Günümüz işletmeleri yöneticileri için başarı koşulları sürekli değişmekte ve yenilenmektedir. Bu nedenle bu değişime ve yenilenmeye uyum sağlayacak yetkinlikler geliştirmek gerekir. İşletme yöneticilerinin başarısını belirleyen yetkinliklere yönetsel yetkinlik denir. Yönetsel yetkinlikler aşağıda yer alan 9 maddede değerlendirilmektedir.
Yetkinlik 1-Geleneksel İşlevler: Kısa ve orta vadeli planlama, karar alma, amaç ve hedef belirleme ve takip etme, takım oluşturma ve takımların çalışmasını etkin kılma gibi geçmişten gelen işlevlerdir.
Yetkinlik 2-Görev Yönelimi: İvedilikle hareket etme, kararlı olma ve inisiyatif kullanma gibi unsurları içeren görev odaklı yetkinliklerdir.
Yetkinlik 3-Kişisel Yönelim: İnsanlara karşı şefkatli olma, girişkenlik, nezaketli davranma ve müşteri odaklılık içeren yetkinliklerdir.
Yetkinlik 5-Açık Görüşlülük: Hoşgörülü olma, astlarla ve üstlerle uyum içinde çalışma, yaratıcı ve yenilikçi düşünme gibi yetkinliklerdir.
Yetkinlik 6- Duygusal Kontrol: Esneklik, kriz anında kontrollü davranış ve stres yönetimini içine alan yetkinliklerdir.
Yetkinlik 7-İletişim: Dinleme, sözlü iletişim, hitap özelliğini geliştirme, sürekli pozitif yönlü iletişim kurma gibi özellikleri içeren yetkinliklerdir.
Yetkinlik 8-Kendini ve Diğerlerini Geliştirme: Performans değerlendirme, kendini geliştirme, eğitim ve geliştirme faaliyetlerini aktifleştirme ve zihinsel geri bildirim gibi yetkinliklerdir.
Yetkinlik 9-Mesleki Kavrayış ve İlgi: Mesleki anlamda sahip olunan teknik yeterlilik, kalite ile ilgili olmak, finansal ve hukuki ilgi gibi yetkinliklerdir.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
P. Tett, H. A. Guterman, A. Bleier ve P. J. Murphy. (2000). Development and Content Validation of a ‘Hyperdimensional’ Taxonomy of Managerial Competence. Human Performance. 13(3): 205-250.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“Kültürler arasındaki farklılıklar, farklı testilerdeki sulara benzer. Ahengi, farklılıklar yaratır. Bu, şarkının notaları gibidir. Aslolan şekil değil, özdür.”
İşletmelerin başarısı, çalışanlarının işletme amaçlarını benimsemesine bağlıdır. İşletmenin kültürü, çalışanların davranış, alışkanlık ve iş yapma tarzlarını etkilemektedir. Farklı kültüre sahip çalışanlar, farklı değer, inanış, davranış ve normlar göstermektedir. İşletmede farklı kültürlere sahip çalışanlar arasında bütünlük sağlanması, çalışanın görüş ve değerlerini işletmede paylaşmalarına uygun ortam yaratmalıdır.
İşletmeler, kültürel farklılıklardan fayda sağlamak için yeni stratejiler uygulamak, kültürler arasındaki iletişimin etkili ve verimli olması için yeni yönetim yaklaşımları geliştirmek durumundadır.
Sınırların net olarak belirlendiği işletmelerde çalışanlar, olaylar karşısında nasıl hareket edeceklerini, kendinden beklenen davranışların neler olduğunu anlamakta ve daha sonra bu konuda sıkıntı yaşamamaktadır. Sinerji yaklaşımı, işletme içindeki kültürel çeşitliliği görerek, farklı kültürlerin olumlu ve olumsuz yönlerini algılayarak birleştirici bir yaklaşım benimsemektedir. Kültürel mozaiğe dönüşmüş işletmelerde, farklı kültürler kendi kültürlerini korumaya yönelirler. Kültürel farklılıklar, dikkatli yönetilirse sinerjik kazançlar elde edilmektedir.
İşletmelerde içsel bütünlüğün sağlanması 5 ana aşamada gerçekleştirilebilir:
Güç ve statünün dağıtımı
Ortak bir dil ve sınıf yaratılması
Açıklanmaz ve tanımlanamaz olanın açıklanması (politikalar, gelecek belirsizliği vb.)
Ceza ve ödüllerin kapsamının tanımlanması
Dostluk, arkadaşlık, aşk gibi duygusal ilişkilere bir ölçü geliştirilmesi.
