Güncel Akademik Okumalar IV: Journal of Purchasing and Supply Management

Güncel Akademik Okumalar Iv Journal Of Purchasing And Supply Management Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Güncel Akademik Okumalar IV: Journal of Purchasing and Supply Management

Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ

Güncel Akademik Okumalar Iv Journal Of Purchasing And Supply Management Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemYazı dizimizin bu ayki konuğu, “Journal of Purchasing and Supply Management” (Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi), 1994 yılında “European Journal of Purchasing & Supply Management” (Avrupa Satınalma ve Tedarik Yönetimi Dergisi) adı ile yayın hayatına başlamıştır. Güncel ismi ile birlikte yayın hayatını sürdüren dergi, satınalma ve tedarik yönetimi başlıklarında önemli referans noktalarından birisi olmayı sürdürmektedir. Derginin güncel eserlerinin özetlendiği bu ayki yazı ile hem akademisyenlerin hem de sektör profesyonellerinin ilgilerine mazhar olmayı umut ediyorum. Keyifli okumalar ve yararlı olması dileklerimle…

a) Better together: Leveraging creative climates to enhance innovative sourcing team performance

(Birlikte daha iyi: Yenilikçi tedarik ekibi performansını artırmak için yaratıcı ortamlardan yararlanma)

Günümüzün karmaşık ve zorlu iş ortamında, değer yaratmayı sağlamak için yenilikçi tedarik çözümlerine olan ihtiyaç giderek artmaktadır. Sonuç olarak, şirketler tedarik projelerini giderek daha fazla işlevler arası tedarik ekiplerine devretmektedir. Bu ekipler, yenilikçi bir performans sergilemek için işlevsel uzmanlıklarını ve kolektif yaratıcılıklarını kullanmalıdır. Çalışma, sosyal bilişsel teori ve örgütsel iklim araştırmalarından yararlanarak, ekip yaratıcılık ikliminin itici güçlerini, sınır koşullarını ve performans üzerindeki etkilerini incelemektedir. Makale, ekip üyelerinin yaratıcı yeteneklerine olan inançlarının, yenilikçi tedarik ekiplerindeki yaratıcı iklimi belirlediğini göstermektedir.

Araştırmada, 52’si takım lideri (diğer katılımcılar ise tedarik ekibi üyesi) üzere, toplam 305 çalışandan online anket ile veri toplanmıştır. Veriler petrol, kimya, üretim ve inşat sektörlerinde faaliyet gösteren, 23.000 ila 90.000 üzeri çalışanı olan, toplamda dört adet çok uluslu işletmeden elde edilmiştir.

Elde edilen bulgulara göre, ekiplerin yaratıcılık iklimini etkilemek için yalnızca kolaylaştırıcı liderlere değil, aynı zamanda görevle ilgili yetenekler ile ekibin yaratıcılık iklimi arasındaki bağlantıyı güçlendirmek için ekip içinde fonksiyonel çeşitliliğe de ihtiyaç duyulduğunu ortaya koymaktadır. İlaveten, ekip yaratıcılık ikliminin etkili tedarik stratejilerinin kurucu unsuru olduğunu ve bir tedarik ekibinin yenilikçi performansının neredeyse üçte ikisini açıkladığını göstermektedir.

 

b) Co-creation of understanding through early buyer-supplier interaction: Sensemaking and sensegiving in public infrastructure tenders

(Erken alıcı-tedarikçi etkileşimi yoluyla anlayışın birlikte oluşturulması: Kamu altyapı ihalelerinde anlamlandırma ve anlam verme)

Son yıllarda, kamu alımları stratejik, değer odaklı yaklaşımlara doğru kaymıştır. Bu yöntemler, resmi diyaloglar yoluyla erken alıcı – tedarikçi etkileşimini teşvik ederek, kamu alanında alıcılar ve tedarikçiler arasındaki çıkarların daha iyi anlaşılmasını ve uyumlaştırılmasını sağlar. Mevcut literatür, erken alıcı – tedarikçi etkileşiminin faydalarına ilişkin önemli bilgiler sunarken, bu etkileşimde ilgili aktörlerin dayandığı uygulamaları anlamaya çok az dikkat edilmiştir. Bu makale, anlamlandırma ve anlam verme perspektifini kullanarak büyük bir altyapı projesinde alıcılar ve tedarikçiler arasındaki erken etkileşimi incelemektedir.

Çalışmada, hem Hollanda’da gerçekleştirilen bir altyapı projesinin vakalaştırılmasından hem de bu projede çalışan tedarik ve satınalma profesyonelleri ile gerçekleştirilen derinlemesine görüşmelerden yararlanılmıştır. Araştırmadaki bulgular, kamu satınalma süreçlerine katkı sağlama potansiyeline sahiptir. Tedarikçi ile satın alma profesyonellerinin, birbirlerinin karar alma süreçlerini etkiledikleri, potansiyel çözümler geliştirmede ve iletişimde ise ortaklaşa eylemlere sahip oldukları tespit edilmiştir. Yazarlar, araştırmada kullandıkları sorulara ve dökümlerine eserde yer vermişlerdir.

 

c) How does supplier integration improve firm performance? Insights from a meta-analytic structural equation modeling study

(Tedarikçi entegrasyonu şirket performansını nasıl iyileştirir? Bir meta-analitik yapısal eşitlik modellemesi çalışmasından elde edilen bulgular)

Araştırmacılar, tedarikçi entegrasyonunu, çok çeşitli kurumsal performans sonuçlarını destekleyen temel bir tedarik zinciri yönetimi yetkinliği olarak nitelendirmektedir. Bununla birlikte, tedarikçi entegrasyonunun boyutlarının (bilgi, operasyonel ve ilişkisel entegrasyon) firma performansını nasıl şekillendirdiği konusunda hala cevaplanmamış sorular bulunmaktadır. Bu boşluğu kapatmak önemlidir; zira yöneticiler, tedarikçi entegrasyon çabalarını stratejik bir varlığa dönüştürmek için gerekli olan geniş kapsamlı faaliyetlerdeki yatırımları belirlemek, gerekçelendirmek, önceliklendirmek, sürdürmek ve savunmak; ayrıca şirketin çıkarlarına aykırı maliyet kesinti zorunluluklarına karşı korunmak için sağlam kanıtlara ve rehberliğe ihtiyaç duymaktadır.

Bu çalışmada, bilgi, operasyonel ve ilişkisel entegrasyonun firma performansının finansal ve piyasa ölçütlerine ne ölçüde katkıda bulunduğunu açıklayan bütünsel yapısal modeli, ampirik olarak test etmek için 184 birincil çalışmadan (41.498 gözlem) ve en gelişmiş iki aşamalı meta-analitik yapısal eşitlik modellemesinden yararlanılmaktadır. Elde edilen bulgular ve ardından gelen tartışma, tedarik zinciri yöneticilerinin tedarikçi entegrasyon çabalarının etkisini daha iyi anlayarak, en üst düzeye çıkarmalarına, sorunları gidermelerine ve modern tedarik zincirlerindeki fırsatlara ve zorluklara hazırlanmalarına yardımcı olabilir.

Mevcut araştırmadan hareketle elde edilen öneriler şu şekildedir:  (1) Bilgi entegrasyonu ve operasyonel entegrasyondan önce tedarikçilerle ilişkisel entegrasyona öncelik verin, (2) Verimliliği bir amaç olarak önceliklendirirken dikkatli olun ve (3) Tedarikçi entegrasyonu girişimlerini tasarlarken ve uygularken üstün müşteri deneyimleri ve yenilikçi ürün ve hizmetler yaratmaya odaklanın.

 

d) Purchasing and supply management education chronicles: crafting future leaders

(Satın alma ve tedarik yönetimi eğitimi günlüğü: Geleceğin liderlerini yetiştirmek)

Bu makalede, Satın Alma ve Tedarik Yönetimi (PSM) ile Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM) alanlarındaki iki dersin analizini sunulmaktadır. Amaç, tedarik yönetimi alanındaki gelişen küresel trendlere uyum sağlamak için öğretim içeriği ve metodolojilerinin nasıl uyarlanabileceğini araştırmak ve aynı zamanda bu alandaki profesyoneller için gerekli becerilerin geliştirilmesindeki etkinliğini değerlendirmektir. Altı yıllık boylamsal bir araştırma ile dersler, ders konuları, öğretim yöntemleri ve değerlendirme yöntemleri olmak üzere üç başlıkta incelenmiştir. Sözü edilen üç ders bileşeni PSM’de gerekli olan becerilerle ilişkilendirilerek bir model önerilmiştir. Bu model, tedarik becerilerini teknik, kişilerarası, şirket içi ve şirket dışı (şirkete yönelik) ve stratejik beceriler olarak sınıflandırmaktadır. Bulgular ise, PSM eğitiminde hem teorik temellerin hem de pratik uygulamaların entegre edilmesinin önemini vurgulamaktadır.

Bu çalışma, satın alma profesyonelleri için hayati önem taşıyan hem teknik hem de sosyal becerilerin geliştirilmesini teşvik edecek şekilde PSM (Satın Alma Yönetimi) derslerinin nasıl tasarlanabileceğine dair bilgiler sunmaktadır. Ayrıca, sonuçlar, ortaya çıkan trendlere ve sektör taleplerine uyum sağlamak için ders değerlendirmelerinin düzenli olarak gerçekleştirilmesinin önemine dikkat çekmektedir. Çalışma hem teoriye hem de uygulamaya katkılar sunmaktadır. Bu bağlamda, teorik olarak, bu yaklaşım profesörlere ve öğretim görevlilerine PSM derslerini tasarlamak için kapsamlı bir çerçeve sunmaktadır. Uygulamalıda ise, yöneticilere öğrencilerle proje tabanlı öğrenmeyi teşvik etmek amacıyla akademik kurumlarla iş birliği yapma konusunda rehberlik sağlar ki bu da yetenekli kişileri çekmeye ve PSM alanında uygulamalı araştırmaları ilerletmeye yardımcı olabilir.

e) Supply decisions for circular business models: What are they, and why do they matter?

(Döngüsel iş modelleri için tedarik kararları: Bunlar nelerdir ve neden önemlidir?)

Kaynak kıtlığı ve acil çözüm ihtiyacı nedeniyle satın alma ve tedarik kararları yeni zorluklarla karşı karşıya kalmaktadır. Kaynakların kullanım süresini uzatmak, atıkları en aza indirmek, değeri en üst düzeye çıkarmak ve yeni malzeme tüketimini azaltmak için kaynak döngülerini kapatmaya, yavaşlatmaya, daraltmaya ve yoğunlaştırmaya odaklanan döngüsel iş modelleri temel çözümler sunarken, bu modeller içindeki tedarik kararları hakkında şu anda çok az şey bilinmektedir.

Bu nitel araştırma çalışması, döngüsel iş modelleri için tedarik kararlarını ve bunlarla ilişkili kriterleri incelemektedir. Üyelerin özenle seçilmiş giysileri ödünç aldığı yeni bir döngüsel iş modeli olan giyim kütüphaneleri ise, çalışmanın inceleme alanını oluşturmaktadır. Altı giyim kütüphanesinden ve 10 tedarikçiden elde edilen bilgilerden yola çıkılarak, döngüsel iş modelleri için tedarik kararlarına yönelik bir çerçeve önerilmiştir. Bu çerçeve, döngüsel iş modelleri için 1) tedarikçi, 2) ürün, 3) malzeme ve 4) tedarik kanalı olmak üzere dört seçim kararını kilit kararlar olarak göstermektedir. Sonuçlar ayrıca tedarik zincirinin üst ve alt kademelerine ilişkin kriterler arasında ayrım yapmaktadır. Bu durum, ürün ve malzemelerin tüm yaşam döngüsünü anlamanın önemini vurgulamaktadır.

Güncel Akademik Okumalar Iv Journal Of Purchasing And Supply Management Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemÇalışma, döngüsel iş modelleri için tedarik kararlarına ilişkin çok çeşitli kriterler belirlemekle birlikte, bu kriterlerin değerlendirilmesi için sabit bir sıra önermemektedir. Bunun yerine, bu kararlar farklı düzeylerdeki (tedarikçi, ürün, malzeme, kanal) çok sayıda kriter grubuna dayanmaktadır. Bu kriterlerin sıralaması ve ağırlıklandırılması, her bir vakaya özel olarak uygulanan uzman bilgisine bağlı olarak değişiklik göstermektedir. Bu yaklaşım, tedarik kararlarının daha sürdürülebilir kaynak kullanımını kolaylaştırarak döngüsel iş modellerini etkin bir şekilde desteklemesini sağlamaktadır.

Dr. Öğr. Üyesi İrfan AKYÜZ

Kaynakça

Giraud-Carrier, F. C., Cosgrove, C., & Qahri-Saremi, H. (2025). How does supplier integration improve firm performance? Insights from a meta-analytic structural equation modeling study. Journal of Purchasing and Supply Management, 101055.

Guida, M., Ronchini, A., Moretto, A., & Ronchi, S. (2025). Purchasing and Supply Management education chronicles: crafting future leaders. Journal of Purchasing and Supply Management, 101084.

Kiratli, N., Rozemeijer, F., de Jong, A., VanPoucke, E., & De Ruyter, K. (2025). Better together: Leveraging creative climates to enhance innovative sourcing team performance. Journal of Purchasing and Supply Management, 101080.

Laukkanen, M., Tura, N., & Kähkönen, A. K. (2025). Supply decisions for circular business models: What are they, and why do they matter?. Journal of Purchasing and Supply Management, 101079.

Sloot, R. N., Volker, L., & Voordijk, J. T. (2025). Co-creation of understanding through early buyer-supplier interaction: Sensemaking and sensegiving in public infrastructure tenders. Journal of Purchasing and Supply Management, 101074.

Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay Çizgisi

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay çizgisi

Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay Çizgisi

Yüzeyde İran, Derinde Doların ve Yuanın Hesaplaşması

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay çizgisiÇin Ticaret Bakanlığı (MOFCOM) 2 Mayıs 2026 Cumartesi günü 21 sayılı duyuruyu yayımladı ve Hengli Petrokimya ile birlikte dört Çinli rafineriye uygulanan ABD yaptırımlarını Çin topraklarında geçersiz ilan etti (Reuters, 4 Mayıs 2026). Bu hamle Pekin’in 2021’de yürürlüğe koyduğu fakat beş yıldır rafa kaldırdığı Engelleme Kuralları’nı kuruluşundan bu yana ilk kez fiilen sahaya sürdüğü an oldu (Geopolitechs analiz raporu, 3 Mayıs 2026). Sahnede bir İran rafinerisi yok, bir Çin rafinerisi var. Bu detay tek başına bütün hikayeyi anlatıyor. ABD’nin İran’a yönelik azami baskı kampanyasının asıl muhatabı Tahran değil Pekin, vurulmak istenen damar İran’ın petrol sahaları değil Çin’in üretim motoru. Hengli vuruşu, son kırk yıldır küresel ekonominin ana ekseni haline gelen ABD-Çin güç mücadelesinin son perdesi.

Bu Bir Bölgesel Kriz Değil, Ekonomik Savaşın Kendisi

Trump yönetiminin İran ablukası yüzeyde nükleer pazarlık çerçevesinde sunuluyor. Gerçek hesap çok daha geniş. Çin dünyanın en büyük üretim üssü ve aynı zamanda en büyük petrol ithalatçısı, kullandığı her 100 varilden yaklaşık 70’i dışarıdan geliyor (Visual Capitalist, ABD EIA verileri, Mart 2026). Bu enerjinin önemli bir bölümü yaptırım altındaki kaynaklardan, indirimli fiyatla geliyor. Pazarlık şansı olmayan bir satıcı her masada kaybeder, alıcı her masada kazanır. Çin’in son on yıllık rekabetçi maliyet avantajının görünmeyen yakıtı tam olarak bu denklem. Trump yönetimi de bu denklemi okuyor ve baskıyı doğrudan Pekin’e değil, Pekin’i besleyen enerji damarına uyguluyor.

Hengli’nin Hedef Seçilmesindeki İnce Hesap

ABD Hazinesi’ne bağlı OFAC, 24 Nisan 2026’da Çin’in ikinci büyük “teapot” rafinerisi olan Dalian’daki Hengli Petrokimya’yı ve İran’ın gölge filosunda yer alan yaklaşık 40 gemi ile şirketi yaptırım listesine aldı (ABD Hazine Bakanlığı resmi açıklaması, 24 Nisan 2026). Hengli günde 400 bin varil işleme kapasitesiyle özel sektör çatısı altında çalışan bir rafineri, Sinopec veya CNPC gibi devlet kuruluşlarının uzantısı değil. Bu seçim tesadüf değil. Devlet rafinerisi vurulsaydı bu doğrudan Çin Halk Cumhuriyeti’ne yapılmış bir hamle sayılır, kontrolden çıkacak bir misilleme zinciri başlatırdı. Özel sektör hedefi seçilerek mesaj kasıtlı olarak ölçülü tutuldu, “Çinli alıcılar İran petrolü almaya devam ederse bedeli olacak” sinyali Beyaz Saray açısından yönetilebilir bir eşikte verildi.

Bessent’in Kalıcı Hasar Mesajı

ABD Hazine Bakanı Scott Bessent, Hengli yaptırımlarından birkaç gün önce kamuoyuna stratejik bir uyarı verdi. Bessent İran’ın Kharg Adası terminalinin depolama kapasitesinin sınırına yaklaştığını, kuyularda günde 170 milyon dolarlık ihracat kaybı yaşandığını ve İran petrol altyapısında “kalıcı hasar” oluşma riski bulunduğunu açıkladı (US Treasury, FOX Business röportajı, 28 Nisan 2026). Bu açıklamanın altındaki teknik gerçek satın alma yöneticileri için kritik bir hatırlatma içeriyor. Petrol kuyuları uzun süre durdurulduğunda rezervuar basıncı kalıcı olarak bozulabiliyor, eski üretim hattına dönüş aylar veya yıllar gerektiriyor. JP Morgan analistleri İran’ın mevcut depolama kapasitesi ile yaklaşık 20-26 günlük ömrünün kaldığını tahmin ediyor, bu süre dolduğunda kuyularda telafisi güç bir hasar oluşacak (OilPrice, 1 Mayıs 2026). Bessent’in cümlesi tehdit değil, takvim.

Çin’in Görünmeyen Yakıt Hattı

Çin’in üretim makinesinin görünmeyen damarı Orta Doğu petrolü. Pekin 2025 yılında günde 11,6 milyon varil ham petrol ithal etti, bu hacmin yaklaşık yüzde 50’si Hürmüz Boğazı üzerinden geçti (Center on Global Energy Policy, Columbia Üniversitesi, Mart 2026). Kpler verilerine göre Çin 2025’te yaptırım altındaki ülkelerden günde 2,6 milyon varil petrol aldı, bu rakam toplam ithalatının yaklaşık yüzde 22’sine denk geliyor. İran’dan tek başına gelen miktar günde 1,38 milyon varil seviyesinde, üstelik Brent kıyaslamasına göre 8 ila 10 dolar daha düşük fiyatla (US House Select Committee on the CCP raporu, Şubat 2026). Bu indirimli akış, Çin’in son on yıldaki ihracat avantajının altyapısını oluşturuyor. Pekin’in 1,4 milyar varili bulan stratejik rezervi varlığını koruyor, fakat stoklar İran tedarikinin uzun vadeli kaybını telafi etmeye yetmiyor (ABD EIA, Nisan 2026).

Çin’in Hukuki Kalkanı, Tedarik Zincirine Yansıyan Yeni Risk

MOFCOM’un yayımladığı 21 sayılı yasak emri, Çin topraklarında faaliyet gösteren hiçbir şirketin Hengli ve diğer dört rafineriye uygulanan ABD yaptırımlarına uyamayacağını hükme bağladı. Uyan şirketler Çin mahkemelerinde tazminat davasıyla yüz yüze gelir, üstelik Çin’deki yabancı sermayeli şirketler de bu kuralın muhatabı (Hughes Hubbard hukuk analizi, Nisan 2025). Pratikteki sonuç tedarik zinciri ve satın alma ekipleri açısından net. Çin pazarında iş yapan her tanker sahibi, her sigorta şirketi, her uluslararası banka tek başına bir karar verecek. Yapılacak tercih ABD finansal sistemine erişimle Çin pazarındaki gelir arasında. Bu ikilemin ortasında kalan firma, sözleşme metinlerinde yaptırım uyum maddesi ile Çin yasal uyum maddesi arasındaki çelişkiyi günlük pratiğe taşımak zorunda. Çoklu yargı alanında iş yapan satın alma yöneticileri için risk haritası bir gecede yeniden çizildi. Tedarikçi seçimi artık salt ticari bir karar değil, jeopolitik hizalanmaların günlük pratiğe yansımış hali.

Plaza Refleksi, Pekin’in Stratejik Belleği

Pekin’in bu adımı kolektif belleğindeki belirli bir tarihsel olayla doğrudan konuşuyor. 1985 Plaza Anlaşması, ABD’nin yen üzerinde uyguladığı baskı sonrası Japonya’nın ihracat motorunu kademeli olarak yavaşlattı. Tarihçilerin önemli bir kısmı Japonya’nın “kayıp on yıllarını” yalnızca Plaza ile açıklamıyor, varlık balonu, Japonya Merkez Bankası’nın gecikmiş tepkisi ve demografik dönüş en az kur baskısı kadar belirleyici (IMF analizleri, Hoshi & Kashyap çalışmaları). Buna rağmen Çin liderliğinin algısında Plaza tek bir derstir, “ABD’ye stratejik geri adım atılmaz” cümlesinin tarihsel kanıtı. Hengli kararı bu refleksin sahaya yansıması. Pekin’in mesajı şu, üretim ve ihracat tek ayağı kaldı, o da ucuz enerjiye bağlı, bu ayaktan vazgeçmek Japonya’nın yoluna girmek demek. Çin bu rotayı reddetti.

Türkiye İçin Somut Yansımalar

Türk satın alma ekipleri ve ihracatçıları için bu krizin yansıması doğrudan rakamlara döküldü. Bu rakamların arkasında, jeoekonomik riskleri günlük satın alma kararına dönüştüren bir dönüşüm yatıyor. Ticaret Bakanlığı verilerine göre 2026’nın ilk çeyreğinde Türkiye’nin ihracatı bir önceki yılın aynı dönemine göre yüzde 3,1 azalarak 63,2 milyar dolara geriledi, bakanlık daralmanın temel nedeni olarak Hürmüz krizi ve Körfez savaşını işaret etti (T.C. Ticaret Bakanlığı verileri, Nisan 2026). Türk ihracatçısı için Çin’den gelen yarı mamul ve hammadde maliyetinin yükselmesi, Avrupa pazarına navlun maliyetinin bir kat şişmesi ve Orta Doğu hattındaki sevkiyatların alternatif rotalara kayması üç ayrı baskı oluşturuyor. Sigorta brokerliği IBS CEO’su Murat Çiftçi’nin işaret ettiği gibi yatırımcılar artık ülke kararını “şoklara dayanıklılık” parametresiyle veriyor, tek tedarikçi ve tek rota bağımlılığı kabul edilemez bir risk haline geldi (Türk Haber, Nisan 2026). Türk satın alma yöneticileri için iki sözleşme klozu önümüzdeki dönemde standart hale gelecek, ikincil yaptırım maruziyeti ve Çin yasak emri uyum riski.

İK Boyutu, Yeni Yetkinlik Haritası

Bu krizin İK departmanlarına dolaylı fakat net bir yansıması var. Uluslararası satın alma ekipleri artık yalnızca fiyat ve teslimat performansı yöneten profesyoneller değil, jeoekonomik risk haritalarını okuyan ve eş zamanlı olarak iki yargı alanının kurallarını dengeleyen yetkinliğe ihtiyaç duyuyor. Yaptırım uyum uzmanlığı, çoklu yargı alanlı sözleşme okuryazarlığı ve kriz dönemi alternatif tedarikçi geliştirme becerileri ihracat yapan firmalar için kritik kadro pozisyonları haline geldi. Türkiye’de bu profilin arzı talebi karşılayacak yoğunlukta değil. İK ekipleri ya iç eğitim programlarıyla mevcut satın almacılarını yeniden yetkinleştirmek ya da bu profili yurt dışı veya finans sektöründen transfer etmek zorunda. Hengli kararı, bu talebi önümüzdeki haftalarda görünür hale getirecek bir tetikleyici olacak.

Trump-Xi Zirvesi Öncesi Olası Senaryolar

Trump ve Şi Cinping’in Mayıs ortasında gerçekleşmesi beklenen Pekin zirvesi öncesinde dört temel olasılık masada duruyor (Reuters, 4 Mayıs 2026).

Senaryo 1, Sınırlı Dengeleme. İki taraf da pozisyonu sertleştirip zirveye gücünü göstermiş olarak oturur, Hengli yaptırımı ve Çin’in yasak emri yerinde kalır fakat yeni bir tırmanma adımı atılmaz. Tedarik zinciri açısından bu, mevcut belirsizliğin kalıcı hale gelmesi demek. Satın almacılar yeni risk denklemiyle çalışmayı öğrenmek zorunda kalır. Şu an için en olası gözüken çerçeve.

Senaryo 2, Doğrudan Tarife Cevabı. Trump, Çin’in yasak emrini ABD finansal sistemine açık bir meydan okuma olarak okur ve doğrudan tarife paketi açar. Mayıs 2025’te imzalanan 90 günlük tarife indirimi anlaşması bozulur, Türk ihracatçısı için Çin menşeli ara malı maliyeti hızla yükselir. Siyasi olarak yüksek maliyetli fakat Trump’ın ilk dönem refleksiyle uyumlu bir senaryo.

Senaryo 3, Mali Sistem Yangını. ABD ikincil yaptırımları büyük Çinli devlet bankalarına genişletir, Çin de finansal cevap mekanizmalarını derinleştirir. SWIFT-CIPS hattındaki sürtüşme küresel ödeme sistemine yansır. En yıkıcı, gerçekleşme olasılığı en düşük senaryo. Sahneye çıkması durumunda satın alma ve hazine departmanlarını eş zamanlı alarm durumuna geçirir.

Senaryo 4, Yüz Kurtarıcı Geri Adım (Diplomatik Çıkış Senaryosu). Trump-Xi görüşmesinde her iki taraf da yaptırım listesinden kısmi geri adım üzerinden bir yumuşama paketi açıklar. Hengli yaptırımının kapsamı daraltılır, Çin’in yasak emri yumuşatılır. Diplomatik çıkış yolu sağlar fakat her iki liderin de iç kamuoyuna karşı pozisyonuyla uyumsuz olduğu için gerçekleşme olasılığı sınırlı.

Sonuç, Karar Masasında Yeni Parametreler

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Doların Yuanla Savaşında Hengli Hattı, Türk Tedarik Zincirinin Yeni Fay çizgisiSahnede İran var, gerçekte oynanan oyun küresel üretim hiyerarşisinin yeniden çizilmesi. ABD’nin asıl hedefi Çin’in ucuz enerji bağımlılığını maliyet artışına dönüştürüp ihracat avantajını eritmek, Çin’in cevabı kendi pazarını ABD yaptırımlarına karşı hukuki bir kalkan haline getirmek. Bu hesaplaşmanın ne kadar süreceği şu an bilinmiyor fakat bir gerçek netleşti. Tedarik zinciri, satın alma ve İK yöneticileri kararlarını artık tek yargı alanı varsayımıyla veremez, çoklu yaptırım rejimi günlük pratiğin parçası haline geldi. Plaza Anlaşması döneminde Japonya bir gecede manuel idare moduna geçmek zorunda kalmıştı. Çin bu kez kendi modunu kurdu, Türk şirketleri için bekleme dönemi bitti, kendi tedarik mimarisini bu yeni zemine göre kurmak artık ertelenebilir bir konu değil.


İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzun satınalma ve tedarik zinciri fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız.

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

 

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Eğitim içeriklerini görmek için başlıklara tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)

☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün) 

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

 Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

 

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

Emisyon Hesaplama Rehberi Scope 3
Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Rehberi için tıklayınız.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ


 

Pazarlik Muzakere Profili Anketini Indiriniz
Pazarlık Müzakere Profili Anketini indiriniz

Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün

PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ

  • 4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
  • Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
  • Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
  • Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın

 

İş Bulmacaları Kelime Oyunları
İş Bulmacaları Kelime Oyunları

İş Bulmacaları Kelime Oyunları

Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi

Selin ERDAL – Satınalma Dergisi Moda Editörü

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBağımsız bir marka kurmak bugün hala cazip bir girişim hikayesi gibi anlatılıyor. Oysa işin gerçeği çok daha az romantik. Bu süreç; sabır, disiplin ve çoğu zaman geri adım atmayı da içeren stratejik kararlar gerektiriyor. Son yıllarda hızlı büyüme odaklı anlatının yerini daha dengeli ve sürdürülebilir modellerin alması, bu gerçeği daha görünür hale getirdi. Artık mesele ne kadar hızlı büyüdüğünüz değil, ne kadar sağlam ilerlediğiniz.

Kendi finansmanıyla büyüyen markalar için bu dönüşüm, daha yavaş ama çoğu zaman daha sağlıklı bir yapı kurma imkanı sunuyor. Yatırımcı baskısından uzak olmak, kısa vadeli hedefler uğruna marka kimliğinden ödün vermemeyi mümkün kılıyor. Türkiye gibi ekonomik dalgalanmaların belirgin olduğu pazarlarda ise bu yaklaşım sadece bir tercih değil, bir koruma mekanizması.

Elbette bu model herkes için erişilebilir değil. Dış yatırım, birçok girişimci için gerekli bir destek. Ancak kendi kaynaklarıyla ilerleyebilen markalar karar alma süreçlerinde çok daha bağımsız hareket edebiliyor. Bunun önemli bir nedeni var: Kendi paranızı yönettiğinizde, risk algınız değişiyor. Kararlar daha ölçülü, harcamalar daha kontrollü oluyor ve doğrudan operasyonel verimliliğe yansıyor. Bu noktada harcama disiplini belirleyici hale geliyor. Özellikle stok yönetimi, bağımsız markaların en kritik sınavlarından biri. Türkiye’de pek çok genç marka, talebi olduğundan yüksek öngörerek gereğinden fazla üretim yapıyor. Oysa satılmayan her ürün, moda sektöründe doğrudan zarar anlamına geliyor. Daha temkinli üretim, kısa vadede büyümeyi sınırlıyor gibi görünse de uzun vadede markanın sürdürülebilirliğini güvence altına alır.

Nakit akışının görünürlüğü de en az stok kadar kritik. Kur dalgalanmaları, ithal hammaddeye bağımlılık ve artan lojistik maliyetler düşünüldüğünde, Türkiye’de faaliyet gösteren markaların finansal planlama konusunda daha öngörülü olması gerekiyor. Kısa vadeli öngörüler ve elde tutulan nakit payı, kriz dönemlerinde ayakta kalmayı mümkün kılar.

Tüm bunların yanında, bağımsız markaların belki de en gözde mücadelesi görünürlük meselesi. Büyük platformlar ve zincir perakendeciler, tüketici dikkatini büyük ölçüde kontrol ediyor. Bu ortamda küçük markalar için rekabet etmekten çok, farklılaşmak önem kazanıyor. Daha yüksek temaslı deneyimler—pop-up mağazalar, butik etkinlikler veya seçici satış noktaları—markanın kendini anlatabilmesi için alan açıyor. Çünkü tüketici artık yalnızca ürün satın almıyor; bir his, bir bağ, bir hikaye satın alıyor. Büyük mağazalar çoğu zaman işlevsel bir alışveriş deneyimi sunarken küçük ve kürasyonu güçlü alanlar markayı anlamlandırmaya yarıyor. Türkiye’de belirli semtlerde butiklerin hala güçlü bir çekim merkezi olmasının nedeni de tam olarak bu.

Son dönemde bazı bağımsız markaların fiziksel mağazaya yönelmesi de tesadüf değil. Dijitalde görünürlük maliyetleri artarken fiziksel alanlar markanın hikayesini görece kontrollü şekilde anlatma imkanı sunuyor. Ancak bu adımın Türkiye şartlarında dikkatle planlanması gerekiyor. Bu yüzden yeni bir pazara doğrudan mağaza ile girmek yerine, önce toptan satışla o pazarı test etmek daha rasyonel bir yaklaşım olabilir diyebilirim.

Toptan satış ise kendi içinde ayrı bir denge gerektiriyor. Büyük perakendecilerle çalışmak çoğu zaman cazip görünse de uzun ödeme vadeleri ve tahsilat riskleri küçük markalar için ciddi bir yük oluşturabilir, bu sebeple markaların daha seçici olması gerekir. Çünkü her büyük müşteri markaya değer katmaz. Hatta bazı durumlarda, hızlı büyüme arzusu marka algısını zayıflatabilir.

Esasında mesele ne kadar yaygın olduğunuz değil, nerede konumlandığınız. Sınırlı ama doğru seçilmiş satış noktaları, markanın değerini korur. Kontrolsüz dağıtım ise çoğu zaman tam tersine çalışır.

Öte yandan kopya ürün meselesi de bağımsız markaların kaçınılmaz gerçeklerinden biri. Hızlı moda markalarının tasarım kopyalama pratikleri artık sektörün bir parçası haline gelmiş durumda. Fakat burada asıl belirleyici olan, ürünün ne kadar benzer olduğundan ziyade markanın ne kadar ikna edici olduğu. Tüketiciye “Neden orijinalini tercih etmeliyim?” sorusunun güçlü bir şekilde yanıtlanması gerekiyor. Bu yanıt genellikle detayda gizlidir. Kalıp, kumaş, işçilik ve ürünün genel hissi—bunlar kolayca kopyalanabilen unsurlar değil. Türkiye’nin üretim kabiliyeti de bu noktada bağımsız markalar için önemli bir avantaj sunuyor 🙂

Son olarak, doğrudan tüketiciye satış ile toptan satış arasında kurulan denge, günümüz markalarının en kritik karar alanlarından biri. Bu iki kanal birbirinin alternatifi değil, tamamlayıcısı. Toptan satış markayı daha geniş bir kitleyle tanıştırırken doğrudan satış markaya kontrol ve veri sağlar. Bu dengeyi kurabilen markalar yalnızca satış yapmaz; öğrenir, adapte olur ve güçlenir.

Bağımsız Markalar İçin Hayatta Kalma Rehberi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemGenel çerçevede bakıldığında, bağımsız bir marka olmak artık yalnızca iyi bir ürün üretmekle ilgili değil. Finansal disiplin, doğru konumlandırma ve tutarlı bir marka anlatısı bir araya geldiğinde anlamlı bir yapı ortaya çıkıyor.
Türkiye gibi değişkenliği yüksek bir pazarda ise bu unsurlar bir avantaj değil, doğrudan gereklilik.

Selin ERDAL

Satınalma Dergisi Moda Editörü

Limonun Krallığı – 3

Limonun Krallığı 3 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Limonun Krallığı – 3

Reşat BAĞCIOĞLU

Sebze ve Meyvelerin Krallığı

Limonun Krallığı 3 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem2026 Yılına ne oldu bilinmez ama sanırım soğan ve patates dışında tüm meyve ve sebzeler krallık yarısına girdiler. Neredeyse Nisan 2026 ayı bitecek, mayıs ayına gireceğiz, tüm sebze ve meyvelerde bolluk yaşayacağımıza, çarşı Pazar tezgahları ve marketlerde ise sebze ve meyveler adeta tezgah süsü oldular, hani o kilo, kilo aldığımız sebze ve meyveler sadece seyirlik oldu.

Havuç Kg

Kıvırcık Adet

Pembe Domat Kg

Limon Kg

 

Sebze ve meyveler krallık yarışına girmişler fiyatları ile.

Hangi birini yazayım buraya?

Ama asıl konu etmeye çalıştığım uzun süre tahtını kimseye kaptırmayacağa niyetli limondan bahsetmek istiyorum.

Limonun Krallığı

Her sene limon krallık denemesini yapardı. Ancak bu sene krallığını eline alan limon uzun süre bu krallığını devam ettireceğe niyetli. Limonun fiyatı olması gereken rayiç fiyatın oldukça üzerinde satılıyor.

Limonda Gümrük Vergileri %54’den %10’a Düşürüldü ve Limon İthalatına Kapı Aralandı

T.C. Ticaret Bakanlığı limondaki bu suni fiyat yükselmesinin önüne geçebilmek adına bir şekilde limon ithalatına destek verip, gümrük vergilerini 31.07.2026 tarihine kadar %10, sonraki dönemler için ise tekrar %54 bandına çıkararak limonun ithalat yolu ile fiyatının düşürülmesini amaçladı.

Limonda Gümrük Vergisi Yeniden Düzenlendi

Kaynak: https://ticaret.gov.tr/haberler/limonda-gumruk-vergisi-yeniden-duzenlendi

12 Mart 2026

Bilindiği üzere, Bakanlığımız temel gıda ürünlerinde arz güvenliğinin sağlanması, piyasaların doğru yönlendirilerek spekülatif fiyat artışlarının önlenmesi ve üretici ile tüketici refahının birlikte gözetilmesi amacıyla, başta Tarım ve Orman Bakanlığı olmak üzere, ilgili kurum ve kuruluşlarla koordineli olarak ticaret politikalarının tüm araçlarını kullanmakta ve gerekli tedbirleri zamanlıca almaktadır.

Bu çerçevede, limonda tüketici ihtiyacının uygun fiyatla karşılanabilmesini teminen, anılan üründe üretim, arz-talep dengesi, fiyat hareketleri ve dış ticaret verileri dikkate alınarak, ithalatta uygulanan gümrük vergisi 31 Temmuz 2026 tarihine kadar geçerli olacak şekilde %10 olarak yeniden düzenlenmiştir.

Diğer taraftan, yerli üreticinin korunmasını teminen, limonun hasat dönemi gözetilerek 1 Ağustos 2026 tarihi itibarıyla yapılacak ithalatta uluslararası taahhütlerimizin en üst seviyesi olan %54 oranındaki gümrük vergisi uygulanmaya devam edecektir.

Bakanlığımız, gıda ürünlerinde arz-güvenliği ve fiyat istikrarının sağlanmasını ve spekülatif fiyat hareketlerinin önlenmesini teminen, iç ve dış piyasaları yakından takip etmeye, üretici ve tüketiciyi birlikte koruyacak şekilde gerekli tüm tedbirleri almaya devam edecektir.

Kamuoyuna saygıyla duyurulur.

3-4 Yıl Önce Limonun Fiyatı Neydi?

Fazla geriye gitmeye gerek kalmadan, 3 veya 4 yıl önceki limon fiyatı çok şaşırtıcıydı:

Çiftçi limonu 1 (bir) Türk Lirasına satıyordu ve çoğu kez de satamayıp, yetişmiş limonlar dalında kalıyordu, limon ağaçlarının çiçek açıp yeni sezona tekrar limon meyvesi verebilmesi için, mutlaka dalındaki olgun limonların toplatılması ve limon dallarının yeni çiçekler açmasına olanak verilmesi gerekiyordu. Para etmeyen limonu çiftçi işçi tutup hasat yaptırsa, zaten tarlada satamadığı limonun maliyetini arttırmış olacak.

Çiftçimin önünde iki seçenek var;

  • Ya limonu dalından yok pahasına toplattıracak ve gireceği zararı sineye çekecek veya yoldan geçen her insanı tarlasına çağırıp bedava limon verecek,

Ya da

  • Limon ağaçlarını kökünden sökecek ve yerine başka meyve ağacı ekecek ki bu işlem de en az 3-4 yıl para kazanamayacağı ve sürekli gübre, ilaç, sulama, bakım gibi maliyetlere katlanacağı anlamına gelir.

Limonlarını satamayan çiftçiler ikinci yolu tercih ettiler ve limon ağaçlarını kökünden söktüler ve yerine başka meyve ağaçları ektiler. Çiftçinin limon ağaçlarını kökünden söküp başka meyve ağaçları ekmesinin ardında, organize olamamış ürünlerini kooperatif aracılığı ile satma olanağı yaratamamış çiftçilerden söz edebiliriz. Başka nedenler yok muydu sizce? Elbette başka nedenlerde vardı.

Limonu Kendi Elimizle Kral Yaptık

Her ne kadar limon ithalatı serbest bırakılmış olsa da ithal edilen limonlar neden piyasanın ateşini alamadı? İthalat yaptıkça limonun fiyatı aynı kaldı.

Ya ithalat izni verilmeseydi, acaba bu piyasanın hali ne olurdu? Limonu 200 Türk Lirası’na alırdık sanırım.

Merak ettiğim konu; ithal edilen limonlar nerede?

Görünen tablo bize şunu anlatıyor; yeni sezon limon hasadı yapılsa da limon yine kral olacak. Zira yeni sezon limon hasadı en erken Ağustos ayındadır. Tabii ki limonun biraz daha olgunlaşıp sulanmasını beklersek, Kral Limon kaç lira olur bilinmez.

Limonun Krallığı 3 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemReşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği mi Anlatır?

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği Mi Anlatır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği mi Anlatır?

Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN

Yaratıcı muhasebe uygulamaları, finansal tablolara duyulan güveni nasıl sarsar ve bu olgu nasıl anlaşılır?

Yazı Ek 1

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği Mi Anlatır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemFinansal tablolar, modern işletmeciliğin ortak dilidir. Yatırımcılar, kredi verenler, analistler, düzenleyici kurumlar ve iş ortakları; bir şirketi tanımak için önce bu tablolara başvurur. Ancak söz konusu tabloların hazırlandığı muhasebe standartları ve vergi düzenlemeleri, uygulamacılara önemli ölçüde takdir yetkisi tanımaktadır. Bu esneklik, muhasebe ilkelerinin ruhunu oluşturan mesleki yargıya alan açmak amacıyla tasarlanmıştır. Ne var ki aynı alan, sistematik biçimde kötüye kullanıldığında ortaya çıkan sonuç “yaratıcı muhasebe” adıyla bilinen olgu olmaktadır.

Bu makale, yaratıcı muhasebenin ne olduğunu, hangi teknikler aracılığıyla uygulandığını ve tarihsel örneklerin bize bu konuda neler öğrettiğini ele almaktadır. Konu yalnızca muhasebe akademisyenlerini veya denetçileri değil; finansal tablolarla herhangi bir ilişkisi bulunan herkesi yakından ilgilendirmektedir.

Meşru Esneklik ile Yanıltıcı Uygulama Arasındaki Sınır

Uluslararası Finansal Raporlama Standartları (UFRS) ve Türkiye Finansal Raporlama Standartları (TFRS), “kural temelli” değil “ilke temelli” bir muhasebe anlayışını benimsemektedir. Bu çerçevede amortisman yöntemi, karşılık miktarları, gelirin tanınma zamanlaması ve varlık değerlemesi gibi pek çok alanda yönetimin takdir hakkı meşru kabul edilmektedir. Bir şirketin bu konularda başka bir şirketten farklı bir politika izlemesi, tek başına muhasebe ihlali oluşturmaz.

Sorun, bu esnekliğin finansal tablo kullanıcılarını belirli bir yönde yönlendirmek amacıyla sistematik ve bilinçli biçimde kullanılmasıyla başlar. Akademik literatürde bu ayrımı belirleyen başlıca ölçütler şunlardır: uygulamanın ardındaki niyet, seçilen politikanın dönemler arası tutarlılığı, etki büyüklüğü (önemlilik) ve kamuoyuna yapılan açıklamanın yeterliliği. Düzenleme çerçevesi içinde kalmak ile kamuoyunu yanıltmamak birbirinden bağımsız sorulardır.

Naser (1993), yaratıcı muhasebeyi “muhasebe kurallarındaki boşlukların ve belirsizliklerin, şirketin gerçek performansını ve finansal durumunu dönüştürmek amacıyla kullanılması” olarak tanımlamıştır. Mulford ve Comiskey (2002) ise bu kavramı daha doğrudan bir biçimde ele alarak “finansal rakamların piyasa beklentilerini karşılamak üzere istenen yönde şekillendirilmesi” şeklinde ifade etmiştir. İki tanım da ortak bir noktada buluşmaktadır: amaç, gerçeği yansıtmak değil, belirli bir imajı inşa etmektir.

Yaratıcı Muhasebenin Temel Uygulama Biçimleri

Yaratıcı muhasebe uygulamaları, finansal tabloların dört temel bileşenini hedef alır: gelir tablosu (kar/zarar tablosu), bilanço (finansal durum tablosu), nakit akış tablosu ve dipnotlar. Her bir alan, farklı tekniklerle manipüle edilebilir. Manipüle edilme noktasından sonra artık muhasebe hilelerinden bahsetmek gerekmektedir.

Gelir Manipülasyonu

Gelir tanımanın zamanlaması, kazanç yönetiminde en sık başvurulan araçlardan biridir. Bir şirket, teslim koşulları henüz gerçekleşmeden veya hizmet tamamlanmadan geliri cari döneme kaydedebilir; bu durum gelir rakamını yapay biçimde yükseltirken sonraki dönemler için gerçek bir talep tabanı oluşturmaz. Bunun karşıtı da mümkündür: İyi geçen bir yılda kazançlar kasıtlı olarak ileriki döneme ertelenerek daha istikrarlı ve yatay bir kâr profili elde edilebilir.

Kanal doldurmacılığı (channel stuffing) ise dağıtım kanallarına gerçek talep olmaksızın mal sevk edilerek satış rakamlarının şişirilmesi biçiminde ortaya çıkar. Bu yöntemde iade hakkı veya ödeme esnekliği yoluyla teşvik edilen bayi stoku, gelir gibi görünmekte; ancak sonraki dönemde büyük iade dalgalarıyla tersine dönmektedir.

Gider ve Aktifleştirme Politikaları

Dönemsel giderlerin aktifleştirilmesi, kısa vadeli kâr rakamlarını yükseltmenin en doğrudan yollarından biridir. Bir harcama gider olarak yazıldığında dönem kârını doğrudan düşürür; ancak bir varlık olarak aktifleştirildiğinde bu etki ileriki yıllara yayılan amortisman gideri biçiminde geriye ertelenir. WorldCom davası, bu yöntemin sınır tanımayan boyutlarını gözler önüne sermiştir: Şirket, 3,8 milyar dolar tutarındaki hat kiralama giderlerini ağ altyapı yatırımı olarak aktifleştirmiştir.

Öte yandan “büyük temizlik” (big bath) olarak adlandırılan uygulama, tam tersine büyük bir gider dalgasını tek bir döneme yıkmak üzerine kurulur. Özellikle yönetim değişikliği dönemlerinde, bir sonraki dönemi kârlı gösterebilmek amacıyla tüm değer düşüklükleri ve karşılıklar mevcut döneme toplu biçimde yazılır. Bu yöntem kısa vadede kötü bir dönem tablosu yaratır; ancak gelecek dönem performansını yapay olarak güçlü gösterir.

