Yapıları değil, zihniyetleri dönüştürerek geleceği inşa etmek…
Reorganizasyon, bir şirketin yeniden yapılanması gibi görünse de aslında çok daha derin bir dönüşümün habercisidir. Çoğu zaman sayfalar dolusu organizasyon şemalarıyla, yeni görev tanımlarıyla, departman kaydırmalarıyla tarif edilse de özünde reorganizasyon bir bakış açısı yenilenmesi ve geleceği farklı tasarlama iradesidir.
Liderlik koltuğunda oturmak, sadece karar almakla değil; bu tür yüksek etkili değişim süreçlerini vizyonla, kararlılıkla ve insani zarafetle yönetmekle ölçülür. Bizler, bu sorumluluğu omuzlarken yalnızca sistemi değil, sistemin içindeki insanları da dikkate almak zorundayız.
Reorganizasyon, bir kriz anında hızlı tepki vermek değil; geleceği bugünden tasarlamak ve yapıyı sürdürülebilir başarı için yeniden kurgulamaktır. İşte bu noktada liderler için yol gösterici olacağına inandığımız 5 stratejik adımı paylaşmak isteriz:
Sebebi Netleştir: Neyi Neden Değiştiriyoruz?
Her reorganizasyonun bir nedeni vardır. Önemli olan, bu nedenin sadece üst yönetim tarafından değil, organizasyonun tüm katmanları tarafından anlaşılır ve içselleştirilir olmasıdır. Sadece “değişim gerekiyor” demek yeterli değildir. Veriye dayalı bir analiz, iş hedefleriyle net ilişkilendirilmiş gerekçeler ve gelecek vizyonuyla uyumlu bir açıklama şarttır. Çünkü ekipler kararın neden alındığını anlarsa, nasıl uygulanacağına daha kolay uyum sağlar.
Zihniyet Değişimini Önceliklendir: Sadece Şemaları Değil, Düşünme Biçimini Değiştir
Yeni bir yapı, eski alışkanlıklarla sürdürüldüğünde istenen verimlilik sağlanamaz. Reorganizasyon, sadece görev dağılımını değiştirmek değil; yeni bir kültür, yeni bir iş yapma biçimi ve yeni bir liderlik anlayışı getirmektir. Bu nedenle değişimi sadece yapı üzerinde değil, ekiplerin düşünme biçiminde başlatmalıyız. Değişim yönetimi teorileri (örneğin Kotler’in 8 Adımı) de bunu destekler: Başarılı dönüşüm önce davranışta değil, algıda başlar.
İletişimi Güçlendir: Sessizlik Boşluk Yaratır
Her reorganizasyon sürecinde doğal olarak belirsizlik ve direnç oluşur. Bu noktada en büyük hatalardan biri, liderin geri çekilmesidir. Halbuki bu dönem, en fazla görünür olunması gereken dönemdir. Düzenli bilgilendirme toplantıları, açık kapı politikaları, yöneticilerle birebir temaslar ve tüm süreci kucaklayan, şeffaf bir iletişim dili şarttır. Çünkü liderlik sadece bilgi vermek değil, güven inşa etmektir.
Anahtar Rolleri Doğru Konumlandır: Yapı Değil, İnsan Sürükler
Reorganizasyonun başarısı, doğru insanların doğru pozisyonlarda olmasıyla doğrudan bağlantılıdır. Bunu yaparken sadece teknik yeterlilik değil, değişimi taşıyacak liderlik kapasitesi de dikkate alınmalıdır. Kim bu süreci temsil edecek? Kim ekipleri motive edecek? Kim köprü olacak? Eğer bu kilit roller doğru kişilerle doldurulmazsa, en iyi yapı bile çöker. Çünkü organizasyonlar, şemalardan değil insanlardan oluşur.
Ölç, Öğren, Geliştir: Süreci Bitirme, Süreçle Büyü Yaklaşımda Olmak Kazandırır
Reorganizasyon “duyurulup kapanan” bir başlık değildir. Uygulama başladıktan sonra da takip gerekir. Düzenli nabız yoklamaları, performans göstergeleri, çalışan geri bildirimleri… Hepsi sürecin doğru ilerleyip ilerlemediğini anlamak için gereklidir. Ayrıca esneklik bu aşamada kilit rol oynar. Planlananla gerçekleşen arasında farklar varsa, bu farkları değerlendirmek ve gerekirse esnek uyarlamalar yapmak, liderliğin stratejik esnekliğini gösterir.
Reorganizasyon, sadece yapısal bir değişim değildir. Bu bir gelecek tasarımıdır. Ve bu tasarımı etkili şekilde yapabilmek için liderin:
Stratejik düşünmesi,
İnsani yaklaşması,
Cesur kararlar alması ve bu kararları zarafetle yönetmesi gerekir.
Hatırlayalım ki etkili bir reorganizasyon, sadece bugünü optimize etmez. Yarının potansiyelini bugünden açığa çıkarır. Ve biz liderler olarak, bu potansiyelin farkında olan değil, onu inşa eden taraf olmalıyız.
“Düşmanınızı kazanamayacağına ikna etmekten daha büyük bir zafer olabilir mi?” Michel de Montaigne
ABD- ikinci Trump dönemi hayli hızlı başladı. Hemen her gün sıra dışı bir politik ve ekonomik hamle ile uyanıyoruz. Tüm dünya durumu anlamaya çalışıp pozisyon almaya çabalıyor. Çin’e yönelik bir dizi sert hamle gelince tüm dünyayı korku iklimi sardı. ABD pazarında % 145 düzeyinde bir tarife Çin ürünlerinin rekabet avantajını ortadan kaldırdığı gibi tedarik zincirlerinde ciddi problemlere yol açacaktır. 2025 yılı ikinci çeyrekten başlayarak Çin’den ABD’ye gelen konteyner trafiğinde büyük düşüş görülecektir. İthalatçılar için ortalık durulana kadar Çin’e sipariş vermek büyük risk taşımaktadır. Yeni siparişler durma noktasındadır. Çin tarafı konuyu ekonomi için dış şok ve tek taraflı zorbalık olarak değerlendirip Acil Eylem Planı başlatmıştır. ABD ürünlerine % 125’lik bir tarife getirilmiştir.
Tedarik Zincirlerinde Dayanıklılık ve Stratejik Müzakereler – Murat ERDAL
Pek çok ülke kendisine getirilen tarifeye yönelik olarak “karşılık vermeyelim yoksa bir hafta içerisinde daha da yüksek ilave tarife gelir” diye endişe etmekte…
ABD’ye ihracatta başarılı olan sektörlerin başı doğrudan dertte denebilir.
Dolaylı etkiler de beklenmektedir. Diğer sektörlerin ise yeterli önlem alınmadığı takdirde Çin kaynaklı arz fazlası ise sıkıntı yaşayacaklarını söyleyebiliriz.
Bu yazımda ABD tarafından yürütülmekte olan stratejiyi ve tedarik zinciri ilişkisini kısaca değerlendireceğim. Şu aşamada çalkantının henüz başındayız.
Stratejinin kapsamını, sınırlarını ve süresini bilmiyoruz.
Özünde kimse bilmiyor. O nedenle sağlıklı okuma için erken olabilir. Fakat yürürlüğe giren stratejinin etkileri çok net; maliyetli ve yıkıcı. Strateji doğrudan hedef ülkenin rekabet gücünü, pek çok şirketin varlığını doğrudan hedef alıyor. Çin için çarpıcı düzeyde ihracatın etkilenmesi, ekonominin daralması ve istihdamın azalması demek. Diğer taraftan tarifeler tüm dünyayı ve Türkiye’nin dış ticaret dengesini de etkiliyor.
ABD’ye ihracat yapan tüm ülkeler yeni stratejinin etkilerini yaşayacak.
Doğrudan ve dolaylı olarak payını alacak. İş ciddi.
O nedenle öyle bekleyelim de kendiliğinden düzelir gibi bir durumda da değiliz.
İzninizle satranç oyunundan da destek alacağım.
Satranç Üzerinden İş Hayatını ve Stratejik Müzakereleri Okumak
Satranç üzerinden iş hayatını, uluslararası ilişkileri, strateji belirleme ve onun dayandığı taktik hamleleri okumak keyiflidir.
Bu yönde yazılmış pek çok kitap var. Bunlardan bir tanesi de alanında zirvede yer almış insanların tecrübelerini aktardıkları “Satranç ve Müzakere Sanatı: Modern Savaş için Tarihi Kurallar” (Chess and the Art of Negotiation: Ancient Rules for Modern Combat – 2006) adlı kitaptır. Bu kitapta satranç ve iş dünyasının iki büyük ismi; eski Dünya Satranç Şampiyonu Anatoly Karpov ve Saint-Gobain Corporation CEO’su Jean-François Phelizon satranç oyununun günümüz iş dünyasında başarı için nasıl yardımcı olabileceğine dair görüşlerini paylaşıyorlar.
Ağır Parti Satranç Oyunları ve Strateji Benzerlikleri
Birçok satranç ustasının kitaplarında “rakibin ümitlerinin yok edilmesinin en büyük kazanç” olduğuna ilişkin tespitleri var. Büyük bir tecrübe aktarımı. Bu deneyim her alana; uluslararası ilişkilere ve şirket rekabet çevresine de uyarlanabilir.
Satranç oynayanlar bilir: oyun içerisinde kazanma şansınızı kaybettiğinizi idrak etmek moral motivasyonu düşürür. O anlarda, en iyi – en doğru hamleyi ararken tam tersini hatalı hamleyi yaparsınız. İçinizden keşke öyle oynamasaydım dediğinizde artık çok geçtir. Rakibiniz bu durumu ve hatayı fark eder. Bu anlarda, oyun özünde “kayıptır” fakat bir süre daha “beraberlik” kovalarsınız. Rakibinizin tahtada pozisyon gücünü artırdığını, hata yapmadığını gördüğünüzde daha da beter duruma düşmemek için yenilgiyi kabul eder, masadan kalkarsınız. Kısaca maçı “terk” edersiniz.
Dayanıklılık ve Sonuçlar Üzerine
Masa başında uzun satranç maçlarını (ağır parti) yürütmek kolay değildir.
Fiziksel ve mental açıdan her iki taraf için de yorucudur.
