Değerli sektör yöneticileri,
Bu yıl sizler için iki günlük bir program hazırladık. Birinci gün kapsamında sektör yöneticilerinden sunumlarından farklı firma deneyimlerini izleyebileceğiz. İkinci gün ise eğitim kapsamında katılımcılarla doğrudan iletişim, danışmanlık, soru-cevap ortamını sağlayacağız.
Program:
20 Kasım 2019 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı ve Ödül Töreni (Ücretsiz) 21 Kasım 2019 “Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde Performans Yönetimi” Eğitimi(Ücretli)
Buyer Network Business tarafından her yıl düzenlenen Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı ve ödül töreni için geri sayım başladı.
20 Kasım 2019 da düzenlenecek konferansta firma ve yönetici başvuru ödül kategori formları netleşti. Adaylar hazırladıkları klasörleri en geç 11 Ekim 2019 tarihinde teslim edecekler.
21 Kasım 2019 tarihinde ise Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde Performans Yönetimi Eğitimi (Ücretli) var. Eğitim içeriğini BuyerNetwork’te Etkinlikler kısmında inceleyebilirsiniz.
Tedarik Zinciri Yönetimi Mobil Uygulama. Ücretsiz mobil uygulamayı telefonlarınıza indirebilirsiniz. Tedarik zinciri yönetimi ile ilgili gelişmeleri anında görme imkanına kavuşacaksınız.
2019 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Ödül Kategorileri:
Başvuru formlarını BuyerNetwork.net Business Açık Öğrenme Merkezi’nde bulabilir, tüm formları .pdf formatında bilgisayarınıza indirebilirsiniz.
BAŞVURU KLASÖRÜ = Değerlendirme kategorileri başlıklar halinde ayrı sayfalarda açıklanıp dosya haline getirildikten sonra support@buyernetwork.netve murat.erdal@buyernetwork.net adreslerine gönderilecektir. Kurumunuzda bazı başlıklarda henüz bir çalışma / faaliyet gerçekleşmemiş olabilir. İlgili başlık boş bırakılıp diğer başlığa geçilmelidir. Başarılar dileriz.
– 2018 Ödül Töreni (21 Kasım) –
– 2019 Ödül Başvurusu ve Sorularınız İçin –
Satınalma ve tedarik zinciri ödül kategorilerinin tümünü BuyerNetwork.net Açık Öğrenme Merkezi içerisinde bulabilirsiniz. Firma ve yönetici olarak ilgilendiğiniz kategori hakkında bilgiyi ilgi sayfalarda bulabileceksiniz. Takıldığınız herhangi bir konu olursa Forum üzerinden sorabilirsiniz. Tüm katılımcılarımıza başarılar dileriz.
Konferansta sunum yapmak isteyen firma ve yöneticilerimiz doğrudan murat.erdal@buyernetwork.netüzerinden veya telefonla (0533) 218 37 56 iletişim kurabilir.
Kasım 2019 tarihinde Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı, şirket ve yönetici ödülleri ve masabaşı iş görüşmelerine 500 kişinin üzerinde ziyaretçi beklenmektedir.
Firma olarak sunum, ödül başvurusu ve B2B masabaşı iş görüşmelerinde yer alabilirsiniz. Sizleri aramızda görmekten büyük mutluluk duyacağız.
Etkinlik Planlaması:
a – Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı
b – Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Şirket ve Yönetici Ödülleri (Son Başvuru Tarihi: 11 Ekim 2019)
c – B2B Masabaşı İş Görüşmeleri ve Firma Eşleştirme (Konferans gün ayrı bir salonda gerçekleştirilecektir)
Konferansta görüşmek üzere, Prof. Dr. Murat Erdal
– KONFERANSLARIMIZ –
20 Mart 2019 Buyer Network Business – Sosyal Girişimcilik ve Yönetimde Kadın Konferansı
16 Şubat 2019 Dış Ticaret Konferansı – Türk Telekom Özhan Canaydın Konferans Salonu
18 Aralık 2018 – Dış Ticaret Konferansı – Beşiktaş Vodafone Park
21 Kasım 2018 – Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi (Kamu ve Özel Sektör Buluşması) Konferansı ve Tedarik Zinciri Ödül Töreni
26 Nisan 2017- Tedarik Zinciri Başarı Öyküleri Konferansı
12 Mayıs 2016 Satınalma Denetimi ve Tedarik Zinciri Yönetiminde Etik Konferans
4 Mayıs 2016 Yöneticiler için Karar Alma Teknikleri
19 Kasım 2015 Tedarikçi İlişkileri ve Tedarikçi Performans Değerlemesi Konferans
26 Mayıs 2015 Tedarik Zincirlerinde Risk Yönetimi ve Güvenlik Uygulamaları (TSE İşbirliği ile)
16 Aralık 2015 Endüstriyel Pazarlama ve Satış Konferansı
18 Aralık 2014 Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı
22 Ekim 2014 Tedarik Zincirlerinde Planlama Çalıştayı
BuyerNetwork.net e-Ticaret ve İş Platformu Hakkında:
TİCARET ve İŞ FIRSATLARI
-Satış ve Pazarlama Faaliyetleri
-İlan Yayınlama
-Firma Ekleme, Firma Tanıtımı, Sertifika Yayınlama
-Ürün Ekleme, Doğrudan Satış
-Tedarikçi Araştırması, Tedarikçi Firma Ürün ve Hizmetleri
YÖNETİM UYGULAMALARI
-Sektör Araştırmaları ve Karşılaştırma Analizleri
-Kariyer Fırsatları
-İş İlanları
MESLEKİ GELİŞİM ve ZENGİN İŞ ÇEVRESİ (Networking)
-Eğitim, Konferans, Seminer vb. etkinliklere katılım
-İlişki Geliştirme
-Mesleki Forumlar ve Deneyim Paylaşımı
-Kişisel Gelişim
-Kariyer Geliştirme
-Bilgi Paylaşımı
Satınalma Dergisi Hakkında https://satinalmadergisi.com : Aylık Düzenli Basılı ve E-Dergi (Apple, Google Play, Dergilik). 7. Yıl.
Zengin pratik ve akademik içeriği ile sektörel haber ve uygulamaları okuyucuları ile buluşturmaktadır. Banner, reklam, advertorial ve röportajlarınızla karar vericilere yakın olun.
IoT, AI, siber-fiziksel sistemler ve bulut bilişim entegrasyonu ile “akıllı” etiketini alan üretim 4.0.’ın tam ortasındayız. Dördüncü sanayi devriminin temel ilkesi, makinelerin, akıllı cihazların ve sistemlerin birbirine bağlanmasıyla üreticilerin, birbirlerini kontrol edebilen akıllı ağlar yaratmaları yatmaktadır. İnsanlığın avcı-toplayıcı, tarım, endüstri ve bilgi toplumlarından geçerek geldiği bu devir artık tamamlanmak üzere ve bir sonraki üretim devrimi ise insan faktörünü geri getirmeyi amaçlamış durumda. Bu yeni beşinci evre “Endüstri 5.0” veya “Toplum 5.0″ ya da daha popüler adıyla “Süper Akıllı” toplum olarak da adlandırılıyor.
Sanayi Devrimi, insan ve hayvan üretim gücüne dayalı üretim tarzından, makine gücünün hâkim olduğu üretim tarzına geçiştir. Bu üretim tarz 18.yüzyılda İngiltere’de, ilk olarak dokuma sektöründe ortaya çıkmış ve daha sonra diğer sektörlere yayılmıştır. Makineye dayalı üretime geçiş üretimin şeklinin ve miktarının değişmesine pozitif katkı sağlamıştır. Sanayi devriminin çıkış noktası olan makine, tek bir aleti kullanan bir işçi yerine, benzer ve çok sayıda aleti çalıştırabilen bir sistemi ortaya koymuştur.