Farklı kültürleri başarılı bir şekilde yönetmek için aşağıdaki hususlara gereksinim duyulmaktadır:
Değişen şartlara uyum sağlama,
Bilinçli stratejiler oluşturma,
Farklı kültürlere duyarlılık,
Çok kültürlü ekiplerle çalışabilme,
Dil yeteneği,
Uluslararası pazarlamayı anlayabilme,
Uluslararası farklılıkları anlama.
Farklılığa değer veren bir yönetici, farklı görüşlerin ifade edilmesine izin veren bir yönetim anlayışı benimsemelidir. Farklı görüşler, örgütsel sorunların çözümü ve içsel bütünlüğün sağlanması için önemli bir fırsat olarak görülmelidir.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz.
Mert, G. (2019). Uluslararası İşletmecilik Teori, Kavram ve Örnek Olaylar, Nobel Akademik Yayıncılık, Ankara.
Anahtar Kelimeler; Belediye meclis üyesi, Belediye Kanunu, yasaklama, İhalelere katılamayacak olanlar
İtirazen Şikayet Konusu; Belediye meclis üyesinin, ihale üzerinde bırakılan isteklinin münferiden temsil ve ilzama yetkilisi olduğu, bu nedenle ihale üzerinde bırakılan isteklinin Kamu İhale Kanunu’nun 10. ve 11’inci maddeleri ile 5393 sayılı Belediye Kanunu’nun 28’inci maddesindeki hüküm gereği anılan belediyenin ihalelerine teklif sunamayacağından dolayı teklifinin değerlendirme dışı bırakılması gerektiği ve Kamu İhale Kanunu’nun 58’inci maddesinin ikinci fıkrasında yer alan yaptırımın da ayrıca uygulanması gerektiği iddia edilmiştir.
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 10.02.2021 tarihli ve 2021/UH.II-378 sayılı kurul kararına göre; 4734 sayılı Kanunun 11’inci maddesinin birinci fıkrası uyarınca ihaleyi yapan idarelerin ihale yetkilisi kişileri ile bu yetkiye sahip kurullarda görevli kişiler, ihaleyi yapan idarenin ihale konusu işle ilgili her türlü ihale işlemlerini hazırlamak, yürütmek, sonuçlandırmak ve onaylamakla görevli olanlar, (c) ve (d) bentlerinde belirtilen şahısların eşleri ve üçüncü dereceye kadar kan ve ikinci dereceye kadar kayın hısımları ile evlatlıkları ve evlat edinenler ve (c), (d) ve (e) bentlerinde belirtilenlerin ortakları ile şirketlerinin görev yaptıkları idarelerin ihalelerine katılamayacakları hükme bağlanmıştır.
Yapılan incelemede belediye meclis üyeliğinin 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 11’inci maddesinde sayılan ihaleye katılım yasakları arasında sayılmadığı görülmekle birlikte 5393 sayılı Belediye Kanunu’nun “Başkan ve meclis üyelerinin yükümlülükleri” başlıklı 28’inci maddesinde yer alan “Belediye başkanı görevi süresince ve görevinin sona ermesinden itibaren iki yıl süreyle, meclis üyeleri ise görevleri süresince ve görevlerinin sona ermesinden itibaren bir yıl süreyle, belediye ve bağlı kuruluşlarına karşı doğrudan doğruya veya dolaylı olarak taahhüde giremez, komisyonculuk ve temsilcilik yapamaz.” hükmü çerçevesinde Meclis üyeliğinin görevi süresince belediyelerce gerçekleştirilen ihalelere yalnızca doğrudan değil dolaylı katılımının da yasaklandığı anlaşılmaktadır.
İddiaya konu olan meclis üyesinin bahse konu ihaleye yönelik ihale onayı, ihale dokümanı hazırlanması, yaklaşık maliyet tespiti, ihale komisyonu oluşturulması ve ihale komisyonunda görev alması gibi işlemlerde görev almadığı, belediye şirketi statüsünde bulunan ihale üzerinde bırakılan isteklinin tüm ortaklarının belediyeler olduğu ve söz konusu kişinin anılan şirkette ortaklığının bulunmadığı, teklif mektubu ve birim fiyat teklif cetvelinin de bu kişi tarafından imzalanmadığı göz önüne alındığında, gerek 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 11’inci maddesi, gerekse 5393 sayılı Belediye Kanunu’nun 28’inci maddelerinde yer alan katılım yasaklarının ihlal edilmediği, anılan şahsın ihaleye doğrudan veya dolaylı olarak, kendisi veya başkası adına katılmadığı anlaşıldığından başvuru sahibinin iddiası uygun bulunmamıştır.
Eş Yazar: Sinan Özesen
Sinan ÖZESEN, Özel sektörde çalışmasının ardından kamuda 2013 yılında Sosyal Güvenlik Kurumu’nda inşaat mühendisi olarak çalışmaya başlamış, 2014 yılından beri Kamu İhale Kurumu’nda kamu ihale uzmanı olarak çalışmaktadır. Kamu ihale mevzuatı eğitimi vermektedir. Kamu İhale Dünyası dergisinde yayımlanmış makaleleri bulunmaktadır.