Satranç severler için yakın dönemin en duygusal maçlarından bir tanesi kuşkusuz heyecanlı bir 6 saat süren Fabiano Caruana (ABD) – Ian Nepomniachtchi (Nepo/Rus) ağır parti maçıdır. Ekran başından kalkamadığım en uzun maç bu oldu. Nepo’nun pozisyon anlayışı ve oyun savunmasının bana çok öğretici geldiğini söylemeliyim. Maç berabere tamamlandı.
Nepo, Adaylar Turnuvası’nı kazanıp son şampiyon Ding Liren’in rakip olacaktı. Olmadı. Turnuvayı Hint’li büyük usta Gukesh Dommaraju kazandı. Daha sonrasında Gukesh dünya şampiyonluğu ünvanını Çin’li usta Ding Liren’in elinden aldı.
Hayallerin yıkıldığı uzun maç sonrası basın toplantısından bu fotoğraf sanırım her şeyi anlatıyor. Turnuva uzun yıllar bu maç ve iki ustanın şu sözleri ile hatırlanacak.
Nepo: “I’m very sorry.” | Fabi: “It’s my fault.”
Foto: Maç Sonrası Basın Toplantısı.
Round 14 | Fabiano Caruana vs Ian Nepomniachtchi | FIDE Candidates 2024
Amerika Birleşik Devletleri’nin Çin’le olan rekabetinin tüm dünyayı farklı bir yöne götürecek aşamada olduğunu rahatlıkla görebiliriz. Elbette bu gidişi bugünden tahmin etmek çok zor değil. Her ne kadar “ticaret savaşı” etiketlemesi ve algısı ön planda yer alsa da tüm dünya için birçok alanda politik, ekonomik vb. ciddi sonuçları olacaktır.
ABD Stratejisinin Kökeni Nedir?
Bugün uygulanmakta olan stratejinin birçok nedeni olabilir. İki ülke arasındaki tarihsel ilişkileri, farklı ideoloji ve yönetim biçimlerinin analizini arka planda tutarak, tedarik zinciri stratejileri üzerine çalışan bir akademisyen olarak bu kapsamda inceleme yapacağım.
İkinci dünya savaşından bu yana bir tarafın (ABD) üretim becerileri gerilerken, diğer tarafın (Çin) ise anormal bir seviyeye yükselmesi çok beklenen bir durum değildi. Analizimi temel endüstri alanları üzerinden sürdüreceğim.
Öncelikle iki geleneksel sektörü otomotiv ve demir-çelik sektör verilerini paylaşmak istiyorum. İki tablo da hayli ürkütücü. Elbette çarpıcı kıyaslama iki ülkenin 1950 yılı ve 2025 yılı üretim miktarları üzerinden olacaktır.
İhracat Odaklı Çin Ekonomisi
Otomotiv Sektöründe Sıçramaya Dikkat
Otomotiv üretiminde Çin kısa sürede milyonlarca aracı dünya pazarlarına sürme, ihracat yeteneğini kazanmıştır. 2008 yılında küresel araç üretiminin % 13,15 ini 2021 yılında ise % 32,54 üne yükselmiştir. Çin, 2023 yılında 26,1 milyon adetle binek otomobil üretiminde dünya lideri olmuştur. Onu yaklaşık 7,8 milyon adetle Japonya takip etmektedir. 2027 yılında Çin’in elektrikli araç kategorisinin yaklaşık yüzde 44’ünü (13 milyon adet) üretmesi bekleniyor. Bu sıçramanın dikkatlerden kaçmayacağı açıktır (Şekil 1) .
Dünya Binek Araç – Otomobil Üretimi
Şekil 1 Dünya Otomobil Üretim Adetleri (Milyon Araç) Kaynak: www.statista.com
Demir-Çelik Sektöründe Ürkütücü Üretim Gücü
Dünya çelik üretiminde 1.019 milyar tonla Çin ilk sırada yer alırken, ABD 81.4 milyon tonla 4. sırada Türkiye ise 33,7 milyon tonla 8. sıradadır.
Tablo 1: Dünya Ham Çelik Üretimi (2023 Milyon Ton)
2024 yılı e-ticaret gelirlerinde 1.182,92 trilyon dolarla ABD ve 1.141,73 trilyon dolarla Çin ilk iki sıradadır (Şekil 2) .
Dünya E-Ticaret Gelirleri
Şekil 2 Ülkeler Bazında E-Ticaret Gelirleri (2024 yılı, Milyar Dolar).
Kaynak: www.statista.com
Çin, yazılım endüstrisi, dünya devi elektronik şirketleri (BOE, Changhong, DJI, Haier, Hisense, Huawei, Konka, Lenovo, Meizu, Oppo, Panda Electronics, Skyworth , SVA , TCL , Vivo, Xiaomi ve ZTE) ve yapay zeka (Deep Seek) yatırımları ile rekabeti başka bir yöne sürüklemiştir.
Sahadaki Zafer Fabrikada Başlar
Çin’in her sektörde; otomotiv, demir-çelik, gemi yapımı, elektronik vb. sürekli genişleyen üretim yelpazesinin savunma alanında da gerçekleşeceğini rahatlıkla öngörebiliriz.
Müzakere Teknikleri ve Strateji Eğitim Notu – Murat ERDAL
Şekil 3 “Sahadaki Zafer Fabrikada Başlar”.
Kaynak: Murat Erdal, Müzakere Teknikleri ve Strateji Eğitim Notu, 2025.
“Sahadaki zafer fabrikada başlar” sözü stratejistler tarafından sıklıkla kullanılır. Resme dikkatle baktığınızda Zelensky’nin imza atarken arka fonda (afişte) bu söz yer almaktadır (Şekil 3). Dev üretim kapasitesi ve yüksek teknoloji hakimiyeti ile hemen her zeminde meydan okuma yapabilirsiniz. Bu güç, tahminlerin çok ötesinde bir güç.
Sanırım birçok stratejist ve politikacı Çin’deki sıçramanın bu şekliyle devam ettiği müddetçe yakalamanın mümkün olmadığına karar verdi. Radikal kararların alınması gündeme geldi. ABD, kritik eşiğin çoktan geçildiğini düşüncesiyle yeni bir sayfa açmanın ekonomik savaşın zamanı geldiğine inandı.
Stratejinin amacı, ekonomik ve politik zafer elde etmektir.
Yürürlükteki Stratejinin Kapsamı, Sınırları ve Süresi Nedir?
Uzun yıllar tüm dünyaya benimsetilen “serbest ekonomi, serbest rekabet ve özgür tüketici satın alma tercihleri” geride kalmışa benziyor. Dünya ticaretinde serbestlik anlayışı rafa kalktı. Trump dönemi ile tüm dünya için yeni bir oyun başladı. Yeni dönem “bugün işime geldiği gibi ilerleyeceğiz yarını bilemem. İstikrarlı bir dönem (istikrarlı bir dünya) istiyorsanız dediklerimi yapmalısınız.” odağında ilerliyor.
Çin’in Açmaz Konumu: Yüksek Üretim Kapasitesi ve Kamçı Etkisi
Satranç dili ile konuşursak “Çin’in büyük bir açmazı var görünüyor”. İyi bir hamle üretememesi durumunda önemli bir taşını (örneğin kale) kaybedebilir. Açmaz, elbette dev üretim gücüdür. Üretim gücü, kurulu fabrikaların devasa kapasitesidir.
Literatürde konu Kamçı Etkisi (Bullwhip Effect) olarak bilinmektedir. Talepteki ani artış ve azalışlar tüm tedarik zinciri boyunca büyük dalgalanmalara neden olmaktadır. Paydaşlar arasında ilişki büyük oranda bozulma eğilimine girmektedir.
Bozulma mı? Yıkım mı?
İlk aşamada odak, ürün fiyat dalgalanmalarının yaratacağı risk ve belirsizliklerdir. İkinci dalga paydaşlar arasında yüksek stok miktarları, nakit akış yönetimi ve artan maliyet problemlerinin nasıl çözüleceğidir. Olası problemin riski ve çarpan etkisi tahminlerin ötesinde fevkalade büyük (Tsunami) olabilir.
Tedarik zinciri planlamacılar bu noktada kilitlenebilir.
Sorunu anlama ve müdahale geciktikçe problemin büyümesi muhtemeldir.
Önlem olarak üretim miktarlarının hızla gözden geçirilmesi (ve düşürülmesi) ise zincirleme olarak tüm sektörlerde etkisi hissettirecektir. Özellikle KOBİ düzeyinde ücretlerin düşürülmesi, işsizlik ve beraberinde çok sayıda fabrikanın kapanması anlamını taşımaktadır. Tedarik zinciri planlaması açısından büyük sıkıntıları beraberinde getirir. Öyle bir çırpıda düzenlenebilecek bir çalışma olmayacaktır. Ekonomide daralma ve birçok sektörde küçülme kaçınılmazdır (Şekil 4) .
Şekil 4 ABD Tarifeleri ve Çin Tedarik Zinciri Riskler ve Kamçı Etkisi.
Kaynak: Murat ERDAL, Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler ve Dayanıklılık Eğitim Notları.
Tedarik Zinciri Dayanıklılığı
Dayanıklılık beklenmedik problemler (tehlikeler) ortaya çıktıktan sonra bunlarla başa çıkma kapasitesidir. Geri dönmeyi öğrenmektir. Tedarik zinciri dayanıklılığı (resilience), problem karşısında; uyarlanabilir olma, değişimlere sürekli cevap verebilme özelliğidir. Tedarik zincirinin bir olaya dayanma ve bu olaydan kurtulma kabiliyeti şeklinde de tanımlanmaktadır.
Dayanıklılık – Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler ve Dayanıklılık Eğitim Notu – Murat ERDAL
Şekil 5 Dayanıklılık.
Kaynak: Murat ERDAL, Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler ve Dayanıklılık Eğitim Notları, 2025.
Tüm dünya ekonomilerinde dinamizmin olmadığı bir dönemi yaşıyoruz.
Talebin düştüğü, harcamaların kısıldığı bir süreçte, Çin’in üretim operasyonların sürekliliğini sağlayarak bu aksaklıklardan kurtulma konusundaki uyarlanabilir kabiliyeti nasıl ortaya koyacağı merak konusudur (Şekil 5).
Ekonomik ve politik hamleler sıralı mı? Eş zamanlı mı?