“Devrim” kelimesinin, Hint-Avrupa dilinde “Revolution, Revolucion, Revoluzione” gibi pek çok anlamı olsa bile, orijinal anlamı gök cisimlerinin dönüş hareketlerini ifade eden bir astronomi terimidir. Kopernikus’un eseri “de Revolutionibus Orbium Coelesetium”dan sonra bu kavram 17. yy’dan itibaren sosyal ve politik yönde de kullanılır oldu.
Sanayi devrimi icatları da beraberinde getirmiştir. El aletleri yerini makinalara, insan gücü yerini buharlı makinalara bırakmış, tüm bu icatlar ise çalışma, sermaye, üretim ve ilişkilerini değiştirmiştir. Sermayenin büyümesi bu icatlar sayesinde mümkün olacak ve akabinde sanayi kapitalizmi ortaya çıkmıştır.
yy’ ın sonunda oluşan bazı icatlar aşağıdaki gibidir;
1716’da çıkrığın bulunması
1733’de dokuma mekiğinin bulunması
1735’de demir cevherinin kok enerjisine dayalı dökümünün bulunması
17500’de hafifletilmiş çeliğin bulunması ve ilk çelik fabrikasının açılması
1764’de ilk buhar makinasının bulunması
1767’de iplik eğirme tezgâhının bulunması
1785’de dokuma tezgâhının bulunması
1789’da demir ve çeliğin ocakta işlenmesi
Görülüyor ki, sanayi devrimi 18.yy’da bazı yeni buluşların üretim sürecini tamamlayacak şekilde birbirleriyle entegre olması sonucunda 1775’lerde gerçekleşmiştir. Sanayi devriminin sürekliliğini düşündüğümüzde bu, birinci evre olmuştur. Tekstil sektöründe meydana gelen bu devrimi ortalama 20’şer yıllık aralıklarla diğer sanayi evreleri izlemiştir. Bu devrim hareketine daha sonra kimya sanayi, elektrik ve petrole dayalı olarak da motor sanayileri katılmıştır.
Sonuçta 1710 ile 1780 yılları arasında birbirini izleyen icatlar, 19.yy’da da devam ederek gerçek bir teknik ve endüstriyel devrim oluşturacaktır.
Kısaca hatırlayacak olursak;
Endüstri 1.0: Su, buhar, rüzgar vb. doğal çevre gücünün makinelerde kullanılması.
Endüstri 2.0: Elektriğin keşfi ve güç kaynağı olarak kullanılması. (Elektrik Endüstri 2.0 kavramını ortaya çıkarttı. Böylece elektrik kaynaklı seri üretim hız kazandı)
Endüstri 3.0: Dijital, elektronik sistemler ve bilişim sistemlerinin sektöre hâkim olmaya başlaması. (Yazılım destekli üretimlerin ortaya çıkması. Seri üretim hız kazandı. Makineleşme artsa da insan gücüne her zaman ihtiyaç duyuldu)
Endüstri 4.0: İnsan gücünün önemini yitirmeye başlamasıyla birlikte siber, fiziksel sistemler devreye girdi ve “Nesnelerin interneti” ( Internet of Things ) kavramı fabrikalarda da kullanılmaya başladı. Akıllı saatler, akıllı bileklikler üretilmeye başlandı. Herhangi bir nesneye internet erişimi sağlanmasıyla akıllı nesneler ortaya çıktı. Bu fiziksel sistemler sayesinde fabrikaların yönetimi fazlasıyla kolaylaştı. Enerji tüketimi azaldı, verimlilik arttı.
Endüstri 5.’da Neler Oluyor?
Endüstri 5.0’ı toplum odaklı insansız teknolojiler olarak veya Toplum 5.0 olarak da tanımlayabiliriz.
Yani robotlar fabrika içerisinde bir insanın yapabileceği hemen hemen her hareketi yapabiliyor, birbirleriyle iletişim kurabiliyor ve elde ettikleri verileri anlık olarak bulut sistemine (Cloud) kaydedebiliyorlar. Böylece oluşan veriler eş zamanlı olarak incelenebilir hale geliyor.
Toplum 5.0’da insansı robotlar gün geçtikçe gelişmektedir. Bu gelişmeler sayesinde robotların yapay kolları artık insan kolunun tüm fonksiyonlarını yerine getirebilecek düze gelmiş vaziyette. Bu da robotların herhangi bir bölge sınırlandırılması olmadan herhangi bir yerde duran herhangi bir nesneyi alıp, kullanabilmesini sağlamaktadır. Bu durum üretim robotlarının fonksiyonlarının genişlemesine ve kendi kendilerine tamir edebilme, yeniden programlayabilme ve kontrol edebilme özelliğine sahip olan robotlar haline dönüşmelerine sebep olmuştur. Aynı zamandan bu robotlar her daim çalışır olabildikleri gibi kendileri arasında iletişim kurabilmektedirler.
Teknolojik gelişmeler inanılmaz bir hızla gelişmeye ve çoğalmaya devam ediyor. Bazı teknoloji guruları Endüstri 5.0’ın, üretime daha fazla insan dokunuşunun geleceğini öngörmektedirler. Tam da bu sebeple, Endüstri 4.0’ın akıllı teknolojiyi üretimin en ön saflarına koyduğu yerlerde 5.0 ile birlikte, insanlar ve akıllı sistemler arasındaki işbirliği mutlaka artma eğiliminde olacak, endüstriyel otomasyon insanın bilişsel ve eleştirel düşünme becerisi ile birleşecektir.
Endüstri 5.0, günümüzde tüketicilerin, satın aldıkları ürünlerde bireyselleştirme talebinin yüksek olmasından dolayı kaçınılmazdır. Bu aynı zamanda ürünleri ile birlikte “kişiselleştirme” tercih ettikleri anlamına gelmektedir.
Gittikçe daha fazla üretici, insan bileşenini sadece kişiselleştirme için değil, aynı zamanda üretim hattındaki verimliliğin artması için de geri getiriyor. Bunun bir örneği, Toronto’nun en gelişmiş hoparlörlerini üreten Paradigm Electronics’tir. Şirket, hoparlör kabinlerini parlatmak için Universal Robots’un UR10 robot kolu ile birlikte insanı da işin içine katarak üretim verimliliğini % 50 arttırdığını belirtiyor.
İnsan Dokunuşunun Geri Dönüşü
Tüketicilerin en fazla talep edeceği ve en çok para ödeyeceği şey kişiselleştirilmiş, insan bakımı ve işçiliğin ayırt edici özelliğini taşıyan ürünlerdir. İnsani dokunuş, her şeyden önce, tüketicilerin satın aldıkları ürünlerle kimliklerini ortaya koyma ve ifade etme şeklidir. Bu anlamda tüketiciler otomasyonun üretim sürecinin bir parçası olup olmadığına aldırmazlar. Ancak, kişisel çabalarıyla özel ve benzersiz bir şeyler üreten insan tasarımcıların kendi kişisel izlerini taşıyan ürünlerini satın almak isterler. Bu bir kişiselleşme ve lüks ihtiyacıdır. Bu Endüstri 5.0 trendi, sanayiden çok “sanayileşmeye” karşı gibi durmaktadır. Bu durum, yani kişiselleştirme ihtiyacı sanki sanayileşmeden önceki bir şeye, kendi ellerinize özenerek zaman harcayarak yaptığınız bir şeye dönüşmüş gibi… Sadece kişinin kendisi veya sevdikleri için duygusal bağlarını ortaya koyduğu, içindeki duyguları yansıttığı bir sürece… Bu noktada robotlar seri üretimlerde oldukça başarılı olmalarına rağmen ürünlere özel bir şeyler eklemek istendiğinde insanın yardımına mutlaka ihtiyaç duymaktadır. Ancak günümüzdeki tasarımcılar, üreticiler, insanların beklediği kalite, hızda ve fiyatta uygun ürünleri nasıl üretiyor? Cevap basit robotlarla işbirliği yapılıyor. İnsanlarla işbirliği içinde çalışan robotlar, bugün tüketicilerin talep ettiği kişiselleştirilmiş ürünleri üretmek için ihtiyaç duyulan araçlardır. Bunlara “Kolloboratif Robot” da denmektedir. Bu robotlar, modern ürünleri insan dokunuşuyla yapmak için gereken hız, doğruluk ve hassasiyetle insan işçiliğine destek verir. Endüstri 5.0, Endüstri 4.0’dan sonra gelen bir gelişme değil, otomasyonun robotlara bağlandığı bir sondur aslında.