252 Numaralı Tebliğde Yapılan Değişiklik ile Vergi İadeleri Kolaylaşıyor mu?
Şaban Küçük, Yeminli Mali Müşavir, Taxia Yeminli Mali Müşavirlik
YMM ile çalışmanız için Altın bir Fırsat!
Vergi Dairesinden alacağı bulunan birçok mükellef firma için İadeler bilançolarının aktifinde yer alan ve yöneticiler, bütçe & finans uzmanları tarafından nakit veya vergi borçlarına mahsuben en kısa sürede iade sürecinin tamamlanması beklenen kaynaklar olarak görülmektedir.
Bu kapsamda vergi dairesinde iade süreci devam eden veya hiç başlamamış durumda binlerce mükellef firma & kişi bulunuyor. Bunun yanı sıra vergi iade alacağının türüne göre mevzuat gereği bazı tutar sınırlandırmaları ve bu sınırlara bağlı olarak iadenin alınabilmesi için bazı şartlar bulunuyor.
Vergi iade süreçlerinin firmaların lehine daha kolay ve hızlı sonlandırılması elbette mevzuatta yapılacak birtakım değişiklikler ile mümkün olacak. Bu doğrultuda Gelir İdaresi Başkanlığı 29 Haziran 2021 tarihinde peşin ödenen vergilerin iade ve mahsubuna ilişkin önemli düzenlemeler öngörülen 252 Seri Numaralı Gelir Vergisi Genel Tebliği’nde Değişiklik Yapılmasına Dair Tebliğ Taslağını (Seri No:315) web sayfasında yayımladı.
Peki yapılan değişiklik ile vergi iadeleri kolaylaşıyor mu? sorusuna cevabı maddeler halinde öngörülen önemli değişiklikleri inceleyerek verebiliriz;
Taslak tebliğdeki düzenlemeler ile inceleme raporu ve teminat aranmaksızın yapılacak nakden iadeye ilişkin daha önce 10binTL olan sınır 50binTL olarak, YMM raporuyla 100bin TL nakden iade sınırı ise 500binTL olarak güncellenmektedir. Öngörülen bu düzenleme ile;
Kesinti yoluyla alınan vergilere ilişkin nakden iade edilecek tutarın 50.000 Türk lirasına kadar olan kısım, iade talep dilekçesi (1A) ve eklerinin eksiksiz ibraz edilmesi koşuluyla teminat aranmaksızın ve inceleme raporu beklenmeksizin iade edilebilecektir.
Nakden iade talebinin 500.000 Türk lirasına kadar olan kısmı mükellefle süresinde tam tasdik sözleşmesi düzenlemiş yeminli mali müşavirce düzenlenecek tam tasdik raporu uyarınca iade edilebilecek olup, iade talebinin 500.000 Türk lirasını aşan kısmının iadesi ise vergi inceleme yetkisi bulunanlarca düzenlenen vergi inceleme raporu sonucuna göre yerine getirilecektir.
Bu rakam evvelden sadece 100.000TL idi. Bu sebeple YMM ile çalışmanız için altın bir fırsat var. Öngörülen bu değişiklik ile özellikle 500.000 TL’ye kadar vergi iadesi bulunan ve yeminli mali müşavirler ile Tam Tasdik sözleşmesi bulunan mükellefler için iade sürecinin önceki uygulamaya göre kolaylaştığını söyleyebiliriz.
Öngörülen değişiklik ile yazılı olarak başvurulması yerine 429 Sıra No.lu Vergi Usul Kanunu Genel Tebliği ekinde yer alan iade talep dilekçesi (1B)’nin verilmesi gerektiği düzenlenmiştir.
Uygulamada kullanılmakta olan ve internet vergi dairesi sistemi üzerinden (1B) iade talep dilekçesi tebliğin ilgili bölümünde belirtilmiş ve mevcut tebliğ de yer alan yazılı olarak başvurulması gerekliliği ibaresinin kaldırılması planlanmaktadır.
Nakden iade taleplerinin yerine getirilebilmesi için, tevkif yoluyla kesilen vergilerin vergi sorumluları tarafından ilgili vergi dairesine ödenmiş olması şartı düzenlenmiş ve nakden iade taleplerinin yerine getirebilmesi için bazı belgeleri hazır etmeniz gerekiyor;
Ücret geliri elde edenler için işveren tarafından vergi kesintisinin yapıldığını gösteren yazının onaylı örneği,
Gayrimenkul sermaye iradı elde edenler için kira kontratının onaylı örneği,
Menkul sermaye iradı elde edenler için vergi kesintisinin yapıldığını gösteren belgenin onaylı örneği,
Serbest meslek kazancı elde edenler için tevkif yoluyla kesilen vergilerin vergi sorumlusu adına tahakkuk ettiğini gösteren belgenin onaylı örneği.