Tedarik zinciri eksenli bakıldığında Amerika kaynaklı tarifeler (ithalatta uygulanan vergiler) beraberinde deniz taşımacılığı sınırlamaları ile geldiği için eş zamanlı görünüyor. İhracat ürünleri Amerika’ya yüksek hacimli konteyner gemileri ile taşınıyor. O nedenle konteyner ve konteyner taşımacılığı bu stratejinin son derece stratejik bir yönünü oluşturuyor. En az tarifeler kadar büyük sıkıntı yaşatacaktır.
Ticarette ve Taşımacılıkta “Senin Elini Kolunu Bağlıyorum”
Çin, 2024’te küresel gemi inşa sektörüne hakim oldu. 37 Milyon GTla Çin ilk sırada, Güney Kore 20 Milyon GT’la ikinci, 9 Milyon GT ile Japonya üçüncü sırada. ABD ise 69 K GT ile hayli gerilerde (Şekil 6).
Çin’li konteyner taşıma hattı (COSCO) ve Çin’de imal edilen gemiler için getirilen düzenlemeler (liman harcı) ciddi problem oluşturacaktır. Filo yenileme aşamasındaki tüm şirketler politik ve mevzuat risklerini göz önünde bulunduracaklardır. Denizcilik piyasasına yönelik net bir mesaj verilmektedir. Gemi üretimi için Çin tersaneleri ile iş yapmayın denmektedir. ABD gemi inşa sektörünün canlandırılması amaçlanmaktadır. Fakat Kore ve Japonya tersaneleri de Çin’den kaçan gemi siparişlerini alacaklardır.
Ticaret savaşı etiketi ile devam edersek madem bir savaş var ise saldırıyı başlatan ve savunmada olan tarafların varlığını bilmemiz gerekir. Temel bir hedef olmalı. Bir de sonuç öngörülüyor olmalı?
Süreç ilerledikçe her iki taraf için olumsuz etkileri ve sonuçları meydana gelecektir. İki taraf da belirli ölçülerde zarar görür (yenilgiye uğrar) fakat psikolojik hamle olarak iki taraf ta zafer ilan edebilir.
Zafer / Yenilgi Tanımlaması ve İlgili Araçlar
Çin’in Gelişimini Nasıl Kontrol Altında Tutabilirim? Nasıl Sınırlandırırım?
Nasıl Yenilgiye Uğratabilirim? Yenilgi Mekanizmaları Nelerdir?
Amerika’da Satıyorsan Amerika’da Üret!
Rakibin Güçlü Yönlerini Hedeflemek
Yenilgi mekanizması belirlenen bir stratejik veya taktik planın ayrılmaz bir parçası olmalıdır.
Dünyanın fabrikası Çin ise onun en büyük gücü elbette üretim kapasitesidir.
O halde odaklanılması ve geriletilmesi gereken avantaj da bu güçlü kapasite
olmalıdır. Benzer şekilde Ukrayna-Rusya savaşının sona erdirilmesi noktasında da ABD Rusya’nın en önemli gücü “enerji” tarafında ikincil yaptırımları başlatabileceğine vurgu yapıyor. Başkan Trump, savaşın uzamaması ve artık barış için masaya oturulması gerektiğini sıklıkla dile getiriyor.
ABD net şekilde Çin ve onun üzerinden tüm dünyayı pazar (tüketim) gücü üzerinden hedefliyor.
“Rakibi en güçlü olduğu alanda vurursanız bir daha ayağa kalkamaz” prensibinden hareket ediliyor gibi. Çin’in en güçlü olduğu alan elbette “üretim kabiliyeti”.
İthalatçı şirketler tedarik zincirlerini yeniden tasarlamaya başlayacaklardır.
Amerika’da yatırım planlaması hız kazanacaktır.
Rakibin Zayıf Yönleri Hedeflemek
Güç dengesizliğinin yüksek olduğu mücadelelerde, kazanma şansınız düşük ise öncelik “rakibin zayıflıklarına odaklanmaktır”. Sürpriz yaratabilmektir.
Rakibin zayıf noktalarını belirlemek, işi aceleye getirip hata üstüne hata yapmadan kaynakları verimli kullanmak esastır. Rakibin yumuşak noktaları üzerine hazırlık ve planlama yürütülmelidir. Bir dizi irili ufaklı başarı rakibi ekonomik, politik ve psikolojik yorabilir. Zaman içerisinde motivasyonunu bozup güçten düşürebilir.
Çin’in çok yönlü değerlendirme içerisinde olduğu kuşkusuzdur.
Tedarik zincirlerinde dayanıklıklık (bozulma ve yıkım eşikleri) üzerine raporlamalar gündemde olacaktır.
Şirketler tedarik zincirlerini yeniden tasarlamaya başlayacaklardır.
Karşı tarife getirme, nadir elementlerin ihracatının sınırlandırılması ve finansal piyasalar ve enstrümanlar üzerinden hamleler derinleşebilir.
Müttefik Arayışı
Stratejinin etkisini yükseltmek, rekabette güçlü kalabilmek, uygulamanın sonuçlarını kısa sürede alabilmenin yollarından bir tanesi de müttefiklerin sayısını artırmaktan geçer. Zaman içerisinde iki tarafın bu yöndeki adımları hız kazanacaktır.
Trump Müzakere Stili: “Kazan-Kaybet” Stratejisi
Amerika’nın ve lideri Trump’ın müzakere stili, kazan-kazan formülasyonunu içermiyor. Sadece Çin için değil, tüm dünyayı etkisi altına alan “Kazan-Kaybet” taktikleri uygulanıyor. Tok alıcı profili ile “ister kabul et ister etme (my way or highway)” uygulaması ile karşı karşıyayız. Çoğu zaman Trump müzakere stili agresif tarz, blöf ve açık tehdit tüm alana hakim: “Ya dediğimi yaparsınız ya da sonuçlarına katlanırsınız.”
Kazan-Kaybet müzakere uygulamaları literatürde rekabetçi, düşmanca, hileli senaryolar olarak adlandırılmaktadır. Taraflar arasında düşük bir güven vardır. Hâkim olan anlayış “ben kazanıyorum-sen kaybediyorsun” dur.
Stratejik Müzakere Senaryoları
Serbest ticaret anlayışı; tarifesiz gümrüksüz dış ticaret hemen her zaman üretim yeteneği yüksek olan ekonomi için avantajlar oluşturdu. Gelişmekte olan ülkelerin rekabet gücü ve ihracatı hep belirli kalemlerle sınırlı kaldı. Çeşitli sektörlerde düşük fiyat rekabeti ve arz fazlası ile yıkıma uğradılar. Sektörlerini yeterince koruyamadılar. Ekonomik ve sosyal açılardan toparlanmaları neredeyse mümkün olmadı.
Bu durumdan ABD uzun bir süre büyük fayda sağladı. ABD şimdilerde dünya ekonomisinde dengelerin değiştiğini ve zorlandığını düşünerek yeni bir strateji inşa ediyor. Buradan ülkemiz için de çıkarılması gereken dersler olduğunu düşünüyorum. Fakat bu dersleri ilerleyen dönemde etraflıca değerlendireceğim.
Rakip uzlaşmak için müzakere masasına gelerek tavizler vermek zorunda kalabilir.”
İlk aşamada, ABD ve Çin tarafları stratejik hamleler dizisini (mütekabiliyet – misilleme) gerçekleştirmektedir. İlk işaretler, kamuoyu desteğini alma, anlamdırma, ekonomik / politik direnç ve karşı ataklar üzerine pozisyon geliştirme şeklinde oluyor. Çin, ABD’nin bu stratejisini ne ölçüde öngörüp hazırlık yapıyordu ? Bilemiyoruz. Güçlü ekonomisiyle Çin’i kısa sürede istenilen noktaya getirmek pek kolay olmayabilir. Sonuç yukarıda örneğini verdiğim iki usta oyuncunun Nepo-Caruana satranç maçı gibi olabilir. Zorlu mücadele ve berabere ile bitebilir.
Çin’in karşı karşıya kaldığı bu durumu çok yönlü değerlendirerek uzlaşı odaklı müzakere etmesi ve masaya oturması beklenebilir. ABD yönetimi ise içeride yeterli kamuoyu desteği bulamayabilir. Uygun fiyatlı perakende ürünlerin ikamesi zorlaştığında tepkiler Trump’a yönelebilir. İş hayatı da tarifelerin gevşetilmesi, ertelenmesi ve uzlaşmaya varılması noktasında ikna girişimlerinde bulunacaklardır.
Alternatif senaryo, Çin’in ABD’nin (Trump’ın) suyuna gitmesi, makul talepleri kabul ederek katı pozisyondan kaçınmasıdır. Daha fazla ABD içerisinde doğrudan yatırıma yönelmesi ve ABD’de de istihdam yaratması gündeme gelebilir. Bu senaryonun artıları ve eksileri olacaktır. ABD tarafı bu durumu zaman kazanmaya yönelik bir pozisyon olarak değerlendirebilir. ABD taleplerinin yıldan yıla değişmesi (büyümesi) ve öngörülemezliği (çeşitliliği) ise Çin için düşündürücü olacaktır.
Ticaret ile ilgili tarifeleri sık değiştirmek ve çevresel yaptırımlar inşa etmek tedarik zinciri yönetimini zorlaştırır. Ekonomilerde kalıcı hasarların oluşması ilişkilere büyük zarar verir. Karşı strateji inşa etmek ve sürdürebilmek neredeyse imkânsız hale gelebilir.
Bu denli güven erozyonun olduğu bir süreçte artık hiçbir şey eskisi olamaz.
Sınırsız kombinasyonla karşı karşıya bir dünyadayız.
Sadece iki tarafın değil, tüm dünyanın “dayanıklılık sınavı.”
Not:
Sanayinin gücü Türkiye’nin gücü…
Fabrikalarımızı gezdikçe gurur duyuyorum.
Ülkemizin her köşesinde eğitim verdim. Yöneticilerle bir araya geldim.
Tüm ekipler canla başla mücadele ediyor. Üretim büyük özveri istiyor.
Şirketlerimizi daha dayanıklı hale getirme mecburiyetimiz var.
