MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”
“Müzakerelerde Gündemin Gücü”
– PAZARLIK TAKTİKLERİ-
Prof. Dr. Murat ERDAL – merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı
www.muraterdal.com
Müzakere süreçlerinde her gündemin kendisine özgü enerjisi vardır. Müzakerenin yürütülmesi bir süreçtir. Bu süreç zamana bağlı olarak tarafların attıkları adımlar ve yüz yüze toplantılarla olgunlaşır. Gündemin belirlenmesi ve yönetimi adım adım yapılandırıldığında başarı elde edilir. Müzakere sonunda elde edilmek istenen çıktılar düşünülerek gündem belirlenir. Strateji buna uygun olarak organize edildiğinde zafer kazanılır.
Gündemin Belirlenmesi ve Katılım
Her şeyden önce gündem tarafları bir araya getirme amacına yönelik “çağrı” niteliğindedir. Taraflar, gündemi okuduklarında ilk etapta varılmak istenen hedefi anlamaya çalışır. Gündemin doğru bir biçimde belirlenip belirlenememesi ile tarafların tutumlarına yönelik ipuçları izlenebilir. Toplantının odağı tarafları olumlu yönde harekete geçirebildiği gibi olumsuz etkiler de oluşturabilir.
Gündemle İrade Ortaya Konur.
Taraflar müzakere öncesinde gündem, yönetim ve ilkeler üzerinde bir mutabakat sağlamak isteyebilir. Gündemin çerçevelenmesi ile görüşülecek konular kadar müsade edilen sınırlar (ve kırmızı çizgiler) da açıklanır. Gündem içerisinde yer alacak ve kapsam dışında tutulacak konular belirlendiğinde katılımcı taraflar neyi müzakere edip neyi müzakere etmeyeceklerini bilirler.
Müzakerede tarafların ağırlığı ve katılımcıların rolleri, sürecin başlangıcından itibaren kendisini gösterir. Gündemle amaç ve nereye varılmak istenildiği üzerine düşünülür. Taraflar sözlü ve yazılı ön görüşmelerde bulunma ihtiyacında olabilir. Karşılıklı olarak gündemin belirlenmesi ve toplantıya ilişkin sorular yönlendirebilir. Gündeme ilişkin tüm konular; protokol, odak, kapsam ve yazılı olmayan ilave gündemlere (emri vaki pozisyonlar) karşı ayrıntılar üzerinden geçilir.
Karmaşık müzakere süreçlerinde teknik konular üzerinde takım halinde çalışılmaktadır. Hazırlık ve müzakere planlamasının değeri tartışılmazdır. Kurulan ekip her bir detay üzerinde çalışma yapar. Belirsizlik ve olası sürpriz istenmemektedir. Riskler erken aşamada tanımlanmalıdır.
Gündem ve katılım seviyesi taraflar için “mesaj” taşır.
Her toplantı ve gündem karşı tarafın ilgisini çekmeyebilir. Gündemin çekiciliği katılımı artırabildiği gibi azaltadabilir. Taraflardan bir tanesi gündemi yeterli görmeyip revize edilmesini talep edebilir. Gündemin güncellenmesi mümkün görünmüyorsa toplantıya katılıma gerek görülmeyebilir. Kurum içerisinde toplantıya katılımın zorunlu olup olmaması ayrı bir çerçevede değerlendirilmelidir.
Dış toplantılarda protokol ve muhatap olarak denklik önemlidir. Katılımcıların kurumu temsiliyeti ve karar almadaki rolleri değerlendirilir. Yöneticiler karşılarında yönetici görmek ister. Gündemin stratejik değeri, doğal olarak üst düzey yöneticilerin orada bulunmasını gerektirir. Devam eden bir projede, teknik bir konuda müzakere yürütülüyorsa, çözüm konusunda uzman seviyesi yeterli görülebilir.
Tarafların Psikolojisi
Toplantı gündemin anlaşılmasıyla birlikte katılımcıların psikolojisi de şekillenmeye başlar. Sadece görüşülecek olan konular değil katılımcıların profilleri de değerlendirilir. Birbirlerini tanımayan, iyi anlaşan ya da hiç geçinemeyenler aynı masa etrafında toplanacaklardır. İnsanlarda toplantıya katılım konusunda istek, mutluluk, soru işaretleri, endişe, gerilim veya korku halleri filizlenir. Bu nedenle katılımcı tarafların toplantı gündemine ilgileri ve aldıkları pozisyon izlenmelidir.