Bu belgelerin iade işlemini gerçekleştirecek olan vergi dairesine iade talep dilekçesi ile ibraz edilmesinin yeterli olacağı belirtilmiştir.
Öngörülen bu değişiklik ile tevkif yoluyla kesilen vergilerin vergi sorumluları tarafından ilgili vergi dairesine ödenmiş olması şartı aranıyor. Tevkif yoluyla kesilen vergilerin vergi sorumluları tarafından ödenmemiş olması durumunda vergi sorumlusu olmayan ve iade talebinde bulunacak mükellefler için iade sürecini bir miktar zorlaştıracağınızı söylememiz mümkündür.
Tebliğ taslağında ayrıca, gelir unsurları itibariyle aranılacak belgeler bölümü güncellenmiş ve 6183 sayılı Kanun’un geçici 8’inci maddesi kapsamında vergi borcunu sahip olduğu taşınmazı ayni olarak verip ödeyen mükellefler için nakdi ödeme şartının aranmayacağı hususu netleştirilmiştir.
Sonuç olarak yeni Tebliğ ile vergi iadesi alacağı bulunan mükellefler için özellikle inceleme raporu ve teminat aranmaksızın yapılacak nakden iadeye ilişkin daha önce 10.000 TL olan sınırın 50.000 TL’ye yükseltilmesi ve Yeminli Mali Müşavir raporu ile 100.000 TL olan nakden iade sınırının 500.000TL’ye yükseltilmesi olumlu adımlar.
YMM firmalarından tam tasdik hizmeti alanlar için 500.000TL’ye kadar olan iade süreçlerinin hızlanacağı kesin. Ancak taslak tebliğ ile nakden iade taleplerinin yerine getirilebilmesi için, tevkif yoluyla kesilen vergilerin vergi sorumluları tarafından ilgili vergi dairesine ödenmiş olması şartı ise vergi iadesi alacağı bulunan ve bu şartı sağlayamayan mükellefler için ise süreci bir miktar zorlaştırabilecektir.
Çalışma hayatında gece süresinde çalışmanın zorluğu dikkate alınarak iş mevzuatında gece çalışma süreleri sınırlandırılmıştır. Gece çalışma süresinin sınırlandırılması işçilerin sağlık ve güvenliklerinin sağlanmasına yönelik önemli bir düzenlemedir.
İş Kanunu’na göre, sanayiye ait işlerde onsekiz yaşını doldurmamış çocuk ve genç işçilerin gece çalıştırılması yasaktır. Onsekiz yaşını doldurmuş kadın işçilerin ise, gece postalarında çalıştırılmasına ilişkin usul ve esaslar Kadın Çalışanların Gece Postalarında Çalıştırılma Koşulları Hakkında Yönetmelikte düzenlenmiştir (m.73). Buna göre, kadın çalışanlar gece postalarında yedi buçuk saatten fazla çalıştırılamaz. Ayrıca, kadın çalışanların gece postalarında çalıştırılabilmeleri için, işe başlamadan önce, gece postalarında çalıştırılmalarında sakınca olmadığına ilişkin sağlık raporu işyerinde görevli işyeri hekiminden alınmalıdır. Diğer yandan işveren, işin devamı süresince, çalışanın özel durumunu, işyerinde maruz kalınan sağlık ve güvenlik risklerini de dikkate alarak işyeri hekimince belirlenen düzenli aralıklarla çalışanların sağlık muayenelerinin yapılmasını sağlamalıdır (m.7).
Kadın Çalışanların Gece Postalarında Çalıştırılma Koşulları Hakkında Yönetmelik hükümlerine göre, kadın çalışanlar, gebe olduklarının doktor raporuyla tespitinden itibaren doğuma kadar, emziren kadın çalışanlar ise doğum tarihinden başlamak üzere kendi mevzuatlarındaki hükümler saklı kalmak kaydıyla bir yıl süre ile gece postalarında çalıştırılamazlar. Emziren kadın çalışanlarda bu süre, anne veya çocuğun sağlığı açısından gerekli olduğunun işyerinde görevli işyeri hekiminden alınan raporla belgelenmesi halinde altı ay daha uzatılır (m.9).
Kadın çalışanların gece postalarında yedi buçuk saatten fazla çalıştırılamaması esas olmakla birlikte, İş Kanunu’nda yapılan değişiklik ile bazı sektörlerde kadın işçilerin onayının alınması kaydıyla gece yedibuçuk saatten fazla çalışmaları mümkün hale getirilmiştir. Bu kapsamda, “turizm, özel güvenlik ve sağlık hizmeti yürütülen işlerde işçinin yazılı onayının alınması şartıyla yedi buçuk saatin üzerinde gece çalışması yaptırılabilir (İşK. m.69/3).