Riskleri ön görebilme, dayanıklılığı artırabilme ve strateji üretebilme yeteneklerimizi artırabilmeliyiz. Kendi adıma ülke ekonomimize katkı verecek konuları önceliklendirdim. Tüm yöneticilerimizin ileri müzakere ve strateji yetkinliklerini geliştirmeye yönelik eğitim içerikleri hazırladım. Eğitimlerimde daha fazla strateji konuşmak dileğiyle. Dr. Murat ERDAL
Kaynaklar:
Murat ERDAL, “ABD Tarifeleri ve Çin Tedarik Zinciri Riskler ve Kamçı Etkisi”, Tedarik Zinciri Yönetiminde Riskler ve Dayanıklılık Eğitim Notları, 2025.
Murat ERDAL, “Sahadaki Zafer Fabrikada Başlar”, Müzakere Teknikleri ve Strateji Eğitim Notları, 2025.
Chess and the Art of Negotiation: Ancient Rules for Modern Combat, Economica, 2006.
Carl von CLAUSEWITZ, Savaş Üzerine, Doruk Yayınları, 2015.
Automobile Manufacturing Industry in China Report, Statista.com
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı),
Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
Sağlık işletmelerinde Recycle ,Reduce ve Reuse Prensiplerinin Uygulanması
Kadir HANÇER
İlgili prensipler çevresel sürdürülebilirliği artırmak, maliyetleri düşürmek ve kaynakların verimli kullanımını sağlamak açısından önemli rol oynar. Bu prensipler, özellikle tıbbi malzemeler ve atık yönetimi bağlamında, sağlık sektöründeki operasyonel verimliliği artırmaya ve çevreye olan olumsuz etkileri en aza indirmeye yardımcı olabilir.
Aşağıda her bir prensibin sağlık işletmelerindeki önemini ve uygulanabilirliğini detaylı olarak inceleyelim:
Recycle (Geri Dönüşüm)
Geri dönüşüm, tıbbi atıkların ve malzemelerin çevreye zarar vermeden tekrar kullanılabilir hale getirilmesini ifade eder. Sağlık sektöründe, bu genellikle plastik malzemeler, cam şişeler, kâğıtlar, metaller ve elektronik atıklar gibi ürünlerin geri dönüştürülmesi anlamına gelir.
Sağlık Sektöründe Geri Dönüşümün Önemi:
Çevresel Etkiyi Azaltma
Sağlık işletmeleri, kullanılan tıbbi malzemelerin büyük bir kısmını, özellikle tek kullanımlık olanları geri dönüştürerek çevreyi koruyabilir. Özellikle plastik ve kağıt gibi materyallerin geri dönüşümü, atık miktarını ciddi şekilde azaltır.
Atık Yönetimi ve Maliyetler
Tıbbi atıkların doğru şekilde ayrıştırılması ve geri dönüştürülmesi, sağlık işletmelerinin atık bertaraf maliyetlerini düşürür. Ayrıca, geri dönüştürülebilir malzemelerin yeniden kullanılması, hammaddelere olan talebi azaltarak tedarik zincirini iyileştirebilir.
Hastane Atıklarının Yönetimi
Sağlık işletmeleri, özellikle hastaneler, enfekte olmayan atıkları geri dönüştürmek için özel protokoller geliştirebilir. Örneğin, temiz kağıtlar, kartonlar ve bazı plastikler geri dönüştürülebilir.
Uygulama Önerileri:
Tıbbi atıklar ile geri dönüşüm malzemelerinin ayrı olarak toplanması, her iki tür atığın da doğru şekilde işlenmesini sağlar. Sağlık çalışanlarına geri dönüşümün önemi anlatılmalı ve çevre dostu uygulamalara teşvik edilmelidir.
Reduce (Azaltma)
Sağlık işletmelerinde kaynak tüketimini ve atık üretimini en aza indirmek anlamına gelir. Bu prensip, özellikle malzeme kullanımını minimize etmek ve atıkları daha verimli şekilde yönetmek için önemlidir.
Sağlık Sektöründe Azaltmanın Önemi:
Kaynak Verimliliği
Sağlık kuruluşları, malzeme kullanımını optimize ederek gereksiz tüketimi azaltabilir. Örneğin, daha az ilaç, tıbbi cihaz ve sarf malzemesi kullanarak hem çevresel hem de finansal sürdürülebilirliği artırabilirler.
Enerji Tüketimi
Hastaneler ve sağlık kuruluşlarında enerji verimliliği sağlanarak enerji tüketimi azaltılabilir. Bu, hem maliyetleri düşürür hem de çevreye olan olumsuz etkileri minimize eder.
Çevresel Ayak İzi
Azaltma stratejileri, sağlık işletmelerinin çevresel ayak izlerini küçültmelerine yardımcı olur. Atıkların, plastiklerin ve kimyasal maddelerin azaltılması, çevresel etkilerin azaltılmasına katkı sağlar.
Uygulama Önerileri:
Kağıt kullanımını azaltmak için dijital sağlık kayıtları ve e-reçeteler kullanılabilir. Bu, hem kağıt tüketimini azaltır hem de iş süreçlerini hızlandırır. Hastaneler ve klinikler, gereksiz tıbbi malzeme kullanımını sınırlayarak atık üretimini azaltabilirler. Örneğin, tıbbi cihazların yeniden sterilize edilmesi ya da daha dayanıklı malzemelerin kullanılması.
Reuse (Yeniden Kullanım)
Tıbbi malzemelerin, ekipmanların ve cihazların tekrar kullanılması anlamına gelir. Bu prensip, çevreye zarar vermeden malzeme ve cihazların ekonomik ve verimli bir şekilde kullanılmasını sağlar.
Sağlık Sektöründe Yeniden Kullanımın Önemi
Maliyet Tasarrufu
Yeniden kullanılabilir tıbbi malzemelerin kullanımı, sağlık kurumlarının maliyetlerini ciddi şekilde azaltabilir. Özellikle, cerrahi aletler, tıbbi cihazlar ve tek kullanımlık malzemelerin sterilizasyon yoluyla yeniden kullanılması, satın alma maliyetlerini düşürür.
Çevre Dostu Uygulamalar
Yeniden kullanım, sağlık işletmelerinin atık üretimini azaltmalarına yardımcı olur ve çevresel etkileri minimize eder. Birçok tıbbi ürün, uygun sterilizasyon yöntemleri ile tekrar kullanılabilir.
Kaynakların Verimli Kullanımı
Yeniden kullanılabilir malzemelerin tercih edilmesi, sağlık kuruluşlarının doğal kaynakları daha verimli kullanmalarını sağlar. Bu, sadece çevresel etkiyi azaltmakla kalmaz, aynı zamanda sürekliliği sağlamak için de önemlidir.
Uygulama Önerileri:
Tek kullanımlık malzemeler yerine yeniden kullanılabilir tıbbi cihazlar tercih edilebilir. Bu cihazlar, sterilizasyon ve dezenfeksiyon işlemleri ile yeniden kullanılabilir. Sağlık çalışanlarına, yeniden kullanılabilir malzemelerin doğru şekilde nasıl sterilize edileceği ve yeniden kullanılabilir malzemelerin doğru şekilde kullanılması hakkında eğitim verilmelidir.
Uygulama Örnekleri ve Stratejiler
Cerrahi Aletlerin Yeniden Kullanımı
Cerrahi aletler, doğru sterilizasyon süreçleri ile yeniden kullanılabilir. Bu, özellikle pahalı tıbbi cihazlar ve ekipmanlar için maliyetleri düşürür ve atık miktarını azaltır.
Dijital Sağlık Kayıtları
Kağıt yerine dijital sağlık kayıtları kullanarak, hem kağıt tüketimini azaltabilir hem de veri güvenliğini artırabilirsiniz.
Geri Dönüşümlü Malzemeler
Hastaneler, plastik şişeler ve cam şişeler gibi malzemeleri geri dönüştürerek çevreye olan etkisini azaltabilir.
Atık Ayrıştırma Sistemleri
Sağlık işletmeleri, tehlikeli ve tehlikesiz atıkları ayrı ayrı toplayarak, geri dönüşüm ve yeniden kullanım süreçlerini daha verimli hale getirebilir.
Sonuç olarak sağlık işletmelerinde Recycle, Reduce ve Reuse prensiplerinin uygulanması, sadece çevresel sürdürülebilirlik açısından değil, aynı zamanda maliyet yönetimi, verimlilik ve hastaların güvenliği açısından da büyük önem taşır. Bu prensipler sayesinde sağlık kurumları, kaynakları daha verimli kullanabilir, atıklarını azaltabilir ve çevreye duyarlı uygulamalarla daha sürdürülebilir bir sağlık hizmeti sunabilir.
Öncelikli olarak başarının yolu her işte ve meslekte olduğu gibi yaptığımız işi kalben, ruhen sevmekten ve o işi yaparken mutlu olmaktan geçer. Mutfak sanatında da böyledir; yaptığımız, icra etmeye çalıştığımız sanatımızı severek ve içtenlikle yapmalıyız.
Ne demiş Akil İnsan ‘’ Seveceğin bir işi seçersen, yaşamında bir gün bile çalışmamış olursun…‘’
Başarılı bir şef olmak bu sanatı yapan her mutfak gönüllülerinin hedefidir. Bu yolda ise kişi kendinden vermelidir, özverili olmalıdır, araştırmacı olmalıdır, yenilikçi olmalıdır, samimi dürüst olmalıdır, disiplinli, saygılı olmalıdır. Bu meziyetleri bulundurduğunda ve hedefini iyi belirlediğinde ise başarı kaçınılmazdır.
Mutfak sanatına kendisini, hayatını adamış, mutfak artık yaşam biçimi olmuş, bu havayı devamlı teneffüs ederek hayatına biçim vermektedir. Burada göz ardı edemeyeceğiz en büyük meziyet ise bu sanatta kişilikli, saygın ve dürüst olmak gerekir. Aşçının hisleri duygu ve düşünceleri kuvvetli olmalı, icra ettiği sanata kendisinden, duygularından yenilikler katmalı. Bu duygu ve yenilikçiliğini barındıramayan kişi asla başarılı, seçkin, saygın bir şef olamaz.
Burada biz şeflere büyük görevler düşmekte, yarınlarda mutfaklarımızı bırakacağımız gençlere destek vermeliyiz, sahip çıkmalıyız. Bilmeliyiz ki her bir birey yarınlarda Türk Mutfağının birer neferi olacaktır. Biz nasıl yetiştirir isek o kültür ve bilgi ile bizi temsil edeceğini unutmamalıyız.