Şirket İçi Müzakere Kültürü
Şirket içinde ve dışında yer alan paydaşlarla gerçekleştirilen müzakerelerin farklı dinamikleri bulunmaktadır. İşletmelerde birimlerin kendi ekipleri ile haftalık operasyonel konuların konuşulduğu gündemler olabildiği gibi şirket dışında paydaşlarla özel bir probleme yönelik toplantı gündemleri de olabilir.
Şirket hedeflerine ulaşılmasında çok sayıda toplantı ve müzakere gerçekleştirilir. Kişilerin inisiyatif alıp performans ortaya koymaları talep edilir. Görev paylaşımı, takım çalışması sırasında müzakereler işin doğal bir parçasıdır.
Şirket içi müzakere ortamında kültür ve ilişkiler ön plandadır.
Şirketlerde herkes görev aldığı birim arkadaşlarıyla iyi ilişkiler içerisinde olmak ister. Birimlerde çalışanlar arasında uyum, dayanışma ve takım/şirket aidiyeti aranır. Çatışma ve gerilimden beslenen kimlikler kabul edilmez.
Uzun süre birbirini tanıyan ekipler, toplantılarda kişileri hedef alan eleştiri getirmekten kaçınır. Toplantılarda en ufak bir söz kimi zaman açık kollama şeklinde değerlendirilebilmektedir. İlerleyen dönemde, muhtemelen en yakın tarihli bir toplantıda rövanş alma isteği uyanabilir.
“Toplantılarda Birbirimizin Arkasını Kollamalıyız.”
Şirketler sosyal bir ortamdır. Çalışanlar sadece mesai saatleri içerisinde değil mesai dışında da iletişim kurup birlikte vakit geçirirler. Birlikte çalışıp, yemeğe çıkan, ortak servisi kullanan insanların yakın arkadaş olması doğaldır. Hemen her kurumda ikili ya da üçlü arkadaş gruplaşmaları gözlemlenir. Bu nedenle birim içi ve birimler arası toplantılarda dayanışma ve korumacılık yaygındır. Toplantılarda savunma psikolojisi hemen devreye girer.
Arkadaşlar yokluğu aratmaz: “Toplantıda değil miydin? Sen ne dedin? Bizi savunmadın mı?” Yönetim toplantılarında ise klasik yönetici tepkisi şu şekildedir: “Müdahale edilmesi gerekiyorsa önce bana söyleyin. Ben gerekli müdahaleyi yaparım. Ekibime / arkadaşıma laf söyletmem. Bilmediğiniz noktalar var”.
Yoğun iş temposu içerisinde takımlar içerisinde iletişim hataları ve kişisel problemler yaşanabilir. Toplantı müzakerelerinde iletişim önemlidir. Dile getirilen farklı görüşlerin sonrasında kişisel çatışmaya ve küslüklere dönüşmemesi için özen gösterilmelidir.
Yöneticiler insanların motivasyon ve enerjileri yüksek tuttukları sürece sürdürülebilir başarı sağlanır. Yürütülen işlerin verimli ilerlemesinde takım psikolojisi büyük rol oynar. Kişisel problemlerin ve ego savaşlarının düzensizlik getirmesi kaçınılmazdır. Sorunlara ilişkin çözümün ertelenmesi ya da görmezden gelinmesi iş süreçlerini aksatmakta, hedeflerden uzaklaşarak toplam performansı düşürmektedir. İdarecilerin görevi sağduyulu yaklaşımla makul gerilimi yönetmek ve problemlerin derinleşmesine fırsat vermeden çözümlemektir.
Gündemin Yönetiminde Zorluklar ve Taktikler
Müzakere ortamı karmaşık bir yapıda olup tuzaklarla doludur. Gündem sıralaması, konular arasındaki bağlantı ve geçişler taktiksel bir konudur.
Müzakere devam eden bir etkileşimdir. Gündemin yönetiminde ilk evrede güven hissi uyandıran başlıklarla girilmesi yerinde olacaktır. Pozitif bir açılış ortamı yumuşatır iletişimi geliştirir. Giriş aşamasında katı savunma hatlarına meydan vermemek için kolay konularla başlanmalıdır. Katılımcıların tutum ve davranışları, ortam atmosferi izlenmelidir.
“Gömleği yanlış iliklemeye başlarsanız içinde rahat edemezsiniz.”
Erken aşamada yapılan hatalar işleri çıkmaza sokabilir. Müzakere sürecinin en başında yapılan hatalar kalıcı etkiler oluşturabilir. Hemen müdahale edilip düzeltilmediği takdirde tehlike meydana getirir. İlerleyen süreçte daima gündeme gelen referans niteliği kazanabilir: “Durup durup neden aynı konuyu konuşuyoruz? 3 Ay oldu bu noktayı aşalım artık. Takılmayalım buna. Önümüzde yeni bir proje var. Ona odaklanalım lütfen.”
Dikkat Saptırma
Gündemi çıkmaza sürüklemek isteyenler, konuyu ertelemek ve zaman kazanmak isteyenler olabilir. Dikkat saptırma (Kırmızı Ringa Balığı) taktiği ile stratejik bir konu başka mecraya saptırılabilir. Tüm dikkatler bir anda başka bir noktaya çevrilebilir. Uyanık olunmalı konunun özünden uzaklaşılmamalıdır. Dikkat saptıran konunun üzerinde durarak vakit kaybetmek ve dağılmak yerine onu ilerleyen toplantıya bırakma yönünde teklif getirilmelidir.
Manipülasyon
Müzakere süreci kasıtlı bir biçimde manipüle edilirse süreç ve taraflar zarar görecektir. Katılımcıları toplantı öncesinde hatalı bilgilerle donatan, yanlış yönlendiren kişiler olabilir. İki yumurtayı birbirine vurursanız sonuçları rahatlıkla gözlemleyebilirsiniz. Yumurta için kırılma (zarar görme) ve form değiştirme söz konusu iken yemek yapan için amaca uygun bir aksiyon gerçekleşir. Dikkatli olunmalıdır.
Paravanın Arkasına Gizlenme
Müzakerelerde gerçek niyeti ve hamleyi saklayarak üçüncü bir tarafı (kişi) kullanarak yaşanan süreçler olabilir. Birden fazla tarafın olduğu toplantılarda gündeme uygun olarak bir katılımcının sözcülüğü ile taktik hamle gerçekleştirilebilir. Paravanın arkasından (Stalking Horse) katılımcı reaksiyonlarına bağlı bir şekilde pozisyon alınır.
Konuya endirekt bir kişi ile giriş sağlanabilir veya toplantıya ilave bir gündem başlığı getirilebilir. Katılımcıların tamamı ya da belirli bir bölümünün o konudaki tutumu sorgulanır. Konuya ilgi ölçümlenir.
Müzakerede üçüncü bir tarafı teşvik ederek girişim alması şu şekilde sağlanabilir:
- Benim yerime sen gündeme getir. Bakalım tepkiler ne olacak? Ne yapacaklar? Önce test edelim, duruma göre ilerleriz.
- Başkanlık için Murat beyi aday göstermek istiyorum.
Karşı atağın gelmesi kuvvetle muhtemeldir:
- Konunun sizinle direkt ilgisini anlayamadım. Bu size ait bir soru mu?
- Merak ediyorum gerçekten bu konunun sizin için önceliği var mı? Açıklarsanız sevinirim.
Benzer taktik açık artırmalarda da karşımıza çıkabilmektedir. Açık artırma sürecinde düşük bir ilk teklif yapılır. Sonrasında işi almak isteyen gerçek teklif sahibi devreye girer ve hedefe nişan alır. İkinci teklif en düşük teklife yakındır. Başka teklif ortaya çıkmadığında ihaleyi yöneten kurum bunu uygun görebilir. Kabul edilebilir bir fiyat seviye çalışması olduğunda bu seviye teklifler onaylanmayacaktır.
Güçlü Pozisyonu Değerlendirme ve Fırsat Kollama
Tek başına iken gündeme taşınmasına cesaret edilemeyen bir konu toplantı içerisinde yakın güçlü bir otorite (yönetici) olduğunda öneri haline dönüştürülebilir. Bunun altında bir çok sebep yatabilir. Belirli bir konuda farkındalık yaratma, yeteneği (elbette kendini) göstermeye sıklıkla rastlanılır. Şirket için katma değer üreten fikirlerin sahibinin görülmesine imkan verir. Ya da bir türlü üstesinden gelemediğimiz fakat yaşadığımız sorunların tepe yönetime ne ölçüde aktarılıyor, bir görelim düşüncesi ile açıklamalarda bulunulur.