Sonuç olarak, Kadın Çalışanların Gece Postalarında Çalıştırılma Koşulları Hakkında Yönetmelik hükümlerine göre, kadın çalışanlar gece postalarında yedi buçuk saatten fazla çalıştırılamaz. Ancak turizm, özel güvenlik ve sağlık hizmeti yürütülen işlerde ve bu işlerin yürütüldüğü işyerlerinde faaliyet gösteren alt işveren tarafından yürütülen işlerde kadın çalışanın yazılı onayının alınması şartıyla yedi buçuk saatin üzerinde gece çalışması yaptırılabilir (İşK. m.69/3; Yön. m.5/1)[1].
[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 4. Baskı, İstanbul 2020, s.323, 324.
Parası peşin alınmayan ve belli bir vade içinde alınması öngörülen ihracat bedeli alacakları için ihracatçılar tarafından ithalatçının kabul etmesi için düzenlenen bir borç senedi niteliğinde olan poliçeye (draft / bill of exchange) ithalatçının borçlu sıfatıyla imza atması durumunda bir alacağı temsil eder. İthalatçıya sunulan poliçe, ithalatçı tarafından imzalanması durumunda, ithalatçı için geri dönülemez bir borç yükümlülüğü başlar, ithalatçı imzası ile poliçedeki borcu zamanında ödeyeceğini kabul eder. Poliçede alacaklı sıfatı ile ihracatçının, borçlu sıfatı ile ithalatçının imzalarının bulunması kambiyo mevzuatı açısından bu poliçe değerli evrak niteliğinde değerlendirilir.
Eğitim Katalogunu indirmek için tıklayınız. Tedarik Zinciri Yönetimi, Satınalma, Dış Ticaret, Lojistik, Pazarlama, İnsan Kaynakları ve Yönetim.
Garantör banka poliçeye aval vermekle, kendi gişelerine ilk ibrazda hiçbir itiraza mahal vermeden poliçe bedelini derhal ödeyeceğine dair banka yükümlülüğünü (asli bir borç yükümlülüğü) ifade eden aval kaşesini poliçenin ön yüzüne basarak, aynı zamanda müşterek borçlu, müteselsil kefil konumuna gelmiştir. Poliçeye aval kaşesi basmakla borç ve risk yükümlülüğünü üstlenmiştir. Aval kayıtsız şartsız verilmiş ve poliçenin vadesinde ödenmesi zorunludur. Avalli poliçe ciro ile bir başka şahsa devredilse de avalistin asli borç yükümlülüğü tartışmasız devam eder. Aval; poliçenin ön yüzüne yazılır ve geri dönülemez (gayrı kabili rücu) niteliği taşır.
AVAL
Poliçede bulunan banka avali geri dönülemez bir banka garantisidir.
İTHALATÇI VE İHRACATÇI ADINA AVALİN ÖNEMİ
İhracatçı hem malından, hem de parasından olmamak için, poliçenin belli bir vadede ödenmesinin garanti edilmesini istemesi doğaldır. İşte böyle durumlarda ihracatçı poliçesini hazırlar ve ithalatçının bankasına gönderir. Poliçenin kambiyo mevzuatına göre bir borç senedi niteliğine dönüşmesi için bu poliçeye öncelikte borçlu olan ithalatçının borçlu sıfatı ile imza koyması gerekmektedir. İthalatçı tarafından imza konulan poliçe kambiyo senedi haline dönüşür ki bu poliçede ithalatçının borçlu konumda olduğu kesinleşmiştir. Ancak poliçenin sadece ithalatçının imzasının var olması demek poliçenin ödemesinin kesin garanti altına alınmadığı anlamına gelir. Çünkü sadece ithalatçının imzası var olup, başkaca bir kefalet imzası bulunmamaktadır poliçe üzerinde. Poliçeyi daha garantili ve vade sonunda ödemesinin garanti altına alınabilmesini teminen farklı bir garanti gerekir. Bu durumda ithalatçının bankası poliçeye garantör sıfatı ile aval verir. Poliçede avalin olması demek, banka tarafından poliçe bedelinin borçlu adına banka tarafından garanti edildiği anlamı ortaya çıkar.
BANKA AVALİ
Bankanın poliçeye aval vermesi; poliçe bedelinin, borçlu adına poliçe vadesinde banka tarafından ödeneceğinin garanti altına alındığını ifade edilir.