İnsan / robot işbirliği hâlihazırda üretim hattında mevcuttur. Hatta bazı robot üreticiler bu işi bir adım sonraya çıkartmış ve işyerinde personelin yaralanmasını önlemek için çalışan robotlar geliştirmiştir.
İnsan dokunuşunun geri dönmesi elbette robotların üretim sürecinden çıkarılacağı anlamı taşımaz. Aksine, Endüstri 5.0, imalat endüstrisinde hem makineyi hem de insan rolünü geliştirerek, tekrarlayan görevleri mekanik olarak makinalara devredilebilir hale getirerek insanın yaratıcı tarafının ortaya çıkmasını sağlamış olmakla birlikte, bu durum, personelin üretim kalitesini yükseltmek için daha fazla sorumluluk almasını ve sistemlerin denetimini arttırmasına da vesile olmuştur.
Endüstri 4.0 hala çoğu üreticinin kafasında en büyük devrim olsa da gelecekte farklı şeyler olabilir. Teknoloji her gün gelişiyor ve üretimin de bu duruma ayak uydurabilmesi için onunla birlikte gelişmesi gerekiyor.
Endüstri 5.0’daki Kolloboratif Robotlar sayesinde insanlar, endüstriyel üretimin merkezine geri dönerek tüketicilere talep ettikleri kişiselleştirilmiş ürünleri vermekle kalmayıp, işçilere/çalışanlara da üretim süreçlerinde daha yaratıcı olmalarına olanak vermektedir.
Teknoloji çok hızlı gelişiyor ve bir sonraki Endüstri devrimine eskisinden daha hızlı bir şekilde evriliyor. Öyleyse, hiç bir makine veya kişiye bağlı olmadan ve sadece bir “Uygulama” ile çalışabilecek olan bir üst versiyonun “Endüstri 6.0” olması neden mümkün olmasın ki?
2019 başında siber tehditlere dair öngörülerini kapsamlı bir raporla paylaşan Forcepoint, yıl ortasında yaptığı yeni bir değerlendirmeyle siber tehdit alanındaki son gelişmeleri mercek altına aldı. Değerlendirmede öne çıkan başlıklardan biri, siber tehditler karşısında işletmelere verilmeye başlanan “güvenlik güven derecelendirme notu” oldu.
Siber güvenlik şirketi Forcepoint, geçtiğimiz günlerde yayınladığı 2019 yıl ortası değerlendirmesinde işletmelerin güven ve itibar derecelendirmesine vurgu yaptı.
Güvenlik güven derecelendirme notu uygulamasının ABD ve İngiltere başta olmak üzere farklı ülkelerde yaygınlaşmaya başladığını belirten Forcepoint Türkiye, Rusya, CIS Bölge Direktörü Levent Turan, hem müşteriler hem de iş ortaklarının ve tedarik zincirinin güvenli olduğundan emin olmak isteyen işletmeler için siber güvenlik güven notunun gittikçe önem kazanmaya başladığını belirtti.
Turan, “Nasıl ki tüketiciler, işletmeler, hatta ülkeler olarak kredi derecelendirme notumuz risk yönetimi ve kredi itibarı açısından önemli rol oynuyorsa, siber güvenlik alanında şirketlerin aldığı güven notu da gerek kredi notu görünümü, gerekse müşteri verilerinin ne denli iyi korunduğuna dair bilgi vermesi açısından artık son derece önemli,” dedi.
Siber güvenlik ilk kez derecelendirmede rol oynadı
Farklı faktörlere bağlı olarak hesaplanan güvenlik güven derecelendirme notu, güvenlik ihlaline maruz kalma durumunda bir şirketin puanını ve görünümünü artık olumsuz yönde etkileyebiliyor. Tıpkı 2017’de uğradığı siber saldırı sonrası, geçtiğimiz Mayıs ayında kredi notu görünümü durağandan negatife çekilen teknoloji şirketi Equifax gibi. Bu olayla birlikte siber güvenlik sorunları ilk kez gerekçe gösterilerek bir şirketin kredi notu düşürüldü.
Güvenlik güven derecelendirme notu risklerin belirlenmesi, eksikliklerin giderilmesi ve siber farkındalığın artırılması için 2019’da hükümet düzeyinde de uygulanmaya başladı. İngiliz hükümeti Ocak ayında 353 belediye meclisinin siber güvenlik önlemlerini inceledi ve RAG yöntemini baz alarak bir güven notu çalışması yürüttü. ABD Ticaret Odası ise, bu çalışmadan yalnızca birkaç ay önce ilk Ulusal Siber Güvenlik Değerlendirme Raporu’nu yayınlamıştı.
Davranış temelli teknolojiler yolda
Forcepoint’in yıl ortası değerlendirmesinde dikkat çeken başlıklardan biri de ağırlıklı olarak mobil cihazlarda ve bankacılık sistemlerinde kullanılan yüz tanıma teknolojilerinin yeni siber tehditler karşısında güvenlik açısından yetersiz kalması.
Forcepoint Türkiye Ülke Müdürü Levent Turan, gizlilik ihlalleri nedeniyle İngiltere ve ABD’de hükümetler ve emniyet birimleri nezdinde geçerliliği sorgulanmaya başlanan yüz ve ses tanıma teknolojilerinin, yakın zamanda yerini davranış tabanlı teknolojilere bırakacağını söyledi: “Kurum ve işletmeler artık güvenlik araştırmaları, veri bilimi, psikoloji ve karşı istihbarat çalışmalarıyla desteklenen, insan ve makine davranışını harmanlayan gelişmiş ve uyarlanabilir derin güvenlik önlemlerine odaklanacak. Özellikle de, Hindistan’da olduğu gibi, milyarlarca insanın verilerini barındıran biyometrik istihbarat veritabanlarının ele geçirilebildiği ve güvenlik ihlaline maruz kalabildiği bir çağda…”
Yapay zekâ ve IIoT’de neredeyiz?
Yıl ortası değerlendirmesinde gerçek yapay zekâ teknolojilerinin halen siber güvenlik alanında tam olarak kullanılmadığını vurgulayan Forcepoint, aynı zamanda bulut altyapılarındaki ve donanımlardaki güvenlik zafiyetleri nedeniyle Endüstriyel Nesnelerin İnterneti’nin (IIoT) siber saldırganların odağı olacağını tahmin ediyor.
Bağımsız veri odaklı dijital pazarlama ajansı SEM, Google Cloud Platform İş Ortağı Programı aracılığıyla Google’ın yeni teknoloji ortağı oldu. SEM müşterileri yeni ortaklık sayesinde dijital pazarlama verilerini bulut altyapısı üzerinde daha hızlı bir şekilde analiz ederken, aynı zamanda pazarlama stratejilerine dair daha gelişmiş içgörüler elde edebilecek.
Türkiye’nin ve dünyanın önde gelen markalarına dijital pazarlama alanında stratejik danışmanlık hizmeti veren SEM, Google Cloud Platform İş Ortağı Programı aracılığıyla Google Cloud Teknoloji Ortağı oldu. Türkiye’deki ajanslar arasında bir ilk olan yeni ortaklık sayesinde, bugüne kadar markaların Google reklam alanlarından özelleştirilmiş veri kaynaklarına kadar farklı platformlardan topladığı tüm pazarlama verileri artık Google Cloud ile tek bir platform üzerinden entegre bir şekilde analiz edilip raporlanabilecek.