Bilanço Dışı Finansman

Özel amaçlı yapılar (Special Purpose Vehicles — SPV) ve çeşitli bilanço dışı finansman araçları, şirketin gerçek borç yükünü konsolide tablolardan gizlemenin temel yöntemi olarak kullanılmaktadır. Enron’un çöküşü, bu aracın ne denli sistematik biçimde kötüye kullanılabileceğini somut olarak ortaya koymuştur: Şirketin bilanço dışına taşıdığı yaklaşık 30 milyar dolarlık borç ve kayıp, uzun süre kamuoyundan gizlenmiştir.

UFRS 10 ve ilgili konsolidasyon standartlarındaki sonraki reformlar bu boşluğu önemli ölçüde daraltmış olsa da kontrol kavramının yorumlanmasına bağlı muğlaklık alanları varlığını sürdürmektedir.

Dipnot Muğlaklığı

Finansal tablolarda açık rakamlarla manipülasyon yapılamayan durumlarda bile, önemli bilgilerin dipnotlarda kasıtlı olarak teknik, karmaşık ve uzun bir dil içinde gömülmesi sıklıkla görülen bir uygulamadır. Koşullu yükümlülükler, ilişkili taraf işlemleri, taahhütler ve kilit muhasebe politikası açıklamaları; anlaşılması güç bir ifade tarzıyla sunulduğunda tablonun ana gövdesindeki verilere duyulan güveni boş bırakır. Akademik literatürde bu olgu “stratejik belirsizlik” olarak adlandırılmaktadır.

Teşvik (Motivasyon) Yapıları: Neden Yapılır?

Yaratıcı muhasebe uygulamalarının arkasındaki kurumsal mantığı anlamak için yalnızca teknik muhasebe sorularına değil, davranışsal iktisat ve kurumsal finansın ortaya koyduğu teşvik yapılarına bakmak gerekmektedir.

Piyasa beklentisi baskısı, bu teşviklerin başında gelmektedir. Sermaye piyasaları, özellikle halka açık şirketler için çeyreklik kazanç raporlarını kritik bir veri noktası olarak değerlendirmektedir. Burgstahler ve Dichev’in (1997) ABD şirketleri üzerinde yürüttüğü kapsamlı çalışma, kâr rakamlarının sıfırın hemen altında ya da bir önceki dönemin hemen altında oluşması beklenirken istatistiksel olarak ayrıksı bir biçimde bu eşiklerin üzerinde seyrettiğini ortaya koymuştur. Bu bulgu, yönetimlerin beklenti eşiklerini aşmak üzere sistematik bir kazanç yönetimi uyguladığını güçlü biçimde desteklemektedir.

Yönetici tazminat yapıları ise ikinci temel teşvik kaynağını oluşturmaktadır. Hisse bazlı ücretlendirme ve kısa vadeli prim programları, üst yönetimi cari dönem finansal performansından doğrudan kişisel çıkar elde eden taraf konumuna getirmektedir. Jensen ve Meckling’in (1976) klasik vekalet teorisi çerçevesinde bu durum, pay sahipleri ile yöneticiler arasındaki çıkar uyumsuzluğunun muhasebe tabloları üzerindeki doğrudan yansımasıdır.

Borç sözleşmesi kısıtlamaları da göz ardı edilemeyecek üçüncü bir etkendir. Kredi anlaşmalarında yer alan kaldıraç oranı sınırları, faiz karşılama oranı gereksinimleri ve diğer finansal kısıtlayıcı maddeler, bu eşiklere yaklaşan yönetimleri muhasebe tercihlerini söz konusu sınırların içinde tutacak biçimde ayarlamaya itmektedir.

Tarihsel Dönüm Noktaları ve Düzenleyici Tepki

Yaratıcı muhasebe tarihi, düzenleyici çerçevenin hep bir adım gerisinde kalmak zorunda kalan bir süreci yansıtır. 1929 Büyük Buhranı’ndan önce ABD’deki holdinglerde yaygınlaşan karmaşık mülkiyet yapıları ve bilanço dışı araçlar, 1933-1934 tarihli menkul kıymetler mevzuatının çıkarılmasına doğrudan zemin hazırlamıştır.

2001-2002 yıllarındaki Enron ve WorldCom iflasları ise modern dönemin en dönüştürücü muhasebe krizleri olmuştur. Bu olaylar yalnızca iki dev şirketin ve Arthur Andersen’ın çöküşünü değil, kurumsal denetim mimarisinin köklü biçimde sorgulanmasını da beraberinde getirmiştir. Sarbanes-Oxley Yasası (2002), bu krizin doğrudan ürünüdür: Üst yöneticilerin finansal tablolardan kişisel olarak sorumlu tutulması, denetim komitesinin bağımsızlığının güvence altına alınması ve denetim firmalarının bağımsız gözetim altına alınması bu yasa çerçevesinde zorunlu hale getirilmiştir.

2020 yılındaki Wirecard skandalı ise bu tabloya bir boyut daha eklemiştir: Dijital ödeme sistemleri gibi karmaşık ve hızlı büyüyen sektörlerin geleneksel denetim metodolojilerine meydan okuduğunu açıkça ortaya koymuş; Almanya’nın düzenleyici çerçevesinde ciddi reform süreçlerini başlatmıştır.

Finansal Tabloları Okurken Dikkat Edilmesi Gereken Sinyaller

Akademik ve pratik literatür, yaratıcı muhasebe uygulamalarını tespit etmeye yönelik çeşitli analitik çerçeveler geliştirmiştir. Beneish M-Skoru, bu alanda en yaygın başvurulan modellerden biridir; çeşitli finansal oran değişimleri üzerine kurulu istatistiksel bir yapı sunar ve kazanç manipülasyonu olasılığını sayısal olarak ortaya koymaya çalışır. Ancak hiçbir model tek başına yeterli değildir; bu göstergeler niteliksel analizle birlikte ele alınmalıdır. Özellikle yapay zeka destekli analiz çalışmalarının önemli sonuçlar elde edebileceği söylenebilir.

Uygulamada öne çıkan başlıca uyarı işaretleri şunlardır:

—  Nakit akışı ile net kâr arasındaki kalıcı makas: Faaliyet nakit akışının net kârın gerisinde sürekli kalması, gelir rakamlarının nakit karşılığı olmayan kalemlerle desteklendiğine işaret eder.

—  Alacakların ve hasılata oranında artış: Satışlar artarken ticari alacakların daha hızlı büyümesi, tahsil edilemeyen ya da erken raporlanan satışların göstergesi olabilir.

—  Tutarsız muhasebe politikası değişiklikleri: Amortisman yöntemi, gelir raporlama politikası veya karşılık hesaplama yönteminin açık bir ekonomik gerekçe sunulmadan değiştirilmesi anlamlı bir soru işareti doğurur.

— Sektörle kıyaslandığında olağandışı kâr marjları: Bir şirketin sektör ortalamasından belirgin biçimde ve sürekli olarak ayrışan marjları, rekabet avantajına değil muhasebe tercihlerine bağlı olabilir.

—  Muğlak ve hacimli dipnotlar: Okunması güç bir dille yazılmış, ilişkili taraf işlemleri ve koşullu yükümlülüklere ilişkin belirsiz açıklamalar içeren dipnotlar, tablonun anahtarını gizliyor olabilir.

Sonuç

Yaratıcı muhasebe, finansal raporlamanın yapısal bir özelliğidir; standartlar ne kadar kapsamlı olursa olsun, ilke temelli bir çerçeve esneklik ve dolayısıyla kötüye kullanım riskini beraberinde getirecektir. Bu gerçeklik, finansal tablo kullanıcılarının rakamları pasif biçimde kabul etmesi yerine analitik bir şüphe ve çabayla değerlendirmesini zorunlu kılmaktadır.

Finansal Tablolar Her Zaman Gerçeği Mi Anlatır Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKurumsal yönetimin, bağımsız denetimin ve düzenleyici çerçevenin her biri bu alanda önemli fakat sınırlı roller üstlenmektedir. Nihayetinde finansal tabloların kalitesi; yalnızca standartların teknik içeriğine değil, o standartları uygulayan yöneticilerin ve denetçilerin etik niyetine de bağlıdır. Denetim, muhasebe bir dilse doğruluğuna makul bir oranda teyit eden süreçtir. Ancak tarih, bu sürecin de araç haline gelebildiğini defalarca göstermiştir.

Yazı Ek 2

Dr. YMM. Arif AYLUÇTARHAN


EĞİTİM PROGRAMI

Finansal Raporlama Perspektifiyle Kurumsal Suistimal Analizi ve Önlenmesi

1. EĞİTİMİN AMACI

Bu eğitimin amacı;

  • Suistimal kavramını muhasebe ve finansal raporlama bağlamında sistematik biçimde ele almak,
  • Finansal tablolar üzerinden suistimal sinyallerini analiz edebilme becerisi kazandırmak,
  • Muhasebe bilgi akışındaki kontrol zafiyetlerini tespit edebilme yetkinliği geliştirmek,
  • Kurumsal riskin hukuki, vergisel ve yönetsel sonuçlarını bütüncül bir çerçevede değerlendirebilmek,
  • Önleyici iç kontrol ve etik altyapının nasıl kurulacağını göstermek.

Bu eğitim teorik farkındalık değil; finansal veri üzerinden analitik düşünme pratiği kazandırmayı hedefler.

2. EĞİTİMİN İÇERİĞİ

2.1 Kavramsal Çerçeve

  • Fraud kavramı ve kapsamı
  • Fraud üçgeni (baskı – fırsat – rasyonelleştirme)
  • Suistimal türleri

2.2 Muhasebe ve Finansal Raporlama Altyapısı

  • Bilanço denklemi ve risk alanları
  • Gelir tablosu manipülasyon teknikleri
  • Muhasebe kayıt yapısı ve kontrol noktaları

2.3 Finansal Tablolarda Suistimal İzleri

  • Mizan tutarsızlıkları
  • Gider hesaplarında anormal artışlar
  • Kasa/banka hareketlerinde uyumsuzluk
  • Nakit akımı – kârlılık çelişkisi
  • Oran analizi ile risk tespiti

2.4 Vaka Analizleri

  • Mini uygulama vakaları
  • Uluslararası finansal skandalların analizi
  • RS Motor vaka çalışması üzerinden teknik değerlendirme

2.5 İç Kontrol ve Önleme Mekanizmaları

  • Görevler ayrılığı
  • Yetki ve onay sistemleri
  • İç denetim ve sürekli kontrol
  • COSO çerçevesi

2.6 Hukuki ve Vergisel Boyut

  • TCK, VUK ve TTK kapsamında sorumluluk
  • Yönetim kurulu ve üst yönetim yükümlülükleri
  • Suistimalin cezai ve mali sonuçları

3. EĞİTİM KAZANIMLARI

Eğitim sonunda katılımcılar:

Analitik Yetkinlik

  • Finansal tablolar üzerinden potansiyel suistimal sinyallerini ayırt edebilir.
  • Oran analizi ve karşılaştırmalı analiz yoluyla risk değerlendirmesi yapabilir.

Teknik Bilgi

  • Gelir ve gider manipülasyon tekniklerini tanımlar.
  • Kayıt düzeni üzerinden sistem zafiyetlerini tespit eder.
  • Nakit akımı ile kârlılık arasındaki tutarsızlıkları yorumlar.

Kontrol Perspektifi

  • İç kontrol mekanizmalarının hangi noktada kırıldığını analiz eder.
  • Görevler ayrılığı ve yetki dağılımının önemini kavrar.

Hukuki Farkındalık

  • Suistimalin cezai ve yönetsel sonuçlarını değerlendirir.
  • Yönetim sorumluluğu ile finansal raporlama arasındaki ilişkiyi açıklar.

Stratejik Bakış

  • Reaktif değil, önleyici risk yönetimi yaklaşımı geliştirir.
  • Kurumsal etik kültürünün finansal sürdürülebilirlik üzerindeki etkisini analiz eder.

TEKLİF ALMAK İÇİN:

arif.ayluctarhan@istanbul.edu.tr

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları

Değer Zinciri Ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları
Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları

Prof. Dr. Murat ERDAL
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Anabilim Dalı Başkanı
merdal@istanbul.edu.tr

PDF – Makaleyi bilgisayarınıza indirebilirsiniz. 

Değer Zinciri Ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları
Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları

Değer zinciri yönetimi ve emisyon azaltım hedefleri oldukça geniş ve çok katmanlı bir saha. Konunun temel yapıtaşlarını bu köşede düzenli olarak inceliyorum. Sürdürülebilir tedarik stratejisi, sürdürülebilir tedarikçi kimliği, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehberi, tedarikçi sürdürülebilirlik verisi nasıl toplanır? ve emisyon hesaplama rehberi gibi başlıkları daha önce ele aldım. Yeni dönemde ise değer zinciri boyunca emisyon hesaplamalarını, Kapsam 3 çalışmalarını ve tedarik zinciri ekosistemiyle kurulan ilişkileri sektör bazında ele alacağım.

Bugün tüm sektörlerde pazar ve müşteri gereklilikleri daha sert biçimde hissediliyor. Küresel ticarette mevzuat ve uygulamalar değişiyor. Özellikle kurumsal pazarlarda alıcı-satıcı ilişkileri yeni bir boyut kazanıyor. Karbon düzenlemeleri, sürdürülebilirlik raporlaması, tedarikçi şeffaflığı ve değer zinciri sorumluluğu şirketlerin gündeminde daha fazla yer tutuyor. Bu yeni çizgiye ayak uydurmak ise hiç kolay değil.

Yaşanan gelişmeler, geleneksel satınalma ve tedarik zinciri bakış açısını da dönüştürüyor. Satınalma artık yalnızca fiyat, kalite ve teslim süresi üzerinden yönetilen bir fonksiyonun çok ötesinde. Mevzuata uyum, tedarikçi sürdürülebilirliği, sözleşme kriterleri, Kapsam 3 emisyon verileri ve müşteri beklentileriyle birlikte ele alınması gereken stratejik bir yönetim alanı haline geldi. Bununla birlikte Yaşam Döngüsü Değerlendirmesi (LCA) bakış açısı, satınalma kararlarının yalnızca tedarik anıyla sınırlı olmadığını gösteriyor. Malzeme seçimi, teknik şartname, sözleşme hükümleri, ambalaj, bakım koşulları ve tedarikçi taahhütleri gibi kararlar; ürünün üretim, kullanım, geri dönüşüm ve bertaraf aşamalarında oluşacak çevresel etkiler üzerinde belirleyici rol oynuyor.

Karbon yoğun sektörlerde Kapsam 1 doğrudan emisyonlar ve Kapsam 2 satın alınan enerji kaynaklı dolaylı emisyonlar hemen herkesin gündeminde. Özellikle demir-çelik, çimento, kimya, cam ve seramik gibi proses emisyonu yüksek sektörlerde bu alanlarda ilerleme sağlamak yoğun emek ve sermaye gerektiriyor. İleri üretim teknolojileri, mühendislik kabiliyeti, yatırım gücü ve uzun vadeli finansman bu dönüşümün temel koşulları arasında yer alıyor. Bir çırpıda sürdürülebilirliği özümsemiş bir şirkete dönüşmek; “sürdürülebilir çelik” ya da “yeşil çimento” ürünlerini üretmek kolay değil.

Emisyon azaltım hedeflerini bir bütün olarak görmek gerekiyor. Konu yalnızca fabrika üretim süreçleri ve enerji tüketimi ile sınırlı değil. Kapsam 3, yani değer zinciri emisyonları, Kapsam 1 ve Kapsam 2 çalışmalarına alternatif değil; onlarla eş zamanlı yürütülmesi gereken tamamlayıcı ve stratejik bir yönetim alanıdır. Değer zinciri boyunca alınan satınalma, tedarik, taşıma, yatırım, bakım-onarım, hizmet alımı, ürün kullanımı ve bertaraf kararları şirketlerin karbon performansını doğrudan etkiliyor.

Bu nedenle Kapsam 3 emisyonlarını yalnızca “tedarik zinciri emisyonları” olarak görmek eksik bir değerlendirme