Biliyorum ki çok iyi kaliteli, yenilikçi ve zamanın teknolojisini iyi kullanan okullu gençler geliyor. Bu gençlerimizi de mutfaklarımızda özgüven aşılayarak sahip çıktığımızda yarınlarda Türk Mutfağı adına neler yapacağı ne gibi başarılara imza atacaklarını tahmin edebilirsiniz.
Ben öğrencilerime devamlı şunu vurgulamaktayım. Başarılı bir şef olmak istiyorsanız kendinize hedef olarak rol model bulun, sizin için başarılı gördüğünüz kişiyi örnek alarak bu sanatınızda sizin yol göstericiniz olsun, göreceksiniz ki hedeflerinize daha hızlı ulaşacaksınız. Asla bu meslek içerisinde dürüst olun, kişilikli olun, renkli dünyalara kapılmayın ve de kişilikli olun. O zaman saygın ve başarılı etrafı tarafından sevilen sayılan bir şef olursunuz.
‘’ Tarifin Ruhu Yoktur.
Aşçı Olarak Ruhunuzu
Tarife Eklemelisiniz ( Thomas KELLER )’’
‘’ Sevdiğim Sözler ‘’
Sokrat şöyle demiştir:
“Bir eşek bana tekme atarsa, onu dava mı edeyim, şikâyet mi edeyim, yoksa tekme mi atayım?”
Mesele, tüm tartışmaları ve argümanları kazanmakla ilgili değildir, mesele enerjimizi hak edenleri seçmekle ilgilidir.
“Cehalet bağırır, bilgelik susar!”
‘Birinin sadece hakaretler ve gürültü sunacak bir şeyi olduğunda, en güçlü tepki sessizliktir.
Sadece çatışma arayan birinin seviyesine inmeyin.
Gerçek zekâ kendini dayatmaya ihtiyaç duymaz, sadece parıldar.
Çeviklik, Veri Analitiği, Strateji ve Kurumsal Performans Formülü
Dr. Umut KÖKSAL
Çeviklik, veri analitiği ve kurumsal performans günümüzün dinamik iş ortamında giderek daha fazla birbiriyle bağlantılı hale gelmektedir.
Çeviklik, bir kuruluşun değişen pazar koşullarına, müşteri ihtiyaçlarına ve teknolojik gelişmelere hızla uyum sağlama becerisini ifade eder. Çevik kuruluşlar değişimi kucaklar, hızlı karar vermeyi teşvik eder ve müşteri değerine öncelik verir.
VUCA, BANI,RUPT gibi çeviklik ile ilgili olan yaklaşımları da dikkate aldığımızda, bir yetkinlik olarak çevikliğin, özellikle günümüzün hiper rekabet koşullarında kritik konulardan biri olduğunu söylemek yanlış olmaz.
İş yaşamında veri analitiğine yönelik çalışmalar ise, stratejik karar verme süreçleri açısından, zamanında, etkin, verimli ve aksiyona alınabilir iç görüler sağlayarak çevikliği teoriden çıkarıp pratiğe geçirmede kritik bir rol oynar.
Yapılandırılmış ya da yapılandırılmamış çeşitli, hacimli, karmaşık verilerin analizine yönelik projeler, uygulamalar yardımı ile, eğilimlerin tahmin edilmesi, şirketin kurumsal performansı açısından tehdit, fırsatlarını daha verimli şekilde tespit edilmesi adına, veri analizi önemlidir.
Gerçek zamanlı veriler, reaktif değil, daha proaktif ve hızlı karar vermeye yardımcı olur, bu sayede çeviklik konusunu organizasyonel yapının bir unsuru haline getirmiş olan şirketlerde, stratejik yönetimin veri analizi sayesinde daha sağlıklı yapılmasının önü açılmış olur.
Sadece sezgilere ya da yöneticinin tecrübelerine dayalı karar verme alışkanlıklarının minimize edilerek, daha analitiğe dayalı, operasyonel mükemmeliyet hedefine odaklanmış, operasyonel eylemlerin, şirketin stratejik hedefleri, taktikleri ile hizalandığı bir kurum kültürünün de oluşmasına yardımcı olur.
Çeviklik ve veri analitiği, etkin şekilde entegre edildiğinde, şirket üst yönetimi tarafından bu konuya odaklanıldığında kurumsal performans üzerinde olumlu etkiler yaratır.
Çünkü çeviklik ve veri analitiği entegre olduğunda, çalışan deneyimini, müşteri deneyimini, inovasyon kaslarını geliştirici etkiler yaratmaya başlar. Çeviklik işte o zaman teoride kalan bir olgu, kavram olmaktan çıkmaya ve bir şirketin tüm iş süreçlerinin çıktıları üzerinde somut sonuçlar doğuran bir etki yaratmaya başlar. Veri analitiği ile çeviklik can bulmaya, bu can da kurumsal performans üzerinde, rakamlar, raporlar, hedefler yönü ile göstergeler oluşturmaya başlar.
Bir diğer ifade ile;
Veri analitiği ile desteklenen çeviklik, uyarlanabilir stratejinin kritik bir etkinleştiricisi olarak hizmet eder ve bu da gelişmiş kurumsal performansı yönlendirir.
Akış:
Nedensel Akış:
Veri Analitiği → Bilgilendirilmiş Çeviklik → Uyarlanabilir Strateji → Geliştirilmiş Kurumsal Performans
ABD-Çin ticaret savaşı, %100’ü aşan gümrük tarifeleriyle kritik bir noktaya ulaştı. Bu durum, küresel ticareti tehdit ederken resesyon riskini de artırıyor.
ABD ile Çin arasındaki ticaret savaşı kritik bir eşiğe ulaştı ve küresel ticareti ciddi şekilde tehdit ediyor. Karşılıklı olarak uygulanan %100’ün üzerindeki gümrük tarifeleri, iki ekonomik dev arasındaki ticareti neredeyse imkânsız hale getiriyor. Bu durum, hem ABD hem de küresel ekonomi için resesyon riskini ciddi şekilde artırıyor.
Eşi Benzeri Görülmemiş Bir Ticaret Savaşı
ABD ile Çin arasında süregelen ticaret savaşı, eşi benzeri görülmemiş boyutlara ulaştı. Başkan Donald Trump’ın 2 Nisan’da kapsamlı gümrük tarifelerini duyurmasının ardından, Çin benzer önlemlerle karşılık verdi. Sadece bir hafta içerisinde, iki ülke karşılıklı olarak ithalat kalemlerine %125 oranında ek vergi getirdi. Uygulanan tarifeler; Çin’in tekstil ve oyuncak gibi imalat ürünlerini ve ABD’nin tarım ürünleri ile yüksek teknoloji ekipmanlarını kapsıyor.
Donald Trump’ın Politikasında Tarifelerin Merkezi Rolü
Donald Trump, tarifelerin kısa vadeli maliyetinin, uzun vadeli getirileri yanında oldukça düşük olduğunu savunuyor. Tarife politikalarını, vergi indirimlerini finanse etme, ABD’nin dış ticaret açığını azaltma ve yabancı sermayeyi üretimi ABD’ye taşımaya teşvik etme aracı olarak görüyor. Çin gibi dış ticaret fazlası veren ülkelerle ticari bağların kopması, Trump’ın stratejisine tamamen uyumlu. Küresel ticaretin çökmesi riski ise Başkan Trump için endişe kaynağı değil; çünkü ona göre dünya ticareti yalnızca ABD’nin çıkarlarına hizmet ettiği sürece anlam taşıyor.
ABD Resesyon Riskiyle Karşı Karşıya
Ekonomik ayrışma sürecine rağmen,ABD ile Çin arasındaki ticaret, küresel ekonominin temel yapı taşlarından biri olmaya devam ediyor. Tarifelerin ithalatı sekteye uğratması; mamul ürün fiyatlarında dramatik artışlara ya da bazı ithal ürünlerin tamamen pazardan çekilmesine yol açabilir. Tedarik zincirlerindeki aksamalar; otomotiv, kimya ve elektronik gibi kritik sektörleri olumsuz etkileyebilir. Yıl sonuna kadar enflasyonun %4’e ulaşması ve işsizlik oranının %5-6’ya çıkması, ABD ekonomisini resesyona sürükleyebilir.
En Kötü Senaryo: Güven krizi, Sermaye Kaçışı ve Doların Çöküşü
Daha karamsar bir senaryo ise, ABD yönetimine olan güvenin sarsılması sonucu yaşanacak uzun vadeli sermaye çıkışı ve ödemeler dengesi krizi olabilir. Son veriler bu yöndeki olasılığı artırıyor. 2 Nisan’dan bu yana ABD doları, Euro karşısında 0,93 seviyesinden 0,88’e geriledi; Hazine tahvil faizleri 50 baz puan yükseldi. Aynı dönemde S&P 500 endeksi yıl başından bu yana %7,6 değer kaybetti. Tüm bu göstergeler, sermaye kaçışının başladığını ortaya koyuyor.
Çin’in Yanıtı: İç Pazarı Destekleme Önlemleri
Çin açısından tarife şokunun etkisi, iç talebi canlandırmaya yönelik teşviklerle kısmen telafi edilebilir. Çinli sanayi şirketlerinin cirosunun %81’i hâlâ iç satışlardan gelirken, ABD’ye doğrudan ihracatın toplam içindeki payı yalnızca %2,7 seviyesinde. Bu nedenle iç pazar, Çin ekonomisinin temel dayanaklarından biri olmaya devam ediyor. Nisan sonunda yapılacak Politbüro toplantısında, Çin hükümetinin KOBİ’lere ve ihracatçılara yönelik sübvansiyon ve destek paketlerini artırması bekleniyor. Ancak dış kaynaklı belirsizliklerin devam etmesi, firmaların ve tüketicilerin yatırım ve borçlanma konusunda temkinli davranmasına yol açarak bu önlemlerin etkisini sınırlayabilir.
Ticaret Ortakları İçin Yeni Bir Değerlendirme Dönemi
ABD ile Çin arasında tırmanan ticaret savaşı, her iki ülkenin ticaret ortaklarını da stratejilerini yeniden gözden geçirmeye zorluyor. Ortak ülkeler, ya kendi sanayilerini koruma yoluna gidecek ya da daha düşük tarifelerden faydalanmak için ABD politikasına yakın durmayı tercih edecek. Bu ikinci seçenek, ASEAN gibi bölgeler üzerinden yapılan yön değiştirme (re-routing) faaliyetlerini azaltacaktır.
Bu durumu dengelemek isteyen Pekin, çok taraflı ticaret sistemini savunan ihracat odaklı ekonomilerle (Japonya, Güneydoğu Asya ve Avrupa) ilişkilerini onarmaya çalışabilir. Ancak bu stratejinin başarılı olması için Çin’in öncelikle ticaret ortaklarının damping konusundaki endişelerini gidermesi gerekebilir. Bu da Çin’in kendi ihracatına kota ya da asgari fiyat sınırlamaları getirmesini gündeme getirebilir.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ “Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”
Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli.
Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz.
Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Dış Ticarette Lojistik Operasyon ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) Yönetici Ekibi ve Şirket Eğitimleri: İçerikleri incelemek için tıklayınız.
Bir firmamız için, hızlı kuruyan, su bazlı ve kokusuz beyaz renkli derz dolgu kalemi alımı yapılacaktır. Yeniden doldurulabilir özellikte (Re-fillable) olması istenmektedir. Toplam alım hedefi 700 adettir.
Ödeme şekli nakit (peşin) olup, teslim yeri İstanbul-Esenler’dir
İlgili olan üretici ya da satıcıların, talep edilen ürünün boyutları/gramajı vb. spekleri ve diğer detayları için aşağıdaki adımların ardından, iletişime geçmesi rica olunur.
Teklif Vermek İçin;
SATINALMA DERGİSİ’ne abone ol.
Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK işlemlerini tamamla.
TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (750 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup, bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.
Araç Kiralama Hizmet Alım İhalesinde Kasko Değer Liste Sunumunda Çelişki Olması?
Mehmet ATASEVER
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Teknik Şartname’nin 10.2’nci maddesinin “10.2. Teklifler Bakanlar Kurulu 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır.” şeklinde düzenlendiği, söz konusu maddenin devamında yer alan tabloda ise Binek Araç Manuel (10 Araç x 11 ay), Binek Araç Otomatik (19 Araç x 11 Ay) Kamyonet Binek Araç (1 Araç x 11 Ay) ve otomobil 8+1 kişilik (2 Araç x 11 ay) için tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı kasko değer listesinin %2’sini aşamayacağı şeklinde düzenlemenin yer aldığı, bu bağlamda kasko değer listesinin sunulacağı ay bakımından dokümanda çelişki olduğu bu yüzden İhalenin iptal edilmesi gerektiği iddialarına yer verilmiştir.
Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;
Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Hizmet Alımı Suretiyle Taşıt Edinilmesine ilişkin Esas ve Usuller’in “Amaç” başlıklı 1’inci maddesinde “(1) Bu Esas ve Usullerin amacı, 05/01/1961 tarihli ve 237 sayılı Taşıt Kanununa tabi olan kurumlarda kamu hizmetlerinin gerektirdiği taşıt ihtiyacının hizmet alımı suretiyle karşılanmasına ilişkin esas ve usulleri belirlemektir.” hükmü,
“Kapsam” başlıklı 2’nci maddesinde “(1) Bu Esas ve Usuller, 237 sayılı Kanuna tabi olan kurumları ve taşıtları kapsar.” hükmü, “Tanımlar” başlıklı 4’üncü maddesinde “(1) Bu Esas ve Usullerde geçen;
…
d) Taşıt: Kanun kapsamına giren motorlu ve motorsuz bütün ulaştırma araçlarını…ifade eder.” hükmü, “Temel amaç” başlıklı 5’inci maddesinde “(1) Kamu hizmetlerinin gerektirdiği taşıt ihtiyacının hizmet alımı yoluyla karşılanmasının temel amacı, kamudaki taşıt giderlerinin asgari seviyeye indirilmesi ve kaynakların savurganlığa yol açılmadan, bütçe olanaklarıyla uyumlu bir biçimde kullanımının sağlanmasıdır.” hükmü,
“Genel esaslar” başlıklı 6’ncı maddesinde “1) Temel amaç çerçevesinde hizmet alımı suretiyle taşıt edinilebilmesinin genel esasları şunlardır:
a) Hizmet alımının yapıldığı yılın başında, binek ve station-wagon cinsi taşıtlar 10 yaşını, diğer taşıtlar ise 15 yaşını doldurmamış olacaktır.
b) Hizmet alımı suretiyle yabancı menşeli binek ve station-wagon cinsi taşıt edinilmesini Kanunun 10 uncu maddesinin beşinci fıkrasında öngörülen makam ve hizmetler ile sınırlı olacaktır.
c) Kanuna ekli (1) ve (2) sayılı cetvellerde yer alanlar ile güvenlik önlemli (zırhlı) araçlar ve koruma altına alınanlarla ilgili yönetmelik hükümlerine göre tahsis olunan araçlar dışında kullanılacak binek ve station-wagon cinsi taşıtların motor hacmi 1600 cc’yi geçmeyecektir.
ç) Taşıtlar, yakıt hariç, şoförlü veya şoförsüz olarak edinilebilecektir.
d) Taşıtların, her türlü vergi, sigorta ve bakım-onarım gibi giderleri yükleniciye ait olacaktır.
e) Yüklenicilerce çalıştırılan şoförlerin, sözleşmeye aykırı her türlü davranışlarından, bunların taşıtlara, kurum mensuplarına ve üçüncü şahıslara verecekleri zararlardan dolayı yükleniciler sorumlu olacaktır.
f) Hizmet alımı suretiyle edinilen taşıtların (Kanuna bağlı (1) sayılı cetvelde belirtilenlere tahsis olunacak taşıtlar hariç) ön camına, 35 puntodan az olmamak kaydıyla “Resmi hizmete mahsustur” ibaresi yazılı bir levha görünür bir şekilde konulacaktır.
g) Hizmet alımı suretiyle taşıt edinilmesinin gerektirdiği giderler kurum bütçesinde öngörülen ödenekler çerçevesinde karşılanacaktır.
ğ) Kurumlar ve yükleniciler karayolları trafik mevzuatı hükümlerine uyacaklardır.
h) Hizmet alımı suretiyle taşıt edinimi kurumların tabi oldukları ihale mevzuatına göre gerçekleştirilecektir.
ı) Kurumlar, sosyal tesis kaynaklarından karşılanmak şartıyla sosyal tesis hizmetlerinde kullanılmak üzere hizmet alımı suretiyle taşıt edinebileceklerdir.
(2) Genel yönetim kapsamındaki kamu idareleri ile bu idarelere bağlı döner sermayelerin (Cumhurbaşkanlığı Genel Sekreterliği ile TBMM Genel Sekreterliği ve Milli İstihbarat Teşkilatı Başkanlığı hariç) hizmetleri için ihtiyaç duyulan ve yılı merkezi yönetim bütçe kanununa bağlı azami satın alma bedellerini gösterir (T) işaretli cetvelde belirtilen taşıtlardan binek, station-wagon, arazi binek, kaptı kaçtı, panel ve pick-up tipi taşıtların (fiilen arazi üzerinde çalışan arazi binek ve pick-up’lar hariç) hizmet alımı yöntemiyle ediniminde;
a) Şoför giderleri hariç yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli (katma değer vergisi hariç, her türlü bakım-onarım, sigorta ve benzeri giderler dâhil), taşıtın Türkiye Sigorta, Reasürans ve Emeklilik Şirketleri Birliği tarafından yayımlanan ve harcama talimatının verildiği ay itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacaktır
b) Şoför giderleri dâhil yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli, (a) bendine göre tespit edilecek tutara yürürlükteki brüt asgari ücretin yüzde elli artırımlı tutarının ilave edilmesi suretiyle hesaplanacak tutarı aşmayacaktır.
c) Şoför gideri dâhil taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli hesabında yemek, yol, resmi tatil ücreti ve benzeri giderler de dâhil yürürlükte bulunan brüt asgari ücretin yüzde elli artırımlı tutarı esas alınacak; işveren maliyeti kapsamında yer alan sosyal sigorta ve genel sağlık sigortası işveren payı (%20,5) ve işsizlik sigortası işveren payı (%2) ile işçilik maliyeti üzerinden hesaplanan sözleşme giderleri ve genel giderler (%4) ise idarelerce ayrıca ödenecektir…” hükmü yer almaktadır.
İdari Şartname’nin “İhaleye katılabilmek için gereken belgeler ve yeterlik kriterleri” başlıklı 7’nci maddesinde “…7.5.4. İsteklinin teklifi kapsamında sunması ve/veya sağlaması gerektiği bu şartnamenin 7’nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen aşağıdaki belgeler ve/veya yeterlik kriterleri: Araç Listesi Teknik şartnamedeki şartları taşıyan araçlar listeye eklenecek ve aracın marka, model ve model yılı listede belirtilecek olup teklif ekinde sunulacaktır. Tek ortağın sunması yeterlidir. …” düzenlemesi,
Teknik Şartname’nin “Ekler” başlıklı 10’uncu maddesinde “…10.2. Teklifler Bakanlar Kurulu 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır.” düzenlemesi yer almaktadır.
Aynı maddenin devamında İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde belirtilen Teklif edilen Araç Listesi “(Binek Araç Manuel (10 Araç x 11 ay), Binek Araç Otomatik (19 Araç x 11 Ay) Kamyonet Binek Araç (1 Araç x 11 Ay) ve otomobil 8+1 kişilik (2 Araç x 11 ay) için teklifler 2024 yılı Aralık ayı kasko değer listesinin %2’sini aşamaz.)
İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesi çerçevesinde isteklilerden istenilen Teknik Şartname’nin ekinde yer alan “Teklif edilen araç listesi” başlıklı formun “manuel binek araç”, “otomatik binek araç”, “kamyonet binek araç” ve “otomobil” cinsi araçlar için doldurulacağı ve sunulan formda araçlara ilişkin “model yılı”, “marka adı”, “tip adı”, “araç kodu”, “araç kasko bedeli” ve “araca verilen aylık teklif (TL)” belirtilmesinin istenildiği görülmüştür.
Diğer taraftan Teknik Şartname’nin “Ekler” başlıklı 10.2’nci maddesinde tekliflerin 2024 yılı Kasım ayı Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının öngörüldüğü, aynı maddenin devamında İdari Şartname’nin 7.5.4’üncü maddesinde belirtilen Teklif edilen Araç Listesinde ise tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının öngörüldüğü tespit edilmiştir.
Bu çerçevede, Hizmet Alımı Suretiyle Taşıt Edinilmesine ilişkin Esas ve Usuller’in 6’ncı maddesinin 2’nci fıkrasının a bendinde, şoför giderleri hariç yapılan taşıt kiralamalarında aylık kiralama bedeli (katma değer vergisi hariç, her türlü bakım-onarım, sigorta ve benzeri giderler dâhil), taşıtın Türkiye Sigorta, Reasürans ve Emeklilik Şirketleri Birliği tarafından yayımlanan ve harcama talimatının verildiği ay itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının hüküm altına alındığı, şikâyete konu ihalenin İhale Onay Belgesinin 12.12.2024 tarihinde onaylandığı, bu doğrultuda istekliler tarafından harcama talimatının verildiği 2024 yılının Aralık ayındaki kasko değer listelerinin esas alınması gerektiği, ancak Teknik Şartname’nin “Ekler” başlıklı 10.2’nci maddesinde teklif verilirken Bakanlar Kurulu’nun 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacağının düzenlendiği, aynı maddenin devamında ise tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigortası değerinin %2’sini aşmayacağının düzenlendiği görüldüğünden bu haliyle Teknik Şartname düzenlemesi kapsamında istekliler tarafından teklif verirken 2024 yılının Kasım ayındaki kasko değer listelerinin mi, yoksa harcama talimatının verildiği 2024 yılının Aralık ayındaki kasko değer listelerinin mi esas alınacağı konusunda tereddütlerin yaşanabileceği, bir başka ifadeyle kasko sigorta değerinin kasım ayındaki veya aralık ayındaki liste olacağı hususunun net olmadığı anlaşıldığından Teknik Şartnamedeki söz konusu düzenlemelerin çelişkili ve mevzuata aykırı olduğu sonucuna varılmış, başvuru sahibinin bahse konu iddiasının yerinde olduğu değerlendirilmiştir.
Perakendeciliğin diğer sektörlerdeki pazarlama uygulamalarından farklı olarak dağıtım ve lojistik kullanımı gibi kendine özgü bazı sistemleri vardır. Müşteriler ile iletişim son yıllarda pazarlama teorisi ve pratiğinde ön sıralarda yer almaktadır, tüm faktörlerin yanı sıra, teknoloji ile yaşanan gelişim perakende değişimini hızlandırmıştır.
Günümüzde yapılan perakende araştırmaları, geçmişte yapılmış olan kuramlama ve zengin deneysel çalışmalara kıyasla deneysel ve teorik olarak daha az derinliktedirler. Müşterilerin geleneksel mağazadan bir çevrimiçi kanala geçiş yaptıklarında çeşitli engeller ile karşılaştıkları, bazı tüketicilerin ürünler ve insanlarla doğrudan etkileşim kurmayı tercih ettiği, bazı müşterilerin çevrimiçi alışverişte öncelikle hızlı teslimat beklediği, bazılarının ise ürünlerin teslim edildiğinde hasar görmesinden endişe duyduğu gözlemlenmektedir.
Perakendecilik ve pazarlamada kullanılan ‘strateji’ ve ‘kampanya’ gibi terimlerin çoğu askeri terminolojiden türetilmiştir (Brown, 1987). Tüketicilerin alış veriş davranışları perakendecilerin talep ve tedarik planlaması gereksinimlerini belirler (Chandon vd. 2009) ve tüketiciler, nihai süreci yürüttükleri için değer zincirinin en önemli parçasıdır (Granzin vd. 1997).
Değişimi yöneten lider, Hiyerarşiden çok paylaşımı önemsemeli, değişimin tehdit olarak algılanmasını azaltmalı, kısa vadeli başarıları anlamlı hâle getirmeli ve takım çalışmasını, iletişimi ve motivasyonu vurgulamalıdır.
Değişim Sürecinde Liderlik Aşamaları
Pazarlama üçgeninde, şirket, çalışanlar ve müşteriler birbirleriyle etkileşime girerek hizmet deneyimini oluşturmaktadır (Bitner vd., 2000). Hizmet pazarlama piramidine Parasuraman ve Grewal tarafından 2000 yılında teknolojinin dördüncü bir boyut olarak eklenmesi ile, şirketin, çalışanlarının, müşterilerinin ve teknolojinin tüm bileşenleri hizmet sunumunu oluşturmak için etkileşime girmektedir. Perakende dünyasında uygulanabilecek değişiim süreci için aşağıdaki 3 model önerilebilir:
Değişim sürecine hazırlık için öneriler, değişimin nedenini ve sonuçlarını açıklamak, katılımı teşvik etmek, eğitim ve gelişim faaliyetleri, performans değerlendirme sistemleri ve ödül sistemleri olarak sıralanabilir. Yazının değişimi iyi yöneten sistem kurmayı hedefleyen perakendeciler için yararlı olması ümidi ile, sevgi ve selamlarımla.
Lojistikte Teknolojiyi Seçmek: Doğru Karar, Doğru Ortak, Doğru Zaman
Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi, son yıllarda sadece hızla değil, akılla da yarışmak zorunda kaldı. Artık “en hızlı teslimat” kadar, “en doğru tahmin”, “en görünür sevkiyat” ve “en verimli planlama” da masada. Bu yeni rekabet ortamında teknoloji yatırımları, şirketlerin kaderini belirliyor.
Ancak şu çok net: Pazar, seçeneklerle dolu. Ama ihtiyaçlara gerçekten uyan teknoloji sayısı çok az. Yüzlerce yazılım, onlarca entegrasyon modeli ve her biri farklı altyapı gereksinimi sunuyor. Üstelik yalnızca yazılımın özellikleri değil; arkasındaki şirketin tecrübesi, destek yapısı, yerelleşme kapasitesi ve hatta kiminle çalıştığı bile fark yaratıyor.
İşte bu yazıyı, tam da bu karmaşık tabloyu biraz olsun sadeleştirmek için hazırladım. Satın alma ya da tedarik yöneticisi olarak teknolojiye yatırım yapmayı düşünüyorsanız; “Hangisi bana uygun? Kim benim gibi KOBİ’ler için çalışıyor, kim global devlerle oynuyor? Ne kadar esnek, ne kadar ölçeklenebilir?” gibi sorulara yanıt arıyorsanız… Bu rehber size yön gösterecek.
Yapay Zeka ile Akıllı Tahmin, Optimizasyon ve Gerçek Zamanlı Görünürlük
Blue Yonder (Eski adıyla JDA Software) – ABD Menşeli
Blue Yonder, merkezi Arizona, ABD’de bulunan, 1985’ten bu yana lojistik ve perakende teknolojileri geliştiren bir firma. Özellikle yapay zeka tabanlı talep tahminleme, stok yönetimi ve tedarik planlama konularında dünya lideri kabul ediliyor. Şirketin referansları arasında Walmart, Coca-Cola, Unilever gibi devler var.
Bu yazılımı kullanan firmalar, satış verileri, sezonluk trendler, kampanyalar, hatta hava durumu gibi değişkenleri analiz ederek nerede, ne zaman, ne kadar ürün bulunduracaklarına neredeyse kusursuz şekilde karar veriyor. Müşterindeki vakalara bakınca %18 stok maliyeti düşüşü ve %12 satış kaybı azalışı gibi somut etkilerinin olduğu gözüküyor.
Llamasoft (Şimdi Coupa Supply Chain Design) – ABD Menşeli
Michigan merkezli Llamasoft, 2020 yılında Coupa tarafından satın alındı. Llamasoft’un uzmanlık alanı, senaryo analizi ve tedarik zinciri simülasyonları. Yani “Bu rotayı değiştirirsem ne olur?” gibi sorulara cevap arıyorsanız, doğru yerdesiniz. P&G, Ford, HP gibi karmaşık tedarik yapısına sahip firmalar bu ürünü kullanıyorlar.
Özellikle çok lokasyonlu, uluslararası operasyonlarda stratejik kararlar almak için muazzam bir yazılım olarak öne çıkıyor. Bir simülasyonunda, Güney Amerika operasyonlarını tek merkezden yöneten bir müşterinin, alternatif senaryoyla yıllık 3 milyon $ maliyet avantajı yakaladığını örnekliyorlar.
FourKites – ABD Menşeli
Chicago merkezli FourKites, özellikle gerçek zamanlı taşıma görünürlüğü alanında öne çıkan bir platform. Taşıma sırasında araçlar, konteynerler, paletler nerede, gecikme var mı, varış ne zaman? Tüm bu soruları AI destekli olarak cevaplıyor. Nestlé, Kraft Heinz, AB InBev gibi global devler müşterileri arasında ön sırada yer alıyor.
Bir nakliye firmasındaki pilot projede, FourKites sayesinde sevkiyatların ETA doğruluğu %68’den %92’ye çıkması ve müşteri hizmetleri ekibinin, artık arayıp “Siparişim nerede?” diyen müşterilere saniyeler içinde cevap verebiliyor olması iyi örnekleri arasında yer alıyor.
Otonom Taşıma ve Drone Teslimat Teknolojileri
Nuro – ABD Menşeli
Kaliforniya merkezli Nuro, Google’ın sürücüsüz araç projesinde çalışan mühendisler tarafından kuruldu. Şehir içi teslimatlar için geliştirilmiş, otonom, elektrikli, küçük boyutlu bir araç. Görsellerine internetten ulaşmanız mümkün. Şimdilik müşterileri arasında Walmart, Domino’s Pizza, Kroger gibi bilinen markalar yer alıyor.
Özellikle e-ticaret ve gıda sektöründe “aynı gün teslimat” isteyen markalar için muazzam bir çözüm. Sıfır emisyon, düşük gürültü ve yüksek teslimat güvenliği ile öne çıkıyor.
Zipline – ABD Menşeli
Silicon Valley çıkışlı Zipline, dünyada ilk medikal drone teslimatını gerçekleştiren firma. İlk olarak Rwanda’da ilaç ve kan taşıyarak başlayan şirket, bugün ABD, Japonya ve Avrupa’da lojistik sektörüne hizmet veriyor. UPS, Novant Health, Walmart en bilinen müşterileri arasında.
Sahra altı Afrika’da kritik ilaçları birkaç saatte ulaştırma başarısı sayesinde şimdi global lojistik zincirlerinin “acil teslimat” çözüm ortağı haline gelmiş durumda. Drone’ları 180 km menzile kadar uçabiliyor.
Dematic – Almanya Merkezli (KION Group)
Dematic, 200 yıllık geçmişi olan bir Alman markası. Özellikle depo otomasyon sistemleri ve otonom forkliftler konusunda lider. Şirketin çok uluslu referansları arasında Amazon, Coca-Cola, Nike gibi şirketler var.
Bir depoda elleçleme süresini %40’a kadar düşürebiliyor. Özellikle e-ticaret depolarında “hatalı yerleştirme” oranını neredeyse sıfırlayan projelerine tanık olunabiliyor.
Peki Türkiye’de Bu Çözümlerin Muadilleri Var mı?
Global çözümler güçlü ama her zaman yerelleşme kolay olmuyor. İşte tam burada Türkiye’deki bazı alternatifler ve partnerler devreye giriyor. Onları burada bahsetmeden geçmek olmaz.
1. Blue Yonder – Türkiye Partnerleri & Muadilleri
Obase: Blue Yonder’ın Türkiye’deki en bilinen çözüm ortaklarından biri. Özellikle perakende sektöründe talep tahmini ve planlama projelerinde aktifler.
VBT Yazılım: Perakende ve lojistik sektörüne özel AI tabanlı planlama ve tahminleme çözümleri geliştiriyorlar. Blue Yonder kadar kapsamlı değil ama KOBİ’ler için iyi bir alternatif.
Netmera: Davranışsal veri analiziyle kampanya optimizasyonu yapabiliyor, AI temelli stok kararlarını destekliyor.
2. Llamasoft (Coupa) – Türkiye’de Benzerleri
Solvoyo: Türkiye menşeli, ama global başarıya ulaşmış bir tedarik zinciri karar destek platformu. Aslında Llamasoft’un doğrudan rakibi sayılır. Yapay zeka ile senaryo analizi ve planlama yapabiliyor. Referansları arasında P&G, A101, Şok Marketler var.
Mikroplan: Karar destek sistemleri, rota optimizasyonu ve senaryo analizleri alanında özel yazılımlar geliştiriyor.
3. FourKites – Gerçek Zamanlı Takip Muadilleri
Tırport: Türkiye’de taşımacılığın Uber’i diyebiliriz. Gerçek zamanlı sevkiyat takibi, filo yönetimi, yükveren-şoför eşleştirme gibi konularda mobil ve web tabanlı çözümler sunuyor.
FilloTrack: Türkiye merkezli ve büyük lojistik firmalarıyla çalışan gerçek zamanlı sevkiyat izleme sistemi.
ShipEntegra: E-ticaret lojistik takibi tarafında yoğunlaşan ama kargo görünürlüğü açısından benzer çözümler sunan bir platform.
Türkiye’den Parlayan Bir Alternatif: Arute Solutions
Burada bahsetmeden geçmek istemiyorum. Yıllardır lojistik teknolojilerinde global markaların hâkimiyetini konuşuyoruz. ABD merkezli devler, Avrupa kökenli eski oyuncular, Hindistan çıkışlı yeni nesil yazılımlar… Ama çoğu zaman gözden kaçan şey şu: Bu ürünlerin pek azı bizim ülkemizin coğrafi, kültürel ve operasyonel gerçeklerine tam uyumlu. Türkiye gibi şehir içi trafiğin, mahalle bazlı müşteri davranışlarının, karmaşık teslimat saatlerinin olduğu pazarlarda, yazılımın “yerel sezgileri” olması şart. İşte Arute Solutions tam da bu farkı ortaya koyuyor. İstanbul’da doğmuş, ama sadece yerli bir yazılım olmanın ötesine geçmiş bir sistem. Global rakiplerinin sunduğu teknolojileri Türkiye’ye uyarlamakla kalmıyor; Türkiye’nin ihtiyaçlarından beslenerek kendi çözüm mantığını inşa ediyor.
Hangi Teknoloji Kime Uygun?
Teknoloji seçimi, sadece yazılım değil; vizyon, uyum ve sürdürülebilirlik seçimi. Benim önerim şu:
Veriye dayalı planlama yapmak isteyen büyük perakendeciler: Blue Yonder
Küresel operasyonu olan, senaryo bazlı düşünmeyi seven firmalar: Llamasoft (Coupa)
Gerçek zamanlı izlenebilirlik arayan, müşteri memnuniyetine odaklı lojistik firmaları: FourKites
Şehir içi teslimatı dönüştürmek isteyen yenilikçi şirketler: Nuro
Kırsal veya acil teslimat çözümüne ihtiyacı olan sağlık ya da e-ticaret firmaları: Zipline
Depo otomasyonunu ciddiye alan hacimli oyuncular: Dematic
Bu mini rehber ile teknoloji trendlerini değil, sahada ne işe yaradığını konuştuk. Çünkü her ürünün parıltısı değil, kalıcılığı önemli. Ve çünkü siz tedarik zincirinin kalbindesiniz, kararlarınız şirketin kaderini belirleyebilir.
Eğer detaylı bir analiz ya da proje özelinde destek isterseniz, bu konuda size danışmanlık vermekten memnuniyet duyarım.
Eğer yatırım yapmayı düşündüğünüz alan hem teknolojik hem yerel destek istiyorsa, bu Türk firmalarla çalışmak ciddi avantaj sağlar. Çünkü entegrasyon süreçleri daha hızlı, destek ekipleri yakın ve çoğu zaman maliyetler daha yönetilebilir.
Yapıları değil, zihniyetleri dönüştürerek geleceği inşa etmek…
İlgili prensipler çevresel sürdürülebilirliği artırmak, maliyetleri düşürmek ve kaynakların verimli kullanımını sağlamak açısından önemli rol oynar. Bu prensipler, özellikle tıbbi malzemeler ve atık yönetimi bağlamında, sağlık sektöründeki operasyonel verimliliği artırmaya ve çevreye olan olumsuz etkileri en aza indirmeye yardımcı olabilir.
Öncelikli olarak başarının yolu her işte ve meslekte olduğu gibi yaptığımız işi kalben, ruhen sevmekten ve o işi yaparken mutlu olmaktan geçer. Mutfak sanatında da böyledir; yaptığımız, icra etmeye çalıştığımız sanatımızı severek ve içtenlikle yapmalıyız.
Çeviklik, veri analitiği ve kurumsal performans günümüzün dinamik iş ortamında giderek daha fazla birbiriyle bağlantılı hale gelmektedir.
ABD-Çin ticaret savaşı, %100’ü aşan gümrük tarifeleriyle kritik bir noktaya ulaştı. Bu durum, küresel ticareti tehdit ederken resesyon riskini de artırıyor.
ABD ile Çin arasındaki ticaret, küresel ekonominin temel yapı taşlarından biri olmaya devam ediyor. Tarifelerin ithalatı sekteye uğratması; mamul ürün fiyatlarında dramatik artışlara ya da bazı ithal ürünlerin tamamen pazardan çekilmesine yol açabilir. Tedarik zincirlerindeki aksamalar; otomotiv, kimya ve elektronik gibi kritik sektörleri olumsuz etkileyebilir. Yıl sonuna kadar enflasyonun %4’e ulaşması ve işsizlik oranının %5-6’ya çıkması, ABD ekonomisini resesyona sürükleyebilir.
Çin açısından tarife şokunun etkisi, iç talebi canlandırmaya yönelik teşviklerle kısmen telafi edilebilir. Çinli sanayi şirketlerinin cirosunun %81’i hâlâ iç satışlardan gelirken, ABD’ye doğrudan ihracatın toplam içindeki payı yalnızca %2,7 seviyesinde. Bu nedenle iç pazar, Çin ekonomisinin temel dayanaklarından biri olmaya devam ediyor. Nisan sonunda yapılacak Politbüro toplantısında, Çin hükümetinin KOBİ’lere ve ihracatçılara yönelik sübvansiyon ve destek paketlerini artırması bekleniyor. Ancak dış kaynaklı belirsizliklerin devam etmesi, firmaların ve tüketicilerin yatırım ve borçlanma konusunda temkinli davranmasına yol açarak bu önlemlerin etkisini sınırlayabilir.
İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; Teknik Şartname’nin 10.2’nci maddesinin “10.2. Teklifler Bakanlar Kurulu 2006/10193 sayılı kararı gereği kasım ayı itibarıyla uygulanacak Motorlu Kara Taşıtları Kasko Değer Listesinde yer alan kasko sigorta değerinin %2’sini aşmayacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır. Teklif ekinde aşağıdaki doldurularak sunulacaktır.” şeklinde düzenlendiği, söz konusu maddenin devamında yer alan tabloda ise Binek Araç Manuel (10 Araç x 11 ay), Binek Araç Otomatik (19 Araç x 11 Ay) Kamyonet Binek Araç (1 Araç x 11 Ay) ve otomobil 8+1 kişilik (2 Araç x 11 ay) için tekliflerin 2024 yılı Aralık ayı kasko değer listesinin %2’sini aşamayacağı şeklinde düzenlemenin yer aldığı, bu bağlamda kasko değer listesinin sunulacağı ay bakımından dokümanda çelişki olduğu bu yüzden İhalenin iptal edilmesi gerektiği iddialarına yer verilmiştir.
Perakendeciliğin diğer sektörlerdeki pazarlama uygulamalarından farklı olarak dağıtım ve lojistik kullanımı gibi kendine özgü bazı sistemleri vardır. Müşteriler ile iletişim son yıllarda pazarlama teorisi ve pratiğinde ön sıralarda yer almaktadır, tüm faktörlerin yanı sıra, teknoloji ile yaşanan gelişim perakende değişimini hızlandırmıştır.
Lojistik ve tedarik zinciri yönetimi, son yıllarda sadece hızla değil, akılla da yarışmak zorunda kaldı. Artık “en hızlı teslimat” kadar, “en doğru tahmin”, “en görünür sevkiyat” ve “en verimli planlama” da masada. Bu yeni rekabet ortamında teknoloji yatırımları, şirketlerin kaderini belirliyor.