinde olun
Kurumsallaşmanın gereği olarak bir sürü gerekli gereksiz kurallar koyun. Ama bu kuralları her durumda, herkese karşı eşit bir şekilde uygulamayın. Hatta gerekli gördüğünüz durumlarda bu kuralları kendi ellerinizle de çiğneyebilirsiniz.
Tutarsız olun mesela. 1 ay önce bizzat verdiğiniz bir kararın çalışma arkadaşlarınız tarafından “neden uygulandığını” sorgulayın. Zor durumda kalırsanız da hatanızı üstlenmeyin. Bu tip durumlar sık oluyorsa kendinize bir manevra alanı tanıyın ve kimseye e-mail ortamında yazılı bir talimat göndermeyin. Böylece “Ben öyle söylememiştim” cümlesini doyasıya kullanabilirsiniz.
3-Ekibin Motivasyonuna Kafa Yormayın.
Bu iş yerinde herkes kendi motivasyonundan sorumludur! Hatta onların motivasyonunu bozacak söz ve davranışlarda bulunsanız bile, size rağmen iç motivasyonlarını koruyup yüksek tutmak zorundadırlar. Bunu herkes bilir.
Mesela gün boyunca kimsenin suratına bakmayın. Size selam verilirse de almayın, bir ağırlığınız olsun.
4-Çalışanlarınızı dinlemeyin.
Onlar konuşurken başka şeylerle ilgilenin, onları dinliyormuş gibi yapın. Emin olun dinlemediğinizi anlamazlar. Anlasalar da dert etmeyin, nasıl olsa sizin kadar önemli değiller. Hatta hep siz anlatın. Mesela çalışma arkadaşlarınızdan biri yanınıza gelip bir derdini anlatmaya çalıştığında, konuyu anılarınıza getirin. Uzun uzun konuşup onu masasına geri gönderin. Her anınızı her durumda, insanlar dinlemekten yorulana kadar tekrarlayın.
5-Korku imparatorluğu kurun.
Yönetici dediğiniz, korkulmalı. Böylece çalışanlarınız mesai dışında sizi yolda gördüklerinde yollarını değiştirebilirler. Sizin işe gelmediğiniz günlerde de çalışmaz, rahat bir gün geçirirler. Ama olsun, sizin zaten ekip içinde her an bilgi alabileceğiniz ajanlarınız vardır.
Önünüze hatalı bir iş geldiğinde öfke patlamaları yaşayın mesela. Duygularınızı Aynen Yansıtın. Orada patronun kim olduğunu öğrenmeliler, öyle değil mi?
6-Bilgiye Değil, Algıya Dayalı Yönetim Benimseyin.
Çalışanlarınız ile ilgili algılar oluşturun. Öyle ki o çalışan, gece gündüz çalışsa, hatta ağzıyla kuş bile tutsa sizin gözünüzdeki algıyı değiştiremesin. Böylece;
– Performans değerlendirme dönemlerinde uzun uzun uğraşıp detaylı değerlendirmeler yapmak yerine rahat edersiniz. Nasılsa kime yüksek performans notu vereceğinizi, değerlendirme dönemi başlamadan bilirsiniz.
– Üstelik kimin terfi edeceğine de yıllar önce karar vermiş olur, büyük bir yükten de kendinizi kurtarmış olursunuz.
– Gerçi adam kayırdığınız, şirket içinde prensleriniz, prensesleriniz olduğu yönünde söylentiler çıkabilir. Kimin umurunda, konu hakkında bilgisi olmadığı halde algıya dayalı üretilen düşünceler bunlar.
7-Aldığınız kararlara ekibinizi dahil etmeyin.
Yönetici olan sizsiniz ve siz ne derseniz o olur. Böylece yaptığı işe inanmayan bir ekip yaratmış olursunuz.
8-Suçlayın.
İşler kötü gittiğinde suçlayacak birilerini bulun. Bunun için şu soru ekleriyle başlayan sorular sormanız yeterli: “Neden, Niye, Niçin, Kim Yaptı?”
9-Akşam çıkış saati konusunda belirsizlik hâkim olmalı.
Mesai bitince eve gitmek için herkes sizin çıkmanızı beklemeli mesela. Verimli çalışmanın bir efsane olduğunu, önemli olanın masada geçirilen zaman olduğunu zaten biliyorsunuz. 12 saat masasında oturup 2 saat çalışanla, şirkete gün içinde 8 saat fayda yaratan arasındaki milyon farkı aramak zaman alabilir. İyisi mi herkes geç çıksın.
10- Ekibe İnisiyatif Alanı Tanımayın.
İş delege etmeyin, büyük küçük her işi de kendiniz yapın. Çalışanlarınızın gelişimine katkı sağlamayın. Yönetsel faaliyetleriniz ile ilgili ekibinizi bilgilendirmeyin. Böylece kendinize ve koltuğunuza olası bir rakip yaratmamış olursunuz.
11-Karar Almayın.
Sorunlar birikip, işler kilitlenme noktasına gelene kadar sorunları halının altına süpürün. Böylece yukarıya sorun taşıyan bir yönetici olarak görünmez, uyum içerisinde bir iş hayatı sürdürmüş olursunuz. Üstelik sorunu kriz haline döndüğünde çözdüğünüz için göze görünür, hatta çözüm odaklı bir yönetici olarak tanınabilirsiniz. Ya da biriktirdiğiniz sorunlarla, sizden sonra gelen yönetici ilgilenir. Karar almadığınız için şirkette kaos ve belirsizlikler hakim olur. Kaosun bile içinde bir düzen vardır.
12-Yeniliklere Kapalı Olun.
Çalışma arkadaşlarınızdan biri orijinal ve şirkete gelir kazandıracak bir fikirle geldiğinde dinlemeden, o projenin neden yapılamayacağını anlatın. Böylece eski köye yeni bir adet getirmemiş, eski tarz ama size ait yönetim şeklinizi sürdürmüş olursunuz.
13-Her Göreve Talip Olun.
Sorumlusu olduğunuz bölümün kapasitesini göz ardı ederek, üst yönetime yaranmak için her göreve talip olun. Bu işlerin birimin görev ve yetki alanı içindeki işler olup olmasına önem vermeyin.
14-Mobinge Takılmayın.
Ekip üyelerinin kendi aralarındaki iletişim, mobing sınırlarına ulaşmış olabilir. Durum, üst yönetime karşı sizi kötü gösterecek bir hal alana kadar sorun etmeyin. Nasılsa doğa, bir yolunu bulacaklardır.
Kötü bir yöneticinin el kitabındaki bu 14 maddede “başarısız olursanız”, yöneticilikten, güçlü bir liderliğe terfi etmişsiniz demektir. Ancak 1 yanlışın 13 doğruyu götürebileceğini ve liderliğin nankör bir uğraş olduğunu da unutmayın.
Bu sözde, ilk aşamada alıcının kimliği üzerinde duralım. Sektörü, malzemeyi, satıcı firmayı ve satışçıyı tanımanın, deneyim kazanılmasının “zaman” gerektirdiği açıktır. Bu nedenle işin istenilen amaca uygun bitirilmesinde “ustalık” gerektirdiğini vurgulayalım.