Kurulum süresi gerektirmeyecek ve iş süreçlerinde kesinti yaratmayacak şekilde tasarlanan Google Cloud altyapısı, aynı zamanda açık mimari özelliği sayesinde SEM müşterilerinin kullandığı mevcut sistemlerle uyumlu bir şekilde çalışabilecek.
Büyük veri ve yapay zekâ ile bütüncül çözümler
2007’den bu yana müşterilerinin pazarlama bütçelerini daha sağlıklı kullanmalarını sağlamak için kullanıcı odaklı yenilikçi çözümleri bünyelerine katmaya devam ettiklerini belirten SEM Yönetim Kurulu Başkanı Ali Yılmaz, Google Could iş ortaklığını da hem kendileri hem de müşterileri için önemli bir kazanım olarak değerlendirdi. Yılmaz, “Yurt içinde ve yurtdışında pek çok farklı sektörden 1.000’i aşkın firmayla hayata geçirdiğimiz başarılı projelere bir yenisini daha eklemiş olduk. Artık biz de Google Cloud’un her geçen gün büyüyen zengin ekosisteminin bir parçasıyız.” dedi.
“Bugünden itibaren, Google ile başlattığımız yeni iş ortaklığımızla, Google Cloud platformunun büyük veri ve yapay zekâ tabanlı yenilikçi özelliklerini, dijital pazarlama faaliyetlerini daha etkin ve bütüncül bir şekilde yönetmek isteyen markalara sunmaya başlıyoruz. Dijital pazarlamada rekabetin en üst seviyelere çıktığı günümüzde, müşterilerimizin dijital dünyadaki varlığını güçlendirmek ve pazar paylarını artırmaya destek olmak için makine öğrenmesinden kurumsal veri ambarına, veri görselleştirmeden veri raporlamasına kadar yeni nesil teknolojilerin en iyilerini sunmaya ve hizmet kalitemizi artırmaya devam edeceğiz.”
Google Cloud İş Ortağı Programı kapsamında SEM’in müşterilerine sunacağı çözümlerden bazıları şöyle:
Google BigQuery ve veri transferi: Büyük verideki sorgu işlemlerinin ve veri depolamanın hızla yapılmasını sağlayan, ek veri merkezi gerektirmeyen ve Google AdWords, DoubleClick Bid/Campaign Manager, DoubleClick for Publishers, YouTube ve diğer tüm pazarlama kanallarına ait raporlarını BigQuery’ye aktaran altyapı
Makine Öğrenmesi Motoru: İnsan müdahalesine asgari düzeyde ihtiyaç duyan ve iş süreçlerinde verimliliği artıran, otomasyona dayalı geniş kapsamlı makine öğrenmesi çözümü
DataPrep, DataLab ve DataStudio: Tek tıkla ve akıllı sistemlerle veri hazırlama, görselleştirme ve raporlama hizmetleri
TİM tarafından bu yıl 17’ncisi açıklanan “Türkiye’nin İlk 1000 İhracatçısı 2018” araştırmasına göre, ilk 1000 şirket toplam 102.8 milyar dolarlık ihracat gerçekleştirdi.
TİM listesini değerlendiren Türkiye Dış Ticaret Derneği Yönetim Kurulu Başkanı Hayrettin Çaycı, Dernek üyelerinin 24.2 Milyar USD ile listenin %23,5’ini oluşturduklarını, ilk sırada yer alan Ford Otomotiv’in yanı sıra ilk 10’a giren ihracatçıların 7 ‘sinin de yine dernek üyelerinden oluştuğunu ifade etti.
Hayrettin Çaycı, ayrıca ihracatın lokomotifi olan Otomotiv Endüstrisi, Demir ve Demir Dışı Metaller, Kimyevi Maddeler ve Mamulleri, Elektrik Elektronik ve Hizmet, Çelik, Çimento Cam Seramik ve Toprak Ür. ve Tekstil ve Hammaddeleri gibi 7 sektörün liderlerinin de yine dernek üyeleri olmasının gurur verici olduğunu eklemiştir.
TURKTRADE olarak Ülkemizin ihracat ve ithalat politikalarının sürdürülebilir ve katma değer yaratan stratejilerle oluşturulması konusunda bir think tank rolü üstlendiklerini ve ilgili kamu ve sivil toplum örgütleri ile dayanışma içinde birçok olumlu adımın atılmasında yaratıcı ve yönlendirici olduklarını belirten Çaycı;
Gerek ticaret savaşları, gerekse de büyümelerdeki yavaşlama beklentileri nedeniyle İhracat yapmanın her geçen gün zorlaştığı konjonktürde, üreten ve değer yaratan yerli sanayicimizin rekabet gücünü yükseltecek tüm çalışmalara destek vermeye devam edeceklerini hatırlatarak; “ Bu amaçla Ticaret Bakanlığı Koordinasyonunda yürütülen Ticaretin Kolaylaştırılması Kurulu Koordinasyon Komitesi Çalışmalarına büyük önem verdiklerini” vurgulamıştır.
Ayrıca “Kurulun asil üyesi olan derneğin, tüm çalışma gruplarına uzman ekiplerle aktif olarak katıldığını, dış ticaret operasyon maliyetlerinin düşürülmesi ve hızlandırılması suretiyle ihracata mal üreten şirketlerin desteklenmesi için her kuruma düşen görevler olduğunu düşünmekteyiz. Bu süreçte dış ticarette zorunlu olmayan evrakların kaldırılması, nispi veya sabit maliyetlerin düşürülmesi, zorunlu olmayan bazı kalemlerin tamamen maliyet unsuru olmaktan çıkarılması amacıyla kamu, odalar, birlikler ve lojistik hizmet sağlayan tarafların sürece dış ticaret yapan firmalar lehine katkı sağlamalarını çok değerli bulmaktayız.”
Özet Beyan Uygulaması konulu 2012/2 sayılı Genelge’de değişiklik yapıldı.
Genelge’nin “2- Ticaret Odası veya Konsolosluk Onayı Aranmaması” başlıklı 2. maddesinin başlığı “2.. Özet Beyanda Düzeltme” olarak değiştirildi. Değişikliğe göre “özet beyan eksiklik/fazlalık takibatı durumu hariç olmak üzere, özet beyan ve/veya orijinal manifesto ile konşimentolarda kayıtlı bilgiler arasında farklılık bulunması halinde, özet beyanda yapılacak düzeltmelerde, konşimentolarda yer alan bilgiler esas alınacak”
Genelgenin “3- Özet Beyan Eksiklik/Fazlalığı Durumunda Yapılacak İşlemler” başlığı altında yer alan ‘ç) Cezaî İşlem’ alt başlığının birinci paragrafı aşağıdaki şekilde değiştirildi.
“Özet beyanı veren kişi tarafından eksiklik veya fazlalığın neden kaynaklandığı, 3 aylık takibat süresi içinde, aşağıdaki belgelerden birinin ibrazı suretiyle ispatlanacaktır:
1) Eşyanın yüklendiği liman idaresinin veya çıkış acentesinin ya da taşıyıcının bir kamu kuruluşu olması halinde bunlardan alınan resmî belge,
2) Yükleme esnasında (1) bendinde belirtilen kurum ve kuruluşların bulunmaması halinde, ihracatçı veya yüklemeyi yapan kuruluştan alınan ve eşyanın yüklendiği limandaki en büyük mülki idare amirince, gümrük idaresince, ticaret ve sanayi odalarınca veya liman başkanlığınca onaylanmış belge.
Ayrıca havayolu taşımacılığında, mahreç ülkedeki yer hizmeti firması ve/veya havayolu şirketi yetkilileri tarafından eşyanın yüklendiği yerde düzenlenecek belge ile de ispat yapılabilecektir.
Bu belgelerin süresi içinde ibrazı halinde, eksiklik veya fazlalık takibatı sonlandırılacak, ibraz edilmemesi halinde ise Gümrük Kanununun 237 nci maddesi uyarınca cezaî işleme başlanacaktır.”
İşyeri sınırları içindeki lojmanda alkol alan işçinin iş sözleşmesi feshedilebilir mi?
Lütfi İnciroğlu İNCİROĞLU DANIŞMANLIK DENETİM VE EĞİTİM HİZMETLERİ
Yargıtay Dokuzuncu Hukuk Dairesinin 2017 yılında verdiği bir kararında, “6331 sayılı İş Sağlığı ve Güvenliği Kanunu m.28, mülga olan 4857 sayılı İş Kanunu’nun 84’üncü maddesini aynen korumuş ve 1 inci fıkrasında açıkça “İşyerine, sarhoş veya uyuşturucu madde almış olarak gelmenin ve işyerinde alkollü içki veya uyuşturucu madde kullanmanın yasak” olduğu belirtilmiştir. Belirtmek gerekir ki, bu maddede öngörülen yasaklara aykırılık 4857 sayılı İş Kanunu m.25/11 uyarınca işverene fesih hakkı doğuran haklı bir sebep oluşturur. Bu madde hükümlerine göre işçinin işyerine uyuşturucu madde alarak gelmesi yasak olmasına rağmen alkollü içki almış olarak gelmesi yasak değildir. İşyeri dışında alınan alkol sarhoşluğa yol açmışsa, bu şekilde işyerine -bir başka anlatımla sarhoş- gelmek yasaktır. Bu nedenle alkollü içki almış olmakla birlikte sarhoşluk belirtileri göstermeyen işçinin işyerine gelmesi 25/II-d madde kapsamında bir haklı neden olarak kabul edilemez. İşçinin, işyeri dışında aldığı alkollü içki miktarı işçinin irade ve davranışlarını ve işini normal şekilde yürütülmesini etkilemiyorsa, sadece içki almış olması sözleşmenin feshi için yeterli değildir.
Gerek 4857 sayılı İş Kanunu’nun 2 ve gerekse 6331 sayılı kanunun m.3/1.h maddeleri uyarınca işyeri, “mal veya hizmet üretmek amacıyla maddi olan ve olmayan unsurlar ile çalışanın birlikte örgütlendiği, işverenin işyerinde ürettiği mal veya hizmet ile nitelik yönünden bağlılığı bulunan ve aynı yönetim altında örgütlenen işyerine bağlı yerler ile dinlenme, çocuk emzirme, yemek, uyku, yıkanma, muayene ve bakım, beden ve mesleki eğitim yerleri ve avlu gibi diğer eklentiler ve araçları da içeren organizasyonu” ifade eder. Burada temel kriter, işin görülmesi ile bağlantısı bulunan yerler olduğundan işyeri içinde bulunan lojmanlar işyerinden sayılmaz (Y9.HD.21.10.1968 T., E.7602., K.10056). Somut uyuşmazlıkta davacının iş sözleşmesi işyeri sınırları içerisinde alkol aldığı iddiasıyla feshedilmişse de davalı tarafından alkol alındığını iddia edilen yer davacıya kalması için tahsis edilmiş bir konut olup işyeri niteliğinde değildir. Davacının özel hayatının geçtiği konutu niteliğindedir. Bu konutun işyerine yakınlığı burayı işyeri haline getirmez. Ayrıca davacı feshe konu olayda dinlenme saatlerinde yakınlarıyla kutlama yapmış olup mesai saatleri dahilinde gerçekleşmemiştir ve davacı iş başında değildir, bu durumun davacının özel hayatının gizliliği kapsamında olduğu değerlendirilmelidir. Tüm bu nedenlerle davacının iş akdinin feshinin geçerli nedene dayanmadığı anlaşılmakla davanın kabulüne karar verilmesi gerekirken yazılı gerekçe davanın reddine karar verilmesi hatalı olup bozma nedenidir” denilmektedir. (Y9HD.12.06.2017 T., E.2016/14655, K.2017/10166 Legalbank).
Sonuç olarak, işyeri sınırları içerisinde işçiye kalması için tahsis edilen lojman, işçinin özel yaşam alanı sayılır ve bunu özel hayatın gizliliği kapsamında değerlendirilmek gerekir. Zira, işçiye tahsis edilen lojmanın işyerine yakın olması burasını işyeri haline getirmez. Ayrıca işçinin dinlenme süresi içinde alkol almış olması işverene sözleşmeyi haklı ya da geçerli nedenle fesih yetkisi vermez.
Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitim Vaka Çalışması
Genel merkezi İngiltere’de bulunan Devilier Grubu, her biri farklı bir şirket olarak faaliyet gösteren dört spesifik iş alanında çalışmaktadır. Bu dört şirket;
• Mimarlık Şirketi
• Taşıma Şirketi
• Özel Mühendislik Şirketi
• Tesis Yönetimi Şirketi’dir.
Bölge müdürleri her bir şirketin iş performansından sorumlu olup, Chief Executive Director ile 5 yıllık bir iş planı yapmışlardır.
Devilier Grubu’nun toplam geliri 980 Milyon Pound olup, bunun % 88’i İngiltere içinde yer almaktadır. Kalan % 12 büyük oranda Fransa ve Almanya’dan sağlanmaktadır. Yeni bir Grup Operasyon Müdürü, var olan yapıyı, satınalmayı da kapsayacak şekilde yeniden gözden geçirmek üzere görevlendirilmiştir.
Mevcut Satınalma Yapısı Grup Satınalma
Devilier Grup’ta iki yıl önce göreve başlamış olan Satınalma Grup Müdürü bulunmasına rağmen, henüz bir “Grup Satınalma Stratejisi” oluşturulamamıştır. Özellikle bölgesel yöneticiler “Grup Satınalma” konseptine karşı direnç göstermekte, harcamalarını kendileri kontrol etmek istemektedirler.
Bu duruma bağlı olarak, sadece iki alanda, seyahat ve araç harcamalarında grup satınalma anlaşması yapılabilmiştir. Geçen yıl, 1.500 yeni araç ve panel van alınmış, önceki harcamalara göre % 30 kâr sağlanmış ve 2.5 Milyon Pound, grubun kazanç hanesinde kalmıştır.
Mimarlık Şirketi
Bu şirket yeni yapılar, köprüler ve boru hattı döşenmesi gibi büyük projelerde çalışmaktadır. Şirkete bağlı her bir birimin satınalma şefi ve destek personeli bulunmaktadır. Gerçekte ise satınalma işinin büyük kısmı fiyat eksperleri ve miktar kontrolörleri tarafından gerçekleştirilmektedir. Satınalma günlük bir işlemdir ve siparişler proje bazında seçilen birçok tedarikçi tarafından karşılanmaktadır.
Şirket Müdürü “Grup Satınalma” fikrini desteklemeyeceğini belirtmiş ve neden olarak da kendi ihtiyaçlarının karşılanamayacağını dile getirmiştir.
Taşıma Şirketi
Bu şirkette, her birinin bir satınalma müdürü olan iki ayrı birim bulunmaktadır. Grupta gelişime en açık şirkettir ve Şirket Müdürü, “Grup Satınalma”yı desteklemektedir. IT, araç ve ofis harcamaları dışındaki diğer harcamalar gruptaki diğer şirketlerden çok daha farklıdır.
Vaka Çalışmasına tam erişim için profesyonel üyelik gereklidir. Üyelik satın alarak hesabınızı oluşturabilirsiniz. Üye iseniz giriş yapınız.
Giriş Hesap Oluştur
Sorular: 1. Devilier Grubu’na en uygun satınalma yapısı konusunda tavsiyelerde bulunacak olsanız hangi faktörleri göz önüne alırdınız? Karar almada hangi bilgilere ihtiyaç duyardınız?
2. Satınalma organizasyonu için yeniden yapılanma seçeneklerini sıralayın ve her bir seçeneğin avantaj ve dezavantajlarını belirtin.
3. Şirket yöneticilerine yaklaşımınız nasıl olurdu? Tartışınız.
Satın alma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Eğitimi Eğitim İçeriği için Eğitim Kataloğunu https://satinalmadergisi.com/egitim.pdf indirebilirsiniz.
Ekibinizin ihtiyacı doğru eğitim teklifini almak için talebinizi egitim@satinalmadergisi.com e-posta adresimize iletebilirsiniz.
Eğitim taleplerinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Bu yazı: Satınalma Dergisi Yıl:7 Sayı:73 Ocak 2019 sayfa 16-21’de yayınlanmıştır.
Arif YILDIRIM
Karaca Group – Emsan Managing Director
Karaca Züccaciye’nin hikâyesi 1973’te, 4 kardeşin kurduğu İstanbul’daki küçük bir cam dekor atölyesinde başladı. O dönemde tüketiciler, cam mamulü ürünleri dekorlu olarak almayı tercih etseler de, cam fabrikaları ürünlerini genelde sade olarak piyasaya sunuyorlardı. Sektördeki bu eksikliği fark eden Karaca, cam ürünlere dekor yapıp toptan satışıyla piyasada yer almaya başladı.
90’lı yıllara gelindiğinde Karaca, dünyanın en kaliteli porselenlerinin kaynağı olan Fransa’nın Limoges bölgesinden elde edilen kaolin ile yurtdışında porselen üretimine başladı. 1994 yılında ise Karaca, İstanbul’da kendi markası ile çelik tencere ve çatal kaşık bıçak takımlarının da üretimine başladı. Çelik grubu ürünlerinde de, porselen serisindeki kalite ve şıklığı yakalayan Karaca, bu sektörde de aranan bir marka haline geldi. Aynı dönemde, dünyanın önde gelen markalaşmış üreticilerine de “Karaca” markası ile üretim yaptırmaya başladı.
2001 yılında Etiler Akmerkez’deki ilk perakende mağazasıyla tüketiciyle doğrudan iletişime geçti. Karaca 2007 yılında Fine Bone serisi ile, porselen yemek takımlarında mükemmel şeffaflığı yakalayarak, yemek takımında tüketicinin şeffaf porselene geçişine öncülük etti.
2008 yılında Karaca, Türkiye’de tencere denince akla gelen ilk marka olan Emsan markasını da bünyesine kattı. Kriz döneminde pazarlama, reklam ve yatırımlara daha da çok önem vererek, son krizde %45 büyüme gerçekleştiren Karaca, sektör liderliğini eline geçirdi. Sofra ve Mutfak sektörünün lideri olan Karaca, ev tekstil sektöründeki yeni markasıyla 2013 yılının ilk 6 ayında Türkiye’nin en iyi ev tekstili markası oldu ve 5 yıl içerisinde de dünyanın en iyi 5 ev tekstil’ markası arasında yer almayı hedefledi. Şu anda da birbirinden şık nevresim takımları, yatak örtüleri, battaniyeler, havlu ve bornozlar Karaca Home markasıyla tüketicisiyle buluşuyor. 2014 yılında Karaca Türkiye ve Dünyada ki en önemli çatal bıçak markalarından biri olan Jumbo’yu bünyesine kattı ve aynı sene içerisinde Karaca Biogranit serisi ile tarihin en çok bilinen pişirme tekniğini; doğal, sağlıklı ve birbirinden lezzetli yemekler yapmanıza yardımcı olmak için Karaca tarafından mutfaklara getirildi.
2016 yılında uzun çalışmalar sonucunda Karaca, Dünya’da bir ilki gerçekleştirerek gerçek incilerden yemek takımı üretmeyi başardı ve Fine Pearl ile sofrada yeni bir dönemi başlattı.
Halihazırda; Karaca Züccaciye 131 adet konsept mağaza, 86 adet franchise mağaza, 1150 adet toptan satış noktası ve 28 adet yurtdışı mağazası, Karaca Home 29 adet mağaza, Jumbo 39 adet mağaza ve Emsan 7 adet mağaza ile hizmet vermektedir.
Yönetim danışmanlık firması olan McKinsey ile çalışan Karaca, 2012 yılında “Marka Desteği Programı” kapsamında “Due Diligence” (Detaylı durum değerlendirmesi) yapmış ve sonuç olarak en önemli kararlardan biri Tedarik Zinciri Departmanının kurulması yönünde verilmiştir. Bu kararın alınmasından hemen ardından hızlı bir şekilde Tedarik Zinciri Departmanı kurulum süreci için ilgili planlar oluşturulmaya başlanmıştır ve TZY stratejisi belirlenmiştir.
TZY stratejik planı, KARACA’nın gelecek 1-5 yıl içinde hangi adımları atacağını detaylı şekilde gösteren yazılı ve resmi bir plandır. Bu plan, amaç ve hedefleri kapsamakla birlikte amaç ve hedefleri gösteren bir dokümandan daha fazlasıdır.
KARACA; Tedarik Zinciri stratejisi ile geleceğe bakıp, sürekli değişen müşteri ihtiyaçlarını öngörmeye çalışmış ve Tedarik Zincirini bu ihtiyaçları karşılayabilecek şekilde tasarlamıştır. Tespit edilen müşteri ihtiyaçlarını karşılayabilmek için, Tedarik Zincirinin hangi yeteneklere sahip olması gerektiği belirlenmiştir.
KARACA, stratejik planı, büyümenin öncelikli olduğu senaryolarda, ürünlerin rafa zamanında konulması ve/veya müşterilere zamanında sevk edilmesi üzerine, maliyetlerin öncelikli olduğu durumlarda ise maliyetleri düşürmek üzerine veya her iki hedefi de optimum seviyede başarmak üzere bir stratejik plan hazırlayabilir.
Karaca Züccaciye’de TZY çalışmaları SCOR modeli üzerinden süreç ve operasyon esaslı olarak şu şekilde anlatabiliriz:
PLAN / Envanter Modelleme:
Envanter yönetimi, tedarik zinciri yönetiminin çekirdeğinde yer almaktadır. Envanter tutmak için birçok neden sıralanabilir ama en kritikleri; talepteki, arzdaki dalgalanmalar ve belirsizliklerdir. Karaca envanter analizi ve modellemesiyle, hangi üründen ne kadar stok tutulacağına, replenishment politikalarına ve kararlarına destek için bir model oluşturulmuştur. Bu modelde EOQ – Ekonomik sipariş miktarı modelinin uzantısı üzerine geliştirilen bir modelleme kullanılmıştır. Genel olarak bu modellerde kullanılan dataların toplanması en zor olan, en çok zaman alan fakat en az takdir edilen kısmıdır. Bu dataları toplamak, temizlemek ve doğrulamak için harcanılan her saat, aslında günlere bedeldir. Tüm bu uğraşlara rağmen data hiçbir zaman tam ve %100 doğru değildir.
PLAN / Talep tahminleme:
Talep tahminleme; TZY’nin yumuşak karnıdır, tüm zincirdeki en zayıf halkadır. “Bir tedarik zinciri, talep tahminleme kadar güçlüdür…” felsefesinden yola çıkarak, Karaca’da bu zayıf halkayı, olabildiğince en güçlü konumda tutabilmek için bulanık mantık ve machine learning konularında uzman bir teknoloji firmasıyla işbirliği yapılmıştır. Yapılan ve yapılmakta olan tüm iyileştirmelerin sonucunda aşağıdaki kanılara varılmıştır;
Talep tahminleri her zaman %100 doğru olmaz
Bütünleşik talep tahminleri daha doğrudur
Yakın ufuktaki tahminler daha doğrudur
PLAN / S&OP
“Satış ve Operasyon Planlama (S&OP), yeni ve mevcut ürünler için müşteri odaklı pazarlama planları ile tedarik zinciri yönetiminin entegre edilmesi sayesinde sürekli olarak rekabet avantajı elde etmek için operasyonların stratejik olarak yönlendirilmesi yeteneğini sağlayan bir süreçtir. Bu süreç, bütün iş planlarını (satış, pazarlama, ürün geliştirme, üretim, satın alma ve finans) tek bir plan kümesi olarak bir araya getirmektedir” (APICS – The Association for Operations Management).
Karaca TZY’de, bütün yapılan işler arasında en büyük değer S&OP’deki başarısına verilmelidir. Karaca’da S&OP, satış ve pazarlama aktivitelerini, ticari promosyonları, yeni ürünlerin piyasaya sürülmesini ve benzeri konularda farklı departmanlar ve tedarikçiler arasında koordinasyon ve iletişimin artırılması ve tüm siparişlerin zamanında ve eksiksiz olarak mümkün olan en düşük maliyette karşılanması amacıyla talep ve tedariğin planlanması, talebin nasıl karşılanacağının ve kapasitenin nasıl planlanacağının stratejisinin belirlenmesidir.
CEO’nun sahipliğinde ve tedarik zinciri direktörünün liderliğinde, SOP takımı her hafta iş sonuçlarını gözden geçirmek ve orta ve uzun vadeli planları tartışmak üzere toplanmaktadır. Sürekli 12-16 aylık Rolling planlama yapılmakta ve tüm iş birimleri bu plana göre işlerini hizalayacak şekilde çalışmaktadır.
Karaca’da S&OP ajandası özetle aşağıdaki gibidir:
Pazar ve rekabet analizi
Ekonomi ve politikalar
Kampanya ve promosyon planlamaları
Perakende günleri
Yeni ürünler
SOURCE / SRM
Karaca’da upstreamdeki – yani firmaya kadar olan akışın öncesindeki- tedarikçiler ile koordinasyonu ve izlenebilirliği sağlamak için bir portal tasarlanmıştır.
Bu portal, herhangi bir t anında siparişin tedarik zinciri üzerinde nerede olduğunu, hangi aşamada beklediğini ve tahminen ne zaman depoya varacağının izlenebilirliğini sağlamak üzere kurgulanmıştır. Ek olarak tedarik zinciri üzerindeki oyuncuların birbiriyle koordinasyonun sağlamak üzere belli kurallara göre çalışan iş akışları da tasarlanmış ve tedarikçilerin belirlenen parametrelerine göre performans skorlarını izleyebilmesi için bir dashboard oluşturulmuştur.
SOURCE / TPYS
Tedarikçi performans yönetimi şirketin hedeflerini gerçekleştirmek için ihtiyaç duyduğu tedarikçi kabiliyetlerinin belirlenmesi, mevcut tedarikçilerin bu kabiliyetleri ne kadar karşıladıklarının ölçülmesi ve eğer varsa aradaki farkın kapatılması için yapılan stratejik iş planı ve bu planın yürütülmesidir. Bu sürekli bir çevrimdir. Zaman içinde hem şirketin ihtiyaçları hem de tedarikçi kabiliyetleri değişir. Bundan dolayı “Gap Analizinin” sürekli yapılması gerekmektedir.
Tedarikçi performans yönetim sistemi bir proses olarak ise şöyle tanımlanabilir: İhtiyaçların belirlenmesi, tedarikçi performans verisinin toplanması, performansın değerlendirilmesi, tedarikçi ile paylaşılması, iyileştirme planlarının yapılması ve hepsinden önemlisi tüm bu adımların bir çevrim şeklinde sürekli tekrarı ile performans yönetiminin devamlılığının sağlanması.
Bugün tedarikçi performans yönetim sistemi kurulurken kullanılan metodoloji büyük üstat Edward Deming’in PDCA çevriminden başka bir şey değildir. Bu çevrim; TPYS stratejisi ve planı ile başlayan, performans verisinin toplanması ile süren, performansın ölçülmesi, değerlendirilmesi ve paylaşılması ile devam eden, düzeltici faaliyetlerin ve aksiyonların belirlenmesi ile tamamlanan, sürekli bir çevrimdir.
SOURCE / TPYS – Segmentasyon
Tedarikçi performans yönetim sistemi, tedarikçi segmentasyonundan ayrı düşünülememektedir. Bugün orta ölçekli çoğu firmanın tedarikçi sayısı 100 den daha az değildir. Ve bu sayı her yıl kümülatif olarak artar. Her bir tedarikçinin performans yönetimi için ayrı bir plan yapılması pek olası olmadığı gibi tüm tedarikçilerin hepsi aynıymış gibi yönetmek de mantıklı olmaz. Her bir tedarikçinin performans yönetimi ayrı ayrı yapılamayacağı için tedarikçileri önce segmentlere ayırmak (anlamlı kümelere bölmek) ve segment segment performans yönetimi yapmak daha pratik ve efektif bir çözüm sağlamaktadır. Ayrıca segmentasyon ile kıt kaynaklar daha iyi kullanılmakta ve daha etkin yönetilmektedir. ABC veya Pareto analizinin tedarikçi segmentasyonunda çalışacağından emin olunabilir. Bu en basit ifadeyle şöyle söylenebilir: Tedarikçilerin %20’si, cironun %80’nini oluşturan ürünleri temin eder.
Pareto pratik bir araçtır ve bir seviyeye kadar tedarikçi segmentasyonu için kullanılabilir. Fakat segmentasyonu sadece bir boyuta göre yaptığı için yetersiz kalabilir. Daha stratejik segmentasyon için daha sofistike araçlara ihtiyaç vardır.
Karaca’da tedarikçi segmentasyonu Peter Kraljic’in modeline gore yapılmaktadır. Kraljic’in 1983’te ilk kez HBR’de yazdığı “Purchasing must become supply management” ve esasen satınalma stratejisi için ürünlerin segmentasyonu için önerdiği model, tedarikçi segmentasyonu için de yıllardır kullanılmaktadır.
Satınalmalar sınıflandırılırken her bir kategori nasıl ayrı bir satınalma stratejisi gerektiriyorsa, aynı şekilde her bir kategorideki tedarikçiler de ayrı bir performans yönetim sistemi gerektirmektedir. Stratejik ürünler yani Karaca’ya en çok katma değer yaratan ürünlerin temin edildiği tedarikçiler, kritik olmayan ürünlerin temin edildiği tedarikçiler gibi yönetilemez.
DELIVER / CRM
Karaca’da CRM, SRM’in aynası gibi çalışmaktadır. Müşteri ile arayüz olarak ise bir B2B portalı kullanılmaktadır.
Bu portalın kullanımı ile Karaca’da müşteri ile koordinasyon, müşteri memnuniyeti ve izlenebilirlik artırılmıştır.
Depolama ve dağıtım
Karaca’da 50.000 m2 kapalı alanda, 2 adet dağıtım merkezi bulunmaktadır. Karaca’nın depo ile alakalı en önemli projelerinden biri depo alan miktarının değiştirilmeden, kapasitesinin artırılması olmuştur. Depo kurulumunda operasyonu etkileyen en önemli kararlardan biri raf yerleşimidir. Yüksek depo kiraları da depodaki her m2 yi değil her bir m3 ü kullanmayı son derece önemli hale getirmektedir. Karaca’nın Hadımköy deposunda yüksek raflı depo tercih edilmiştir. Aynı zaman da hacmi daha da verimli kullanmak için dar koridorlar tercih edilmiştir. Dar koridorlarda iki travers arası 1.90 cm genişliğindedir. Bu tarz dar koridorlarda reach truck kullanılamamaktadır, ray veya manyetik kablo üzerinde hareket eden yarı otomatik istif makinaları (VNA) ile palet hareketleri sağlanabilmektedir. Dar koridorlu bir depoda çalışmak toplam palet alanında %40 civarı artış sağlamaktadır.
Karaca Merkez depodan Türkiye genelindeki tüm bayi ve mağazalara sevkiyat yapılmaktadır. İlk aşamada bu sevkiyatlar sipariş tarihine göre öncelik verilerek yapılmaktaydı. Karaca deposunda hazırlanan siparişler çalışılan lojistik firmasının İstanbul deposuna gitmekte, burada lojistik firmasının interland yapısına göre ayrıştırılarak ürünler teslime edilecekleri ile göre araçlara yerleştirilmekteydi. Bu araçlar varış depolarına ürünleri indirdikten sonra bu ürünler son bir kez alıcıya teslim edilmek üzere yüklenmekte ve teslim edilmekteydi. Bu operasyonun birçok maddi külfeti vardır; Karaca depo sevkiyat planlamasına giderek katma değer oluşturmayan işlemleri elimine etmiştir. Tüm alıcılarını çalıştığı firmanın interland yapısına göre rotalarda gruplamış ve bu rotalar sabit sevk günleri atamıştır. Sevk günü geldiğinde birlikte toplanan aynı rotaya ait ürünler tek bir araçla ilgili varış deposuna yönlendirilmiştir. Eğer alıcı için hazırlanan sipariş belirli bir m3 üzerinde ise ara depo dahi görmeden direk alıcıya teslim edilmeye başlanmıştır. Tüm bu geliştirmeler LTL’den (Less truck load), FTL’ye (Full Truck Load) geçişe yardımcı olmuştur.
TZY organizasyonu ve KPI’lar
Karaca Züccaciye’de, Tedarik Zinciri Yönetimi uçtan uca yapılmaktadır. ( End-to-end / E2E) Bu yönetim şekli satınalmadan, ürün müşteriye gidene kadarki tüm süreci kapsamaktadır. Fakat bu, müşterinin ürüne ulaşmasıyla faaliyetin sona erdiği anlamına gelmemektedir, müşteri ürünü depoya iade ettiğinde bile detaylar takip edildiği için bu sürekli, döngüsel bir süreçtir.
Dolayısıyla Karaca TZY’de organizasyon tüm bu süreci yönetecek şekilde kurgulanmıştır. Ana KPI’lar departmanın genel hedeflerine göre belirlenmekte ve her bir rol içinse bu ana KPI’lar ile paralel olacak şekilde alt KPI’lar belirlenmekte ve periyodik olarak ölçülmektedir.
Şirketinizde benzer riskleri azaltmak, satınalma süreçlerini güçlendirmek ve denetim ile disiplin soruşturması süreçlerini daha sağlam bir yapıya kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık desteği konusunda bizimle iletişime geçebilirsiniz.
EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:
Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.
Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri
Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız
Şirket eğitimlerinistandart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.
Mottomuz:“Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”
Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.
Bayram tatilinde tam gün çalışmayan işçiye ne kadar ücret ödenmelidir?
Lütfi İnciroğlu İNCİROĞLU DANIŞMANLIK DENETİM VE EĞİTİM HİZMETLERİ
4857 sayılı İş Kanunu’nun 44 üncü maddesine göre, Ulusal bayram ve genel tatil günlerinde işyerlerinde çalışılıp çalışılmayacağı toplu iş sözleşmesi veya iş sözleşmeleri ile kararlaştırılır. Sözleşmelerde hüküm bulunmaması halinde söz konusu günlerde çalışılması için işçinin onayı gereklidir. Bu günlere ait ücretler 47 nci maddeye göre ödenir.
Aynı Kanun’un 47 nci maddesinde ise, “Bu Kanun kapsamına giren işyerlerinde çalışan işçilere, kanunlarda ulusal bayram ve genel tatil günü olarak kabul edilen günlerde çalışmazlarsa, bir iş karşılığı olmaksızın o günün ücretleri tam olarak, tatil yapmayarak çalışırlarsa ayrıca çalışılan her gün için bir günlük ücreti ödenir. Yüzde usulünün uygulandığı işyerlerinde işçilerin ulusal bayram ve genel tatil ücretleri işverence işçiye ödenir”. Denilmektedir.
Öyleyse, ulusal bayram ve genel tatil günü tatil yapmayarak çalışan işçiye çalıştığı her gün için bir günlük ücreti ödenir. Yargıtay’a göre de “genel tatil ve hafta tatili ücret alacaklarının hak edilen tarihteki çıplak ücret üzerinden hesaplanması gerekir” (Y9HD.12.4.2018, E.2015/14919, K.2018/8470 Legalbank).
Bununla birlikte bu günlerde tam gün çalışmayan (örneğin 2 saat çalışan) işçinin ücreti de çalıştığı saat kadar değil tam olarak ödenmelidir. Öte yandan genel tatil günü olan (örneğin ramazan bayram günü) günlük çalışma süresini aşan bir çalışma olursa bu süreler fazla çalışma olarak değerlendirilmelidir. Örneğin günde 9 saat çalışılan bir işyerinde, bayram günü bu sürenin aşılması halinde fazla çalışma ücreti %50 yükseltilmek suretiyle ödenmelidir.
Sonuç olarak, ulusal bayram ve genel tatil günü tatil yapmayarak çalışan işçiye çalıştığı her gün için bir günlük ücreti ödenir. Bununla birlikte bu günlerde tam gün çalışmayan (örneğin 2 saat çalışan) işçinin ücreti de çalıştığı saat kadar değil tam olarak ödenmelidir. Yargıtay’a göre, “genel tatil ve hafta tatili ücret alacaklarının hak edilen tarihteki çıplak ücret üzerinden hesaplanması gerekir.
Buyer Network Business tarafından her yıl düzenlenen Satınalma ve Tedarik Zinciri Yönetimi Konferansı ve ödül töreni için geri sayım başladı.
IoT, AI, siber-fiziksel sistemler ve bulut bilişim entegrasyonu ile “akıllı” etiketini alan üretim 4.0.’ın tam ortasındayız. Dördüncü sanayi devriminin temel ilkesi, makinelerin, akıllı cihazların ve sistemlerin birbirine bağlanmasıyla üreticilerin, birbirlerini kontrol edebilen akıllı ağlar yaratmaları yatmaktadır. İnsanlığın avcı-toplayıcı, tarım, endüstri ve bilgi toplumlarından geçerek geldiği bu devir artık tamamlanmak üzere ve bir sonraki üretim devrimi ise insan faktörünü geri getirmeyi amaçlamış durumda. Bu yeni beşinci evre “Endüstri 5.0” veya “Toplum 5.0″ ya da daha popüler adıyla “Süper Akıllı” toplum olarak da adlandırılıyor.
Yani robotlar fabrika içerisinde bir insanın yapabileceği hemen hemen her hareketi yapabiliyor, birbirleriyle iletişim kurabiliyor ve elde ettikleri verileri anlık olarak bulut sistemine (Cloud) kaydedebiliyorlar. Böylece oluşan veriler eş zamanlı olarak incelenebilir hale geliyor.
KİTAP:
Devilier Grup’ta iki yıl önce göreve başlamış olan Satınalma Grup Müdürü bulunmasına rağmen, henüz bir “Grup Satınalma Stratejisi” oluşturulamamıştır. Özellikle bölgesel yöneticiler “Grup Satınalma” konseptine karşı direnç göstermekte, harcamalarını kendileri kontrol etmek istemektedirler.
YAZI DİZİSİ: