Liderlik kavramı hep olumluluk içeren ve çalışanları destekleyici ve/veya esinlendirici bir kavram olarak anlam bulmakla birlikte, günümüz işletme çalışanlarının zaman zaman toksik liderlik davranışlarıyla karşı karşıya kaldıkları da bilinmektedir. Toksik kelime anlamı olarak zehir anlamına gelmektedir. Toksik liderlik ise çalışanların moral ve motivasyonlarını olumsuz yönde etkileyen, verimsizlik üreten ve negatif unsurları işletmenin tümüne yayan liderlik çeşididir. İlk kez Marcia Lynn Whicker tarafından kullanılan kavram uyumsuzluk, zararlı ve sert etkileme kavramlarıyla değerlendirilmiştir. Dolayısıyla toksik liderlik davranışı çalışanları yoğun baskı altında tutma, küçümseme ve baskın otorite kullanımıyla ortaya çıkmaktadır. Toksik liderler belirli amaca hizmet etmeksizin hareket eden, bencil davranan ve bilerek/isteyerek zarar verici davranışlar geliştiren kişilerdir. Bu liderlik çeşidinde çalışanları daha fazla çalışmaya zorlama, sorumluluk dışı işler vererek iş yükünü artırma, haksız ve karşılıksız fedakarlıklar bekleme, olumsuz kişilik davranışları sergileme, ideolojik düşmanlık gibi özellikler de bulunmaktadır.
İşletmede Nasıl Anlaşılır?
Kaba, zorbalık, yüksek ses, azarlama, saldırganlık dürtüleri yoğun olarak bulunur.
Yıkıcı ve aşağılayıcı davranışlar bulunur.
Görevleri aksatmak ve aksatmanın suçlamasını başkalarının üzerine yıkmak davranışı vardır.
İşini iyi yapanlara karşı aşırı eleştirel olmak ve korkutucu ifadeler kullanma davranışı bulunur.
Olumsuz bir örgüt iklimi vardır.
İşletme bağlılığı ve güven azalması yaşanmaya başlar.
Bütün bu davranışlar toksik liderlik davranışlarının olduğunu göstermekle birlikte birçok işletmede bu tarz davranışları olabileceğini düşünürsek bu gerçekliğin farkında olmak önemlidir. Bu farkındalık hemen ortadan kalkmayacak derinlikte olan bu tarz davranışların etkisini azaltmak için işletme yönetimlerine bir ipucu verecektir. Dolayısıyla işletme yönetimleri kurumlarında toksik liderlik davranışlarının olup olmadığını ve/veya ne düzeyde olduğunu takip etmeli, uygun önlemler almalı ve çalışanlarına değer vererek işletme performansını hep daha iyiye taşıyacak bir yapıyı gözetmelidirler.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eser(ler) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Whicker, M. L. (1996). Toxic Leaders: When Organizations Go Bad, Westport, Connecticut: Quorum VI.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“Medeniyet yolunda başarı, yenileşmeye bağlıdır.” Atatürk
İşletmeler, dünyadaki şiddetli rekabetle başa çıkabilmek için birçok strateji uygulamaktadır. Yenilik yaparak, rekabetçi avantaj kazanmak ve hayatını sürdürmek isteyen işletmeler yenilik stratejilerini uygulayarak, bu gayelerini gerçekleştirebilirler.
Bir işletmenin yenilik stratejisini belirlemesinde, işletmeye ait aşağıdaki temel konuların analizinin yapılması gereklidir:
(1) İşletmenin dışındaki ekonomik-sosyal ve teknolojik çevrenin analizi
(2) İşletme yapısının ve kaynaklarının analizi
(3) İşletmenin genel stratejisinin tespiti
(4) İşletmenin bilgi ve iletişim potansiyelinin belirlenmesi
Yenilik stratejileri çeşitli yazarlar tarafından değişik şekilde incelenmiştir. İşletmelerin uyguladıkları yenilik stratejileri dört kısımda ele alınabilmektedir. Bunlar:
Saldırgan Yenilik Stratejisi
Savunmacı Yenilik Stratejisi
Taklitçi Yenilik Stratejisi
Bağımlı Yenilik Stratejisi
Saldırgan Yenilik Stratejisi
Saldırgan yenilik stratejisinde amaç, bir ürün veya hizmeti rakiplerinden daha önce sunmak ve piyasada olmayan yeni bir ürün veya hizmeti patentli bir şekilde pazara girerek piyasa liderliği elde etmesidir. Ürün ve hizmetin yeni olması piyasada rakiplerin önünde olmanın avantajını kullanabilmek için saldırgan strateji kullanılmaktadır. Fakat saldırgan strateji kullanabilmek için, çok güçlü Ar-Ge faaliyetleri olması gerekmektedir. Saldırgan strateji kullanacak işletmelerin bilgi ağı gelişmiş ve etkin bir şekilde işliyor olması gerekmektedir. Saldırgan stratejinin avantajları olduğu gibi riskleri de mevcuttur.
Saldırgan strateji ile, işletmeler rakiplerine kıyasla daha hızlı bir şekilde konumunu iyileştirebilme fırsatı elde ederler. Saldırgan yenilikler ile kaynaklarını ve varlıklarını konumunu güçlendirmek için tahsis etmekte daha çabuk hareket etmiş olurlar. Bu sayede işletmeler gelişmekte olan yeni ürün ve hizmetleriyle piyasada ilk olma konusunda avantaj elde ederler.
Piyasaya ilk defa girecek ürün ve hizmetin olumlu ya da olumsuz geri dönüşler alabilmesi muhtemeldir. Bu denli masrafa sahip olan bu stratejinin sonucunda pazardan olumsuz geri dönüşler alınması ihtimali işletmeler için çok büyük bir risk taşımaktadır. İşletmeler bu riskleri minimize edebilmek için daha çok efor sarf etmektedir ve bu efor da yeni masraflara yol açmaktadır. Bu nedenle bir nevi pazarın kaymağını almak olarak görülse de mevcut riskleri taşıyan bir stratejidir.
Savunmacı Yenilikçilik Stratejisi
Savunmacı stratejide, işletmeler yenilik yapmak isteler fakat, dünyada ilk olmak istemezler. Pazarda ilk olan ürün ve hizmetleri inceleyerek açılan yeni pazarlara sonradan dahil olarak ilerlemektedirler. Saldırgan stratejideki gibi hiç olmayan bir ürün veya hizmeti üretmek yerine, üretilmiş ürün veya hizmeti satın alarak veya geliştirerek kullanma stratejisidir.
Savunmacı strateji, bir nevi temkinli davranma stratejisidir. Gelecek dönemlerde yapılması gereken yenilikleri belirleyerek, bu yenilikleri uygulamış işletmeleri takip ederek, analiz ederek, ekonomisini dengede tutacak şekilde yenilik stratejilerine yönelen işletmeler tarafından kullanılmaktadır.
Taklitçi Yenilikçilik Stratejisi
Taklitçi stratejide amaç, düşük iş gücü, daha az malzeme ve yatırımla çalışmaktır. Yüksek Ar-Ge maliyetlerinden kaçınılan bir stratejidir. Bu stratejide riskten kaçınıldığı için kazanç düşük olmaktadır. İşletmeleri bu stratejide güçlü yapan faktör düşük maliyetler ile iş yapılmasıdır. Taklitçi stratejinin can alıcı iki noktası vardır:
Birincisi pazardaki değişim hakkında sağlıklı bilgi edinilmesidir. Çünkü uyarlanacak ürün veya hizmeti belirleyebilmek için, pazarın hangi ürün veya hizmete rağbet gösterdiğini bilmek durumundadır.
İkinci nokta ise, taklit edilecek yeniliğin seçimi ve know-how alınacak olan işletmelerin belirlenmesidir.
Bu stratejide çok önemli olan bu iki kriterin uygulanması ve planlanmasında çok dikkatli olunmalıdır. Kazançlarının düşük olması sebebiyle, uyarlanacak ürün ve hizmetin nokta atışı olması gerekmektedir. Aksi takdirde başarısız olunması durumunda yeniden farklı bir yeniliğe yönelmek için gerekli kaynak bulmak güçleşecektir.
Bağımlı Yenilik Stratejisi
Bağımlı yenilik stratejisi, ürün tasarımında, hizmetin sunulmasında, Ar-Ge çalışmalarına çok fazla müdahil olmayan küçük ve sermaye yoğun işletmelerde uygulanmaktadır. Bu strateji “fason üretim” olarak da bilinir. Bağımlı strateji uygulayan işletmeler, büyük bir işletmenin bir bölümü gibi çalışan işletmeler olarak görülür. Zamanla farklılaşma veya pazarlarını genişlemesine başlayabilmesi düşüncesiyle, biçimsel bağımsızlıklarını kaybetmek istemeyebilirler. Bu işletmeler düşük maliyet, girişimci yetenekleri, bilgi ve özel üstünlükleri ile yüksek karlara ulaşabilirler.
Bağımlı strateji uygulanan işletmeler, diğer stratejileri uygulayan işletmelere göre daha az riske sahiptirler. Riskleri alarak ürün ya da hizmet üreten işletmelerin alt birim elemanları olması nedeniyle riskle bağlantıları çok azdır. Kendi adına üretim yapmaktan ziyade, istenileni üretirler. Üst birimdeki işletmenin zarar etmesi durumunda çok fazla etkilenmezler. Bu nedenle riskleri düşüktür.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz.
Geçici Teminat Mektubunda İhale Konusu İşin Adının Yanlış Yazılması
Yazarlar:
Mehmet ATASEVER
Sinan ÖZESEN
Anahtar Kelimeler; Geçici teminat mektubu, işin adı, teklifin değerlendirme dışı bırakılması
İtirazen Şikayet Konusu; sundukları geçici teminat mektubunda işin adının yanlış yazılması sebebiyle teklifin değerlendirme dışı bırakılmasının yerinde olmadığı, zira teminat mektubundaki eksikliğin esaslı unsur olmadığı ve bilgi eksikliği kapsamında giderilebileceği iddia edilmiştir.
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 30.06.2021 tarihli ve 2021/UH.I-1324 Kurul kararına göre; İhale dokümanı kapsamında düzenlenen geçici teminat mektubu standart formunda “İdarenizce ihaleye çıkarılan 24 Aylık Muhtelif Cins ve Miktarlarda İş Makinesi ve Araç Kiralama Hizmet Alımı İşine…” düzenlemesi yer almaktadır.
Mevzuat hükümleri ile ihale dokümanının aktarılan düzenlemeleri çerçevesinde, istekliler tarafından ihaleye katılımda teklif edilen bedelin %3’ünden az olmamak üzere belirlenecek tutarda geçici teminat verilmesi zorunluluğu getirilmekte, geçici teminat olarak teminat mektubu sunulması halinde de mektubun kapsam ve şeklinin, Kamu İhale Kurumu tarafından belirlenen esaslara ve standart formlara uygun olması gerekmektedir.
…
Başvuru sahibi iş ortaklığının pilot ortağı adına düzenlenen geçici teminat mektubu üzerinde yapılan incelemede işin adının “Muhtelif Cins ve Miktarlarda İş Makinesi ve Araç Kiralama Hizmet Alımı” olarak düzenlendiği görülmüştür.
İhale komisyonunca düzenlenen uygun olmayan belgelerin uygun sayılmama gerekçelerine ilişkin tutanakta başvuru sahibi iş ortaklığının pilot ortağı tarafından sunulan geçici teminat mektubunun uygun olmadığının belirtildiği, ihale komisyonu kararı ile teklifinin değerlendirme dışı bırakıldığı anlaşılmıştır.
Yukarıda yer verilen tespitler uyarınca, teminata yönelik düzenlenen belgelerin belirli bir taahhüdün karşılanması amacıyla taahhüdü üstlenecek tarafın yükümlülüğüne ilişkin bankalarca düzenlenen belgeler olduğu ve ihale konusu işin adının söz konusu standart formda yer verilmesi gereken esaslı unsurlar arasında yer aldığı, teminatın gelir kaydedilmesine yönelik bir durumun oluşması halinde söz konusu işlemlerin işin adı üzerinden gerçekleştirilebileceği, bu nedenle dokümanda belirtilen ihale konusu işin adının söz konusu belgede farklı bir şekilde belirtilmesinin, teminatın gelir kaydedilmesine yönelik işlemlerde tereddüde neden olabileceği, söz konusu hususun bilgi eksikliği kapsamında değerlendirilemeyeceği anlaşılmış olup, idarece söz konusu belgenin uygun görülmemesi ve başvuru sahibinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması işleminde mevzuata aykırılık bulunmadığı sonucuna varılmıştır.
Eş Yazar: Sinan Özesen
Sinan ÖZESEN, Özel sektörde çalışmasının ardından kamuda 2013 yılında Sosyal Güvenlik Kurumu’nda inşaat mühendisi olarak çalışmaya başlamış, 2014 yılından beri Kamu İhale Kurumu’nda kamu ihale uzmanı olarak çalışmaktadır. Kamu ihale mevzuatı eğitimi vermektedir. Kamu İhale Dünyası dergisinde yayımlanmış makaleleri bulunmaktadır.
Satışın Büyüsü Nedir?
Prof. Dr. Murat ERDAL –merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
Satışın büyüsü yazıma kısa bir hikaye anlatarak başlamak isterim. Kişisel bir hikaye. Bundan 30 yıl önce üniversite sonrasında ilk iş deneyimlerimden bir tanesiydi. Mühendislik okumuştum. Satışa dair hiç bir bilgim yoktu. Kıdemli bir satış mühendisi ile makine satışı için Çerkezköy’e, sanayi firmasına saha ziyaretine gitmiştik. Alıcı taraf hayli rahat, biz ise gergindik. Sohbet sırasında makine ve özellikleri hakkında sürekli teknik sorular geliyordu. Zaten ne gelebilirdi 🙂 Deneyli satış mühendisi arkadaşım soruları kısmen karşılayabiliyordu. Ciddi bir hazırlığı yoktu. Konuya hakim değildi. Zaman zaman makine kataloğunu açıp oradan cevap arıyordu. Müşteri bir çok sorunun cevabını bizden iyi biliyor gibiydi. Müşterinin karşısında sanki sınava giren öğrenciler gibiydik. Bana da bir soru gelecek diye panik yaşıyordum. Kendimi sözlü sınavda hissettim. Müşteri, bizim taraftan tatmin edici cevaplar gelmeyince gülüyordu. Alay mı ediyor diye de düşünmedim değil. Zihnimde şu sorular belirdi: Bir mühendis olarak ne işim var burada. Alacaksan al işte niye bizi uğraştırıyorsun. Teknik sorular. Satış dünyanın en zor işi. Müşteriyi ben mi ikna edeceğim?
Şirketin pazarlama konusunda alması gereken mesafe büyüktü. Pazarlama planı ve bir satış stratejisi yoktu. İşe yeni başlayanlar için bir satış rehberi bulunmuyordu. Satış bölümüne girenler için temel eğitim programı yoktu. Her şey sahada öğreniliyordu. Ya satışçıydınız ya da değildiniz. Ortası yok. Kısa bir süre sonra o şirketten ayrıldım. Fakat o gün sahada yaşadığım hissi uzun zaman taşıdım.
Aradan yıllar geçti. Satış bölümü ve yöneticileri ile hayli vakit geçirdim. Onlarla yolculuklar yaptım. Müşteriye sahaya gittim. Mesleki olarak satış yöneticilerinden çok şey öğrendim. Pazarlık masasında satış ve satınalma yöneticilerini izledim. Masanın her iki tarafını gözlemledim. Notlar aldım. Sonrasında girişimci oldum. Kendi şirketimi kurdum.
Şimdi kendi perspektifimde satışın büyülü anlarını anlatacağım.
Ben satışın büyüsüne inanıyorum.
Satışın Büyüsü Nedir?
Satış zorlu bir yolculuktur. Her müşteriyi ikna edemezsiniz. Müşteri ikna olur ama iş ertelenebilir ve o gün satış olmayabilir. Yorucu müşteri saha ziyaretinden ofisinize dönersiniz kafanızı toparlanmaya çalışırsınız. O esnada potansiyel bir müşteriden beklenmedik bir telefon ya da e-posta gelir. İşte orada “inanç” devreye girer.
Geçmişte nasıl başardıysanız yine başaracaksınız. Satışın büyüsü budur.
Satışın büyüsü;
Müşteriyi kazanmaktır.
Verilen tüm emeklerin karşılığını almaktır.
Müşterinin size, firmanıza, ürün ve hizmetlerinize inanmasıdır.
Zorlu satış müzakereleri sonunda zafer elde etmektir.
Satışa İnanmak
Satışın büyüsü tüm yorgunluklarınızı alır. Her şeyden önemlisi motivasyonunuzu artırır, size güç ve yeni fikirler verir. Bir çok negatif etkiden uzakta, planlı ve disiplinli hareket eder pozitif kalırsınız. Satışa inanıp mesleğinizi severek yaptığınızda sektörde başarılı olursunuz.
İşletme Pazarı (B2B) Çok Büyük Bir Pazar
İşletme pazarında satış dendiğinde ilk aklıma
Ürün satışı
Hammadde satışı
Makine-teçhizat satışı
Yazılım ve donanım satışı
Proje mühendislik satışı
Hizmet satışı gelir.
Farklı ürün/hizmet gruplarında, farklı ölçekte ve rekabet güçlerindeki işletmelerin özelliklerini analiz etmeye başlayalım. Startup, pazara yeni giren, pazar lideri, hızlı takipçi ve hızlı balık gibi rol ve iş stratejilerinde gözlemlediğimiz büyük, orta ve küçük ölçekli işletmelerin satış yapılarını inceleyeceğiz. Her birinin pazar dinamikleri, rekabet ortamı, alıcı özellikleri ve ona uygun pazarlama faaliyetleri ile satış yönetimi kendine özgü farklılıklar taşımaktadır.
B2B Startupların Satış Zorlukları
İşletme pazarında sahada satış ekibinizle var olmak büyük güçtür. Pazarda mevcut bir firmada yerleşik bir satış yapısı varsa ve siz ona entegre oluyorsanız işiniz nispeten kolaydır. Fakat startup tarafında çalışma durumunda iseniz yarışa geriden başladığınızı unutmamalısınız. Yeni kurulan şirketlerin en büyük dezavantajı “profesyonel satış ekiplerinin bulunmaması, sahaya geç giriş ve yavaş mesafe alınması”dır.
İşletme pazarını hedefleyen startupların ihtiyaca uygun ürün ve hizmet oluşturmanın yanı sıra satış konusunda farkındalık oluşturma mecburiyeti bulunmaktadır.
B2B Startupların satış alanındaki en büyük zorlukları şunlardır:
Kurucularda ürün ve teknik özellikleri “her şeydir” hakim bakış açısı
Nihai tüketici pazarı ile işletme pazarını karıştırmak. B2B Pazar dinamiklerini düşe kalka öğrenmek.
Mevcut rakipler, ürünler ve ilişkilerin meydana getirdiği sıkıntılar.
B2B Marka olmamanı getirdiği problemler. Eksiden başlamanın getirdiği olumsuzluklar.
Firma ya da ürün isminin her kapıyı açan anahtar olarak görülmesi. İsmin çok şey anlatacağının ve pazarda hızla “farkındalık ve markalaşma” getireceğinin düşünülmesi.
Pazarlama yönetiminin ikinci plana atılması
Pazarlama planının olmayışı ve planın yürütülmesi konusunda bütçenin olmaması
B2B Satış konusunda hızlı adımlar atılırken bol bol hataların yapılması
Müşteri / kullanıcı deneyimlerinin ihmal edilmesi
Yöneticilerin müşteri müzakere süreçlerindeki tecrübe eksikliği ve iyi pazarlık yapamamaları
Personelin müşteri saha ziyaretlerini yeterince önemsenmemesi ve vakit kaybı olarak değerlendirilmesi
Referansların sınırlı ya da hiç olmaması
Kurucuların şirketlerle ilişki yönetiminde deneyim noksanlığı
Ekonomik ve siyasi gündemlerden dolayı müşterilerde ve kurucularda motivasyonun kırılgan olması
Yetersiz nakit akışı nedeniyle ayakta kalmanın finansal zorlukları.
Son söz: Satış Olmazsa Ayakta Kalamazsınız.
ŞİRKETİNİZE ÖZEL YENİLİKÇİ SATIŞ EĞİTİM TEKLİFİ ALIN.
Satış Mühendislerine Özel Rol Canlandırma / Oyun Tabanlı SATIŞ YÖNETİMİ Eğitim Talebinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen:Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Her çalışan dinlenme hakkına sahiptir (AY m.50). Bu kapsamda, işçilerin 7 günlük çalışma süresi içinde, aralıksız 24 saat dinlenme hakkından yararlanmaları gerekmektedir[1].
4857 sayılı İş Kanunu’nun 46’ncı maddesinde, işçinin tatil gününden önce aynı Yasa’nın 63’üncü maddesine göre belirlenmiş olan iş günlerinde çalışmış olması koşuluyla, yedi günlük zaman dilimi içinde yirmi dört saat dinlenme hakkının bulunduğu belirtilmiş, işçinin hafta tatili gününde çalışma karşılığı olmaksızın bir günlük ücrete hak kazanacağı da 46’ncı maddenin ikinci fıkrasında hüküm altına alınmıştır.
Hafta tatili izni kesintisiz en az yirmi dört saattir. Bunun altında bir süre haftalık izin verilmesi durumunda, usulüne uygun şekilde hafta tatili izni kullandığından söz edilemez. Hafta tatili bölünerek kullandırılamaz. Buna göre hafta tatilinin yirmi dört saatten az olarak kullandırılması halinde hafta tatili hiç kullandırılmamış sayılır.
Uygulamada gerek cezaların yetersiz kalması gerekse işçilerin ihtiyaçları nedeniyle Kanuna aykırı da olsa hafta tatili çalışmalarının ülkemizde yaygın bir uygulama alanı bulduğu bilinen bir gerçektir. İşverenin işçisini normal haftalık iş süresini tamamladıktan sonra hafta tatili günü de çalıştırdığı bu gibi hallerde işçiye hafta tatili ücreti dışında %50 artırımlı ücret ödemek zorundadır. Başka bir deyişle, işçinin kendisine bir iş karşılığı olmaksızın ödenen bir gündelik hafta tatili ücretine ek olarak ödenmesi gereken %50 artırımlı bir buçuk gündelikle birlikte, toplam iki buçuk gündelik tutarında ücret ödenmesi gerekir. Ancak uygulamada bu günler için ücret yerine dinlenme verildiği de görülmektedir. Bu durum usul ve Kanuna aykırıdır[2].
4857 sayılı İş Kanunu’nda serbest zaman, fazla mesai çalışması için öngörülmüştür. İşçi tatil günleri çalışmış ise bunun karşılığı ücretin ödenmesi gerekir. Bu çalışma sonrası karşılığında izin kullandırılması, tatil ücretine hak kazanamayacağını göstermez. Zira tatil çalışmaları karşılığı serbest zaman veya izin verilmesi yasaya uygun değildir[3].
Sonuç olarak, hafta tatili ve ulusal bayram ve genel tatil günleri dinlenme hakkı kapsamında kaldığından, tatilde yapılan çalışma karşılığı serbest zaman kullandırılması yasaya aykırılık teşkil eder. Serbest zaman ancak fazla çalışma karşılığı verilebilir. Tatilde yapılan çalışma karşılığında izin verilmişse bu ancak mazeret izni olarak kabul edilebilir. Dolayısıyla işçinin hafta tatilinde çalışması karşılığında tatil ücreti hesaplanmalıdır[4].
[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 4. Baskı, İstanbul 2020, s.226).
Kısa bir süre önce Cumhurbaşkanımız bir konuşmasında;
“Ekilmedik bir karış toprak kalmayacak, üretim yapacağız, üretimi arttıracağız, bu konuda yapılması gerekenleri destekleyeceğiz” demişti.
Bu söze şapka çıkartılır, gerçekten isabetli tespitler. Biz ülke olarak üretirsek, ürettiğimizi yurt dışına satarsak, ithalatı azaltabilir veya önüne geçebiliriz.
Ülkemizde ekilmedik bir karış toprak kalmasın ancak Trakya’dan Akdeniz’e, Ege’den Doğu Anadolu’ya karadan seyahat edin. Ne kadar atıl kalmış, karış karış ekilmemiş toprak olduğunu göreceksiniz.
Turistik amaçlı bir süre önce gittiğim İtalya’nın, farkında olmadan ekili topraklarını incelediğimi fark ettim. Po Ovası’ndan, güney İtalya’ya kadar karayolunun her iki tarafı ve göz alabildiği mesafelere kadar çeşitli tarımsal ürünler ekili. İmrenerek, biraz da kıskanarak baktım. Bir karış toprak dahi değerlendirilmiş. Bizim ülkemiz böyle olur mu diye düşündüm? İtalya gibi olamadık. İtalya sadece minik bir örnek. Daha çarpıcı bir örnek ise bakliyatta dünyanın sayılı ihracatçı ve üretici ülkesi Kanada. İşte ekilmedik bir karış toprak kalmasın düşüncesi bir yana, ürünler çiftçinin elinde kalıyor, maliyetine dahi satılamıyorsa ithalatın kapıları aralanıyor demektir.
İTHALAT
Yurt dışından satın aldığımız ürünler. Aşağıdaki iki grafik T.C. Ticaret Bakanlığı sitesinden alınmış bilgilerdir. 2019 ve 2020 yıllarını kapsayan grafikler. Daha önceki yıllara baktığımızda dış ticaret dengemiz farklı değildi. İthalatımız ihracatımızdan daha fazla.
Neden ithalat yapıyoruz sorusuna yanıt birden fazladır;
DİİB – Dahilde İşleme İzin Belgesi kapsamında yapılan ithalat (karşılığında daha fazla ihracat yapılmaktadır). İhraç ürünlerimizin hammaddesi yurt dışından ithal edilen hammadde ile sağlanmaktadır. Sanayii ürünlerimizin ihracatında DİİB kapsamında hammaddelerin yurt dışından ithal edildiği ve ülkemizde işlenerek tekrar yurt dışına satıldığı bilinen bir gerçek. Pek çok sanayii ürününü ülke olarak Türk Malı / Türk Ürünü diye ihraç ediyor olsak da, DİİB belgesi kapsamında hammaddenin yurt dışından getirildiği unutulmamalıdır. Otomotiv ve otobüs endüstrisine göz atın; Bir Türk Malı otomobil veya otobüsün ne kadarlık bir yüzdesi yurt dışından geliyor dersiniz? Biz Türkiye olarak imal ettiğimiz bir otobüsün hangi parçasını Türkiye’de üretiyoruz dersiniz? En basit örnekle; otobüsün boyasını, koltuk döşemelerini, kauçuklarını dahi yurt dışından ithal ediyoruz. Zaten motor, teknik aksam ve elektronik donanımların ülkemizde üretilmediğini söylememe gerek yok değil mi?
Ülkemizde ihtiyacı karşılayamayacak derecede az ürün olması halinde, ülke halkının ihtiyacını karşılamak amacıyla ithalat yapılır. Çok güncel bir örnek; yıllarca soğan ve patates ihraç eden bir ülke olmamıza rağmen, 2018-19 yıllarında gümrük vergileri belirli periyodlar için sıfırlanarak soğan ve patates ithalatı yapıldı. Buradaki amaç; az olan ürünün ülke ihtiyaçlarına yetmesi ve ürünün az olması ile fiyatı bir mevsimde % 200-400 arasında artan patates ve soğanın fiyatını kırmak için.
Politik kararlar. İddialı bir cümle olsa da, ithalatımızın bazı kalemlerinde politik kararların var olduğu bir gerçektir. Yakın tarihteki en bariz örneği; şeker pancarı üretiminin daraltılması ve sonraki yıllarda yurt dışından nişasta bazlı glikoz ithalatındaki kotanın arttırılması. Tütün ürünü de benzer bir süreç içinde.
Yurt içinde üretimin az olması, maliyet ve fiyatların yüksek olması, bununla birlikte devlet teşviklerinin yetersiz olması dolayısıyla, ülke ihtiyacının karşılanması ve ülke fiyatlarının daha da yukarı tırmanmasının önüne geçmek amacıyla yurt dışından yapılan ithalat; En çarpıcı örnek büyük baş hayvan veya karkas et ithalatı.
Mevsimsel olumsuzluklar yaşanması durumunda, ürünün ülke ihtiyaçlarına yeterli olmaması halinde gümrük vergileri sıfırlanarak ithalata izin verilmesi,
1980 – 2000’lı yıllarda Türkiye olarak bakliyat ihracatçısı konumunda iken, 2000’li yıllardan itibaren bu ihracat kalemimiz yerini ithalata bırakmıştır. İhraç ettiğimiz bakliyatları ithal etmeye başladık. İhracat yaptığımız yıllarda Türkiye olarak en fazla mal sattığımız ülke Kanada iken, 2000’li yılların başından itibaren Kanada, Türkiye’ye bakliyat satmaya (ihraç etmeye) başlamıştır. Buradaki en büyük neden Kanada’nın müthiş devlet destekleri, hibeleri, bilinçli tarım politikaları, AR-GE çalışmalarına ciddi anlamda destek vermeleri, ürettikleri bakliyatları ise rekabet edebilir bir fiyatla ülkemize ve tüm dünya ülkelerine satmalarıdır. Türkiye olarak ihracatçı konumdan ithalatçı konuma düşmemizin en bariz nedenleri; AR-GE çalışması yapılmayışı, önüne geçilemeyen enflasyonun üretici fiyatlarındaki olumsuz etkisi. (Bu konuda Satınalma Dergisi’nde her ay yayımlanan Dış Ticaretteki Riskler isimli köşe yazılarımda Ağustos ve Eylül aylarında ülkemizde bilhassa kırmızı mercimeğin ihracatının nasıl intihar ettiğini ve ithalata muhtaç kaldığımızı okuyacaksınız)
Ülkemizde yetiştirilmesine rağmen fiyatların kırılması açısından yapılan ithalatlar; Örnek; Çay, muz, bazı tropikal meyveler, kuru fasulye. Bazı narenciye ürünlerini daha ucuza Mısır’dan ithal edip, farklı bir ülkeye ihraç ettiğimiz de olmuştur. Örnek; limon…
Petrol ve doğal gaz ithalatımız. Olsa dükkân senin olsun diyeceğim ama gerçekten ülkemizde petrol yok. Komşu ülkelerde, ülkemiz sınırlarına yakın yerlerde petrol rezervleri bulunmasına karşın, ülkemiz maalesef petrol kaynaklarından yoksun. Acaba biraz daha AR-GE çalışmalarına ağırlık verilmesi ülkemizin kaderini değiştirebilir mi?
İTHALATI AZALTMAK İÇİN
Mutlaka AR-GE çalışmalarına destekler verilmeli, hibelerde devlet cömert davranmalı. Üreticilere verilen desteklerin yeterli olmadığı gerçeği daima göz önünde bulundurulmalı ve bu konuda üreticilere daha kapsamlı destekler verilerek üretim maliyetleri aşağı çekilmeli, ürettikleri ürünlerin üreticinin elinde kalmaması açısından kamu tarafından ürünlerin alınması, çiftçinin ve üreticinin ürününü nasıl satacak endişesinden kurtulması sağlanmalıdır. Devletimizin verdiği destekler ve sübvansiyonlar makul bir düzeye getirilmesi gerekir.
Lüks tüketim mallarının ithalatı ile birlikte farklı kalemlerdeki ithalatlarda gümrük vergilerini yükseltmek ithalat rakamlarını azaltmayacaktır. Gümrük vergilerinin yükseltilmesi ile ülkemizin hazinesine daha fazla gelir girecek anlamı da çıkartılmamalıdır. Yüksek gümrük vergileri suistimalleri körükleyecektir. Bir ürünün gümrük vergisi ne kadar yüksek ise, yasal olmayan yolların deneneceği açıktır. Geçmiş zamana bakıldığında yüksek gümrük vergisine tabii mallar; otomobil, muz, alkollü içecek, çay, tütün ve tütün mamullerinin ithalatında gümrük vergisi, toplu konut fonu kesintisi, DFİF (Destekleme ve Fiyat İstikrar Fonu) fonu gibi katmerli vergilerin var olması, muz, çay, sigara, puro, içki, otomobil vs gibi ürünlerin ithalatının azalmasına neden olmamıştır. İthalat yine tam gaz devam etmektedir. Yüksek vergiler farklı sorunları beraberinde getirecektir.
Hiç düşündünüz mü, yurt dışından getirilen gümrük vergisi oldukça yüksek olan ithal çaylara neden “ithal çay” değil de “kaçak çay” deniliyor? Size sadece bir örnek… Güneydoğu illerimizde ithal ürünlerinin satıldığı yerler var. Adı; “kaçakçı pazarı” Sizce neden kaçakçı pazarı deniliyor?
Gümrük vergilerini yükseltmek ithalatı azaltmıyor. Yine ithalat dörtnala yoluna devam ediyor.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ EĞİTİM YAZI DİZİSİ
– > PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ
“If you are not at the table, you are on the menu”. “Böl ve Yönet” – Pazarlık Taktikleri
Prof. Dr. Murat ERDAL –merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
Böl ve yönet anlayışı, tarih boyunca uluslararası ilişkiler ve siyasette daima gözlemlenen bir strateji ve onun uygulamasının adı olmuştur. Böl ve yönet taktik bir hamleden daha fazlasını ifade etmekte ve “strateji” kapsamında değerlendirilmektedir. Temel amacı, birlik halinde güçlü bir yapıyı bölerek zayıflatmak ve sonrasındaki hamleler için uygun altyapıyı oluşturmaktır. Karşınızda güçlü bir yapı varsa ve kararlı bir irade taşıyorsa işiniz kolay değildir. Fakat birlik, bir kere kendi içerisinde ayrışmaya başladığında odağını ve enerjisini kaybetmektedir. Temel motivasyonunu ve kaynaklarını içerideki diğer taraflarla (rakipler) ilgilenmeye harcar. Bütünün parçaları, dışarısı ile değil tam tersine içerideki farklı gruplarla mücadeleye başlar. İçerideki mücadele için dışarıdan destek talep etmeye başlar. Böylelikle dağınık yapı, dışarıdan gelen yönlendirme ve tehditlere daha fazla açık hale gelir. İçerideki kümelerden bir ya da daha fazlası, böl ve yönet stratejisinin kurgulayan gücün temsilcisi ve onun çıkarlarına hizmet eden bir sese dönüşür.
Makaleye tam erişim için profesyonel üyelik gereklidir. “Abonelik” sekmesinden işlemlerinizi tamamlayarak okumaya devam edebilirsiniz. Üye iseniz giriş yapınız.
Giriş Hesap Oluştur
Yöneticiler için Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi. İleri Seviye Eğitim Teklif Almak için: egitim@satinalmadergisi.com
Her gün mesleki gelişiminize 15 dakika zaman ayırın.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Özümseme kapasitesi kavramı ekonomi araştırmacıları tarafından keşfedilen ve öncelikle ülkelerin ekonomik performansıyla ilgili olarak değerlendirilen bilgiyi bulma, alma ve uyarlamayı içeren makro bir yetenek olarak ifade edilmiştir (1). İşletmeler düzeyinde mikro kapsamda değerlendirilmesi ise işletmeye dışarıdan gelen bilginin fark edilmesi, benimsenmesi ve ticarileştirilmesine yönelik örgütsel bir kapasitenin ortaya konulması ile vurgulanmıştır (2).
Özümseme kapasitesi işletmeler açısından bilgi yoğun bir çağda olan/olası bilgileri hazmetme, yenilikçi olma ve esnek bir örgüt yapısı ile hareket etme noktasında önemlidir. Günümüz işletmeleri için bilgiye erişmekten çok bilgiyi içselleştirerek işletme lehine kullanmak daha önemli bir konu haline gelmiştir. İşletme lehine kullanılan bilgi özümsendiği için diğer işletmelere yönelik bir rekabet avantajı yaratacaktır. Yaratılacak olan bu rekabet avantajı tamamen bilgiyi özümseme kapasitesi ile ilgili olacaktır. İşletmelerde özümseme kapasitesinin tamamlayıcısı olarak üç faktör önemli olmaktadır. Bu faktörler aşağıda ifade edilmiştir (3);
Faktör 1: Tetikleyiciler: İşletmeler tetikleyiciler sayesinde çevreden gelen tehditler karşısında kendilerini koruma altına alırlar. Tetikleyiciler işletmeyi hem iç çevredeki tehditlerden hem de dış çevredeki tehditlerden korumakta ve kendilerini konumlandırmaktadırlar. Sözgelimi teknolojinin değişmesi bir tetikleyicidir ve işletmeler bu değişime karşı kendilerini korumakta ve konumlandırmaktadırlar.
Faktör 2: Sosyal Bütünleşme Mekanizmaları: Bu mekanizmalar bilginin işletme içinde paylaşılmasını ve kullanılmasını kolaylaştıran unsurlardır. İşletme içinde bilginin daha sistematik bir şekilde hareket etmesi sosyal bütünleşme mekanizmalarıyla mümkündür.
Faktör 3: Uygunluk Rejimi: Bir başka ifade ile fikri mülkiyet hakları, bilginin kullanıma hazır hale geldiğinde işletmelerin kullanma yeteneğini etkileyen sektörel dinamikleri ifade etmektedir. İşletmeler uygunluk rejimi düşük bir çevrede faaliyet gösteriyorlarsa kullanıma hazır olan bilgiyi diğer işletmeler rahat bir şekilde taklit edebilirler. Bu taklit dolayısıyla işletmeler rekabet avantajını kaybetmektedirler. Yüksek uygunluk rejimi olan bir çevrede ise işletmeler bilgilerini koruyabilmekte ve performanslarını artırmaktadırlar.
İşletmelerin özümseme kapasitelerini güçlendirmeleri genel anlamda değerlendirildiğinde işletme performansının artmasını sağlamakta, yenilik üretimini ve artışını etkilemekte ve son olarak işletme için stratejik bir esneklik yaratmaktadır.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Adler, J. H. (1965). Absorptive Capacity: The Concept and its Determinants, Washington DC: Brookings Institution. (Ekonomi alanındaki ilk çalışma)
Cohen, W. M. ve Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective On Learning and Innovation. Administrative science quarterly, 128-152. (İşletme alanındaki ilk çalışma)
Zahra, S. A. ve George, G. (2002). Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review, 27(2): 185-203. (En çok okunun ve atıf alan çalışma)
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“Her iş, onu yapanın, yüklediği anlamı taşır.
Sadece para için çalışırsanız hiçbir zaman başarılı olamazsınız ancak, yaptığınız işi severseniz ve müşteriyi birinci planda tutarsanız başarı sizin olur.”
Frank (2012) insanın anlam arayışını, yaşamdaki temel bir güdü olarak kabul etmiştir. İnsanoğlu yaşamın her alanında olduğu gibi işinde de anlam aramaktadır. Araştırmalar işin anlamlılığının “psikolojik iyi oluş” ve “yaşamın anlamı” arasında pozitif ilişki olduğunu göstermektedir. Rosso ve diğerlerine (2010) göre işin anlamı, bireyin yaptığı işinin yaşamındaki önemini temsil etmektedir. Bir başka deyişle işin anlamı kavramı, “iş, birey için ne ifade eder?” sorusunun yanıtını içermektedir. Bu yanıt nötr ve negatif olabileceği gibi pozitif de olabilmektedir. Bireyin işine dair yorumu negatif veya nötr ise bu “işin anlamını”, pozitif ise bu “işin anlamlılığını” ifade etmektedir. Bununla birlikte bireyin işine dair yorumu aşkın bir amaca hizmet etmesi (yüksek motivasyon) şeklinde olabilmektedir. Bu amaç dünyevi (seküler) boyutta olabileceği gibi kutsal (dini) bir boyutta da gerçekleşebilmektedir.
İşin anlamlılığı bireyin psikolojik iyi oluşunu etkileyen, ayrıca gelişimine ve amacına hizmet eden bir faktör olarak kabul edilmektedir. Bireyin, işinin anlamlılığına dair algısı üç seviyede meydana gelmektedir. İlk seviyede birey işine dair pozitif düşünceye sahip olmaktadır. İkinci seviyede ise birey bu pozitif kazanımını özel hayatına aktarabilmiştir. Bir başka deyişle işinde anlam bulan birey evinde de anlam bulmayı başarabilmiştir. Üçüncü seviyede ise birey işiyle büyük bir amaca hizmet ettiğini düşünmektedir.
Rosso ve diğerlerine (2010) göre işin anlamlılığını dört faktör (öz benlik, diğer insanlar, iş ortamı, manevi hayat) belirlemektedir.
Öz benlik; bireyin işi ile ilgili bireysel düşüncesidir.
Diğer insanlar ise; bireyin iş yerindeki çalışma arkadaşları ile ilişkisini temsil etmektedir.
İş şartları”; bireyin işini icra ederken yerine getirdiği görev kalemlerini ve bunun karşılığında sağladığı maddi kazancı ifade etmektedir.
Manevi hayat ise; bireyin işinde bulduğu yüksek motivasyon kaynağını temsil etmektedir. Burada birey işiyle tüm insanlığa hizmet ettiğini veya dini bir ritüeli yerine getirdiğine inanmaktadır.
İşin anlamlılığı kişiden kişiye değişebileceği gibi sosyal norm ve değerlerden de etkilenmektedir. Sözgelimi öğretmenlik veya doktorluk gibi meslek grupları hem bireysel hem de toplumsal açıdan anlamlı meslekler olarak algılanmaktadır. Anlamlı işler bunu yapanlara da işin anlamlılığını kazandırmaktadır.
Alan yazında anlam ve amaç birbirinden farklı ele alınmıştır. Anlam, bireyin yaşama dair deneyim ve yorumuna ilişkin iken; amaç, varılmak istenen nihai gayeyi ifade etmektedir. Amaç, anlama enerji veren bir motor gibidir ve yaşamın anlamının devam ettirilmesine yardım etmektedir. İşin anlamlılığı ise bireyin işine dair pozitif yorumuna karşılık gelirken işin amacı bireyin işine dair nihai hedefini işaret etmektedir.
Anlam, insanı insan yapan yegâne şeydir. Anlam bulmak veya anlam yaratmak insanın yaşamına büyük değer katmaktadır. Anlamlı olan şeylerin insan ruhu üzerinde izleri daha uzun sürmektedir. Araştırmalar anlamın bireyin fiziksel ve ruhsal yönlerini etkilediği yönündedir. Keza yine araştırmalar işlerini anlamlı gören çalışanların daha mutlu, daha üretken ve daha sıkı çalıştığını göstermektedir. O halde bireyin işte anlam bulması hem bireysel hem de toplumsal açıdan önem arz etmektedir. Dolayısıyla yöneticiler, çalışanların mesleğine yönelik anlam algılarını zedeleyecek uygulamalar ve politikadan vazgeçmelidir. Ayrıca personel seçiminde mesleğine yüksek anlam yükleyenler tercih edilmelidir.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki makaleyi okuyabilirsiniz.
Mert, G. ve Balcı, O. (2019). Çalışanların İş Yaşamlarının Anlam Algısı ve Psikolojik Durumlarının Tespiti: Eğitim Sektöründe Bir Araştırma, The Journal of International Social Research, Volume:12, Issue:65, 650-656. www.gozdemert.com/eserler/eser14tr.pdf
Posta Yoluyla Gönderilen Teklif Dosyasının Dikkate Alınmaması İhalenin İptal Nedeni Olabilir mi? Yazarlar:
Mehmet ATASEVER
Sinan ÖZESEN
Anahtar Kelimeler; teklif dosyası, teklif zarfı, tekliflerin açılması, ihalenin iptali
İtirazen Şikayet Konusu; Kargo yoluyla gönderilen teklif dosyasının, idareye ulaştığı halde idareden kaynaklanan bir hata neticesinde ihale tarihinde ihaleye iştirak ettirilmemesinin düzeltici işlemle giderilemeyecek nitelikte bir işlem olduğu gerekçesiyle ihalenin iptal edilmesinin yerinde olmadığı iddia edilmiştir.
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 30.06.2021 tarihli ve sayılı 2021/UH.I-1324 Kurul kararına göre; İdarelerin 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’na göre yapılacak ihalelerde; saydamlığı, rekabeti, eşit muameleyi, güvenirliği, gizliliği, kamuoyu denetimini, ihtiyaçların uygun şartlarla ve zamanında karşılanmasını ve kaynakların verimli kullanılmasını sağlamakla sorumlu olduğu, isteklilerce idareye sunulacak tekliflerin posta ile gönderilmesine imkan tanındığı bununla birlikte posta ile gönderilecek tekliflerin ihale dokümanında belirtilen ihale saatine kadar idareye ulaşmasının zorunlu olduğu, postadaki gecikme nedeniyle işleme konulmayacak olan tekliflerin alınış zamanı bir tutanakla tespit edileceği, ayrıca yapılan idarece yapılan incelemede mevzuata uygun olmadığı anlaşılan teklif zarflarının değerlendirmeye alınmayacağı anlaşılmıştır.
Yapılan incelemede idarece alınan 21.05.2021 tarihli ihale komisyonu kararıyla özet olarak; Firma tarafından gönderilen kargo paketinin ihale tarihinden önce idareye teslim edildiği ancak kargo paketinin ihale tarihinden sonra ihale komisyonuna ulaştırılabildiği, bu durumun salgın hastalıkla mücadele kapsamında alınan tedbirler çerçevesinde kargo görevlilerinin idare binasına alınmamasından kaynaklandığı, dönüşümlü çalışma koşullarının kargonun ihale komisyonuna ulaşmasının engellediği, kargo paketi üzerinde teklif dosyası olduğuna dair bir ibarenin bulunmadığı, düzenlenen tutanakla söz konusu kargonun paketinin açılmasına karar verildiği,
Kargo paketi incelendiğinde, kargonun ihale tarihinde açılması zorunlu olan teklif zarfını içerdiği, teklif zarfının ihale tarihinden sonra açılmasının mümkün olmaması nedeniyle teklif zarfının açılmaksızın muhafaza edilmek üzere ihale işlem dosyasına konulduğu,
Açık ihale usulü ile yapılan ihalelerde ihale tarih ve saatinde hazır bulunanlar önünde gerçekleştirilen ilk oturumda ihaleye kaç teklif verilmiş olduğunun hazır bulunanlara duyurulması, teklif zarflarının incelenmesi ve uygun olmayan zarfların tutanak ile tespit edilmesi, uygun olan teklif zarflarının isteklilerle birlikte hazır bulunanlar önünde alınış sırasına göre açılması ve belge kontrolü yapılarak “Zarf Açma ve Belge Kontrol Tutanağı” ile hangi belgelerin sunulduğu ile teklif mektupları ve geçici teminatlarının uygun olup olmadığının tespit edilmesi, isteklilerin teklif fiyatlan ve yaklaşık maliyet tutarının açıklanması ve “Teklif Edilen Fiyatlara ve Yaklaşık Maliyetin Açıklanmasına İlişkin Tutanak” ile kayıt altına alınması, söz konusu tutanakların suretlerinin isteyenlere verilmesi ve buna ilişkin “Zarf Açma ve Belge Kontrol Tutanağı ve/veya Teklif Edilen Fiyatlara ve Yaklaşık Maliyetin Açıklanmasına İlişkin Tutanağın Hazır Bulunanlar Önünde Yapılan İlk Oturumda Talep Edenlere Verildiğine İlişkin Tutanak”ın düzenlenmesi gerektiği, 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun “Temel ilkeler” başlıklı 5’inci maddesinde belirtilen saydamlık ve güvenirlik ilkelerinin gereği olarak istekliler huzurunda yapılması gereken bu işlemlerde bir sakatlık oluşması durumunda, ihaleye ilişkin ilk oturumun ihya edilmesinin ve ihalenin bu haliyle sağlıklı bir şekilde sonuçlandırılmasının mümkün olmayacağının açık olduğu
Söz konusu teklif zarfı içindeki teklif fiyatının ihalenin ilk oturumunda açıklanmadığı anlaşılmış olup, bu durumun istekliler huzurunda yapılması gereken işlemlerde eksikliğe yol açtığı ve 4734 sayılı Kanun’un 5’inci maddesinde belirtilen saydamlık ve güvenirlik ilkeleri başta olmak üzere temel ilkelere aykırılık teşkil ettiği, anılan teklifin, ihale sonucunu doğrudan etkileyebileceği gibi sınır değeri ve buna bağlı olarak ihalenin sonucunu da doğrudan etkileyebileceği, bu haliyle ikinci oturuma geçilerek ihalenin sağlıklı şekilde sonuçlandırılmasının mümkün olmadığı, bu nedenle oluşan mevzuata aykırılığın giderilemeyecek nitelikte olduğu sonucuna varıldığı ifade edilerek ihalenin iptal edildiği görülmüştür.
İlgili kargoya ilişkin idareye sunulan kargo teslim belgesinde ilgili kargonun belge numarasının “NV736549” olduğu ve 30.04.2021 tarihinde alıcıya teslim edildiğinin belirtildiği görülmüştür.
İdarece Kuruma gönderilen, söz konusu kargo paketinin ihale komisyonu üyeleri tarafından kamera kaydı eşliğinde açılma görüntülerinde ilgili kargo paketi üzerindeki belge numarasının da “NV736549” olduğu ve söz konusu belge numarasının idareye sunulan kargo teslim belgesindeki numarayla eşleştiği görülmüştür.
Kamu ihale mevzuatında teklif dosyalarının posta yoluyla gönderilmesine cevaz verildiği, bununla birlikte posta ile gönderilecek tekliflerin ihale dokümanında belirtilen ihale saatine kadar idareye ulaşmasının zorunlu olduğu ve bu hususun isteklinin sorumluluğunda olduğu anlaşılmış, bununla birlikte somut durumda idareye gönderilen teklif zarfının ihale tarihi öncesinde ihaleye ulaştırıldığı ancak idareden kaynaklı sebeplerle söz konusu teklif dosyasının ihale tarihinde ihaleye iştirak ettirilmediği, söz konusu hususun idarece de kabul edildiği, idareye teslim edilen kargo paketinin açılmamasının idarenin hatası olduğu, bu hususa ilişkin hatanın istekliye yüklenemeyeceği, ayrıca posta yoluyla gönderilen teklif dosyasının içine koyulduğu kargo poşeti için kamu ihale mevzuatında teklif zarfının taşıması gerektiği belirlenmiş bilgilerin yer alması şartının aranamayacağı zira ilgili hükümlerin teklif zarfına ilişkin olduğu, hayatın olağan akışı içerisinde idarelere gönderilen ve içlerinde teklif dosyası bulunan kargo poşetlerinin, teklif zarflarının taşıması gereken şekil şartlarını taşımasının beklenemeyeceği, ayrıca idarece yapılan değerlendirmede de söz konusu kargo poşeti içindeki teklif zarfının usulüne uygun olduğunun belirtildiği, bu haliyle mevcut istekli hatasından kaynaklanmadığı anlaşılmıştır.
Mevcut durumda idareden kaynaklı hatalar neticesinde Ağaoğlu Dan. İç ve Dış Tic. Ltd. Şti.nin teklif dosyasının ihaleye iştirak ettirilmediği ve söz konusu hususun düzeltici işlem tesis edilerek düzeltilemeyeceği anlaşıldığından idarece tesis edilen ihalenin iptali kararının mevzuata aykırılık teşkil etmediği sonucuna varılmıştır.
Eş Yazar: Sinan Özesen
Sinan ÖZESEN, Özel sektörde çalışmasının ardından kamuda 2013 yılında Sosyal Güvenlik Kurumu’nda inşaat mühendisi olarak çalışmaya başlamış, 2014 yılından beri Kamu İhale Kurumu’nda kamu ihale uzmanı olarak çalışmaktadır. Kamu ihale mevzuatı eğitimi vermektedir. Kamu İhale Dünyası dergisinde yayımlanmış makaleleri bulunmaktadır.
Satışın Büyüsü Nedir?
“Böl ve Yönet” – Pazarlık Taktikleri