Kısım Kısım İlerleme
Zor müzakerelerin çözümünde kısım kısım konuların yer aldığı toplantı serisi halinde ilerletilebilir. Taraflar arasındaki anlaşmazlık konusunu topyekun olarak çözmek yerine safha safha net gündemlerle buluşturmak yerinde olacaktır. Taraflar masada bir araya gelerek küçük küçük te olsa net kazanımları deneyimleyeceklerdir. Dinlenme ve sindirme imkanı süreci kolaylaştırabilir. Karşılıklı tanıma ve anlama, taraflara çözüme odaklanma konusunda güven verecektir. Zor bir gündemin sırası geldiğinde ise alınan mesafe kaybedilmek istenmeyecektir. Hamle yaparken iki kere düşünülecektir.
Böl ve Yönet
Böl ve yönet (Divida et Impera) stratejisine tarih boyunca sıklıkla rastlanmaktadır. Kısaca, grup halinde hareket eden bir iradenin gücünü parçalayarak zayıflatma amacını taşır. Ustalık gerektiren bu stratejinin şirket paydaşları ile gerçekleştirilen müzakerelerde uygulanması kolay değildir. Tedarikçi, satıcı ya da müşteri firmaların yer aldığı iş müzakerelerinde odak nettir. Taraflar belirlidir. Böl ve yönet taktiği birden fazla tarafın yer aldığı ve çıkar çatışmalarının yaşandığı noktalarda işe yarayabilir.
Pandora’nın Kutusu
Müzakere gündemi normal seyrinde ilerlerken bir konu zincirleme şekilde ilave konuları getirebilir. Liderlik ederken dikkatli olunmadığında her an Pandora’nın Kutusu açılabilir. Zemin başka bir noktaya ilerler ve sürecin kontrolü zayıflayabilir. “Bu problemin altında şu sebepler var. Sizlere açıklamak isterim… peki bu problemleri ne zaman konuşacağız? Sürekli ertelemek ya da görmezden gelmek bir çözüm mü?” kapsamında sözleri duymaya hazırlıklı olmalısınız.
Son Dakika Talepleri
Müzakere sonuna yaklaşıldığında son dakika sürprizi ile yeni bir talep gelebilir. Özellikle uzun ve zorlu bir sürecin sonunda tam da bir çözüme yaklaşıldığında taraflardan bir tanesi ilave bir gündemi taşıyabilir. En başa dönme riski vardır. Tüm emekler boşa gidebilir. Bu isteğin ortama getirdiği maliyet ve gerilim gözlemlenir. Taraflar arasında ilişkinin kopma noktasına gelme tehlikesi, problemin çözümsüz kalması, taviz gerektirip gerektirmediği ve kırmızı çizgilerin aşılıp aşılamayacağı değerlendirilir.
Kaynak: Ayrı bir uzmanlık alanı olan diplomasi ve uluslararası ilişkilerde müzakere gündemi ile ilgili okuma yapanlara tavsiye ederim. William R. Pendergast, “Managing the Negotiation Agenda”, Negotiation Journal, April 1990, s:135-145.
Her gün mesleki gelişiminize 15 dakika zaman ayırın.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri: Genel Çerçeve
- Müzakere Planlaması: Pazarlık Sürecinde Anahtar Evre
- Müzakerelerde Gündemi Belirleme
- Müzakerelerde Gündemin Gücü
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi
- Pazarlık Yetkinlik Değerlendirme ve İnsan Kaynakları
- Belirsizlik ve Risk Ortamında Pazarlık, Tehditler ve Etik
- Çıkmaza Giren Müzakereler
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Yönetimi Eğitim Vakası. Yönetici Geliştirme Programı Çalışması
- Satınalma Pazarlık Çevresi
- Dış Ticaret Müzakereleri ve Pazarlık
- Kayıt Müzakereleri, Özel Okul Yöneticileri için Müzakere Yönetimi
PAZARLIK TAKTİKLERİ
- İyi Polis vs. Kötü Polis – Pazarlık Taktikleri
- Sabırlı Olmak – Pazarlık Taktikleri
- Büyük Resime Odaklanma – Pazarlık Taktikleri
- Son Tarih ve Zaman Baskısı – Pazarlık Taktikleri
- “Böl ve Yönet” – Pazarlık Taktikleri
- Komiser Columbo – Pazarlık Taktikleri
- Beyin Fırtınası – Pazarlık Taktikleri
TESTLER
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – I
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – II
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – III
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – IV
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – V
- Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi Test – VI
ANKET
Kitap Önerileri :
- MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
- SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
-> ŞİRKET EĞİTİMLERİNİZ İÇİN TEKLİF ALIN -> egitim@satinalmadergisi.com