BANKA AVALİ VE ÖDEME YÜKÜMLÜLÜĞÜ
Banka tarafından aval verilmiş poliçe bedelini bankalar vade sonunda ödemekle yükümlüdür. Çünkü poliçeye aval veren banka, aynı zamanda bir ödeme taahhüdü altına girmiş olduğundan bankanın taahhütleri (borçları) dahilinde yer alır. Diğer bir ifade ile poliçe borçlusunun, poliçeden doğan bu borcunun zamanında ödeneceğinin, borçludan bu para tahsil edilsin veya edilmesin bankalar bu ödemeyi kesin olarak yapacakları anlamına gelir.
Kalite: Ürün ve Hizmetin Arkasında Duramayan Firma
Kronik Satış Hastalıkları-2
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
İşletme pazarında (B2B) saha satış yöneticilerinin elini kuvvetlendiren araçların başında firmanın referans niteliğindeki işleridir. Benzer işler ortaya çıktığında müşteriye güven vermenin en kısa yollarından bir tanesi geçmiş iş deneyimlerinin sergilenmesidir. Şartlar elverirse satış elemanları potansiyel müşterilerine referans projelerini yerinde göstermek ister.
Referanslar, bütünsel kalite kültürünün sahada yansımasıdır. Başarı ile devam eden veya sonlandırılan her bir proje satış ekibinin müzakere gücünü yükseltir. Daha önce bizim sektörde kiminle çalıştınız? Hangi işleri tamamladınız? Firma örnekleri verebilir misiniz? sorularına doyurucu cevaplar verebildiğinizde müşteriyi kazanırsınız. Ürünün ve sağlanan hizmetlerin arkasında durulması önemlidir.
Müşteriler firma ürün ve hizmetlerini sadece satış ekiplerinin açıklamaları üzerinden değil kalite uygulamaları ve somut kanıtlar üzerinden değerlendirirler. Sahadaki gözlemlerle birlikte kalite bölümünün yetkinliği, performans göstergeleri (KPI), kayıtlar, sahip olunan standartlar, geçirilen denetimler ve ürüne ilişkin belgeler incelenir. Bu nedenle sağlam kalite kültürü olan firmaların satış ekipleri önemli bir mesafe kat ederler.
Bir firmada kaliteye verilen önem düşük ise satış ekiplerinin başarılı olması düşünülemez.
Kalite kararlılık ve süreklilik ister. Tüm faaliyetleri kapsar. Kalite tepe yönetimden en alt kademeye kadar güçlü bir irade gerektirir. A’dan Z’ye tüm süreçlerde iş sahiplenildiğinde hatalar ortadan kalkar. Etkinlik ve verimlik ortaya çıkar.
Zayıf Kalite Kültürü ve Yansımaları
Zayıf kalite kültürünün yansımasını anlatan firma bakış açısı şu şekilde özetlenebilir: “İstediğimiz belgeyi para verip alıyoruz web sitemize koyuyoruz. Müşteri zaten sormuyor. Fiyata bakıyor. Belgelerin çoğunun nereden alındığını ben bile bilmiyorum. Çocuklar alıyor işte. Denetimi de yok cezası da yok. Sektörde personel devir hızı yüksek. Açıkçası kalitesiz işler pek hatırlanmıyor. Ülke gündemi, ekonomi, siyaset değişken olduğu için kimse planlı yol alamıyor. Yıllar içerisinde hafızada eriyip gidiyor”.
Personel devir hızının yüksek olduğu, ani ve fevri kararların alındığı özetle korku ikliminin hakim olduğu iş yerlerinde bütünsel olarak kaliteye bakış açısı zayıftır. Bu tür firmalarda yerleşik kalite kültürü, günü kurtarma üzerinedir. Herhangi bir hata olduğunda hiç kimse sorumluluğu üzerine almaz. Herkes bir şekilde bu benim hatam değil onun hatası der. Hata anlaşıldıktan sonra da çoğunlukla hatadan doğrudan sorumlu olan kişi/bölüm değil içeride algısı yapılan, dolaylı kişi (-ler) ve bölüm (-ler) sorumlu tutulur. Kök – neden analizi yapılmaz. Bir suçlu aranır ve kısa zamanda bulunur. Kurban edilen kişiden savunma istenir. Hata sahada gerçekleşmiş, müşteri bunu deneyimlemiş veya tanıklık etmiş ise iş biraz daha büyür. Tüm bölüm yöneticilerine durum yazılı olarak bildirilir. Haftalık toplantıda sözlü ikazlar yapılır. Bir daha tekrarlanmaması için gerekli önlemlerin alınması istenir. Toplantıda kalite bölümünün evrak hareketinden başka bir işe yaramadığına vurgu yapılır. Kalite personelinden en az biri ile yollar ayrılır. Kalite elemanı aranmaya başlanır. İlan verilir.
Eğitimlerde “kalite bir yolculuktur” dense de patronların buna sabır göstermesi zordur. Şirket gündemini uzun vade değil kısa vade belirler. Birçok girişimcimiz işin doğası gereği tez canlıdır. Hızlı mesafe alınmasını isterler. Süreç odaklılıktan çok sonuç odaklıdırlar. Hal böyle olunca aynı ve tekrarlanan hatalar bir zincir şeklinde devam eder. Kalite bölümünde devamlılık olmaz. “Personel al-yetiştir-işten çıkar” kısır döngüsü bir alışkanlık haline gelir.
Kalite sisteminin kurulması ve sürdürülmesi kolay değildir. Kaliteye inanmak gerekir. İnsana, sisteme ve süreçlere yatırım yapılır. Şirkette tüm faaliyetler gözlemlenir, ölçümlenir ve kayıt altına alınır. Hataların oluşmaması için kalıcı önlemler devreye girer. Yeni yöntem ve uygulamalar, riskler ve performans hedefleri daima tartışılır. Çok yönlü değerlendirilir. Kalite yönetim sistemi, ilgili standartlar, belge ve sertifikalara gerekli ilgi ve özen gösterilir. Kalite konusunda herkes katılım gösterir elini taşın altına koyar.
Satış ekibinin müşteri ve rakipler karşısında güçlü olmasını istiyorsanız öncelikle kalite uygulamalarına yatırım yapmalısınız. Bugünün iş dünyasında müşteriyi kazanmak istiyorsanız önce yapısal eksikliklerinizi gidermelisiniz. Tüm sektörlerde beklentiler üst seviyedir. Müşteri için her temas bir ipucudur. Müşteri, kolaylıkla sorunlarınızı ve kendisine yaratacağınız riskleri görebilir.
Son Söz:
“Ürün ve hizmetin arkasında duramadığınızda satışçılarınızdan fazla bir başarı beklemeyin.”
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen:Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Yaşadığımız zaman diliminde hem iş/işletmecilik dünyasında hem de her alanda beklentiler, olanlar ve dönüşümler çok kırılgan bir yapıda ve belirsizlikler içinde gerçekleşmektedir. Bu gerçekleşmelerin içinde dünyadaki her şey birbiriyle yakinen etkileşen, dinamik olarak değişen ve sonuçlarının nereye varacağını bilemeyeceğimiz ve/veya bilmekte zorlanacağımız bir hal almaktadır. Böyle bir ortamda iş dünyası ve yöneticiler için karar vermek zorlaşmakta ve başka bir ifade ile çevreyi algılamak ve yönetmek daha farklı göze alışlar gerektirmektedir. Bu noktada riskleri dikkate almak ve risklerin enazlanması için farklı bir şekilde algılama gerekmektedir.
Riskleri farklı şekilde algılamayı ve yeni sorunlara yeni adetlerle yanıt vermeyi içeren ve Çağrı Haksöz tarafından risk zekası olarak adlandırılan kavram Nisan 2013’de ABD’de de yayınlanan “Risk Intelligent Supply Chains: How Leading Turkish Companies Thrive in the Age of Fragility (Risk Zekası Yüksek Tedarik Zincirleri: Lider Türk Şirketleri Kırılganlık Çağında Nasıl Büyüyüp Gelişiyorlar?)” kitabında değerlendirilmiştir. İlgili çalışmada risk zekası kavramı büyüyüp gelişmek ve riskleri farklı şekilde algılayıp çözmek için bireylerde ve kurumlarda olması gereken dört özelliği değerlendirmektedir. Bu özellikler bütünleyici, irdeleyici, doğaçlayıcı ve marifetli olma olarak ifade edilmiştir.
Özellik 1- Bütünleyici olma: Bireylerin ve kurumların sahip oldukları tüm yetenek, kabiliyet ve hüner ve deneyimlerini faaliyetlerin devamının sağlanabilmesi için tek bir güç olarak iç ve dış koşulların etkinleşmesi için kullanması durumudur.
Özellik 2- İrdeleyici olma: Yaşana gelişmelerden, krizlerden ve hatalardan öğrenmeyi etkin kılacak şekilde dersler çıkarma ve ayrıntılarıyla gelecekte oluşabilecek olaylara karşı öngörü geliştirmektir.
Özellik 3- Doğaçlayıcı olma: Mevcut şartlardan en iyisini arama, bulma ve ortaya çıkarma davranışını geliştirmek gerekir. Mevcutta en iyisini aramaya çalışmak doğaçlamayı gerekli kılar.
Özellik 4- Marifetli olma: Bireylerin ve kurumların ilk üç özelliği yaparken aynı zamanda bunları etkin bir şekilde yapacak, riski enazlayacak ama işleri de etkin şekilde yönetecek bir marifete sahip olması gerekmektedir.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Çağrı Haksöz (2013). Risk Intelligent Supply Chains: How Leading Turkish Companies Thrive in the Age of Fragility. CRC Press.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“İnovasyon, ekonomik refah içinde merkezi bir konudur.” Michael Porter
Sosyal inovasyon kavramı 1990’larda, “yenilikçi iş stratejisinin” bir boyutu olarak, yönetim bilimi ve iş idaresi ile sınırlı tutulmuştur. Sosyal inovasyon söz konusu disiplinlerde, örgütün rekabetçiliğinin artırılması için bireysel ve kurumsal yapılarda değişimi gerekli kılmaktadır. Ekonomik alanda yenilik analizinin fikir babası olan Joseph Schumpeter 1942 yılında; teknolojik yenilikçiliğe paralel olarak ekonomik etkinliği sağlamak için sosyal inovasyonun gerekli olduğunu vurgulayan ilk kişi olmuştur. Schumpeter, sosyal inovasyonun ekonominin yanı sıra, toplumun sosyal, politik ve kültürel yaşam alanlarında rol oynadığını ifade etmiştir.
Sosyal inovasyon, karşılaşılan ekonomik ve sosyal sorunlara çözüm bulmak için yeni veya iyileştirilmiş etkinlikler, girişimler, hizmetler, süreçler veya ürünlerin uygulaması ve bireylerin yaşamlarında değişim sağlamak amacıyla somut yollar bulunmasıdır. Sosyal inovasyon/yenilikler; sosyal ihtiyaçları karşılayan, çalışma hayatından eğitime, toplumun gelişimine, sağlığa ve toplumun ilerlemesine, güçlenmesine neden olan yeni stratejiler, kavramlar, fikirler ve organizasyonlardan oluşmaktadır. Sosyal inovasyon; refah, çevre, eğitim gibi sosyal konulara yönelik olan, yeni sosyal ürün ve hizmetlerin geliştirilmesidir. Bu ürün ve hizmetler geliştirilirken yeni organizasyon yapıları ortaya çıkmaktadır.
Mulgan vd. (2006) sosyal inovasyonu, “yeni fikirler” ile daha önce “karşılanmamış ihtiyaçlar” arasında, “insanların yaşam standardını” yükseltecek çözümler üretilmesi şeklinde tanımlamaktadır. Bu tanımda iki hususa vurgu yapılmaktadır:
İlk olarak, Schumpeter’in (1934) tanımlamış olduğu yenilik kavramında olduğu gibi; yeni unsurların, yeni bir bileşimi olarak ifade etmektedir.
İkinci olarak, inovasyonun unsurlarından, problem çözme yaklaşımını benimsemektedir.
Thom (1990), örgütler açısından sosyal inovasyonu, insan kaynakları yönetiminde, planlı gelişmeler şeklinde tanımlamaktadır. Pot ve Vaas (2008), sosyal inovasyonu; örgütlerdeki üretim artışı açısından ele almaktadır. Sürekli yenilik ve üretimin, fiyat indirimi ile rekabetçi avantaj yakalayarak ve yeni teknolojiler kullanılarak başarılamayacağını; bunun için işgücünün optimal kullanımının sağlanması gerektiğini ifade etmektedir. Sosyal inovasyon, örgütsel inovasyon daha geniş bir kavramdır. Sosyal inovasyon; dinamik yönetim, akıllı çalışma, esnek organizasyon, yetenek gelişimi ve örgütler arası ağları içermektedir.
Sosyal inovasyona önem verilmesinin üç nedeni vardır. Bunlar:
Yaşlı nüfusun artması ile gelecekte, daha az işgücü ile sosyal güvenlik ve refah seviyesinin korunmasına yönelik çalışanların üretkenliklerinin arttırılması gereklidir. Bu üretkenlik ise; “sıkı çalışma”, “akıllı çalışma” ve “daha fazla saat çalışma” arasında uyumun sağlanmasına bağlı kalmaktadır.
Rekabetçi ve bilgi temelli ekonominin parçası olan katma değerin arttırılması; işgücünün yetenek ve yetkinliğinin kullanımı ve geliştirilmesine bağlıdır.
Teknolojik inovasyon, bir sosyal inovasyon yönü içerdiği zaman ancak örgütler bu teknolojik yeniliklerden fayda sağlayabilmektedir.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz.
Kalite: Ürün ve Hizmetin Arkasında Duramayan Firma
Müşteriler firma ürün ve hizmetlerini sadece satış ekiplerinin açıklamaları üzerinden değil kalite uygulamaları ve somut kanıtlar üzerinden değerlendirirler. Sahadaki gözlemlerle birlikte kalite bölümünün yetkinliği, performans göstergeleri (KPI), kayıtlar, sahip olunan standartlar, geçirilen denetimler ve ürüne ilişkin belgeler incelenir. Bu nedenle sağlam kalite kültürü olan firmaların satış ekipleri önemli bir mesafe kat ederler.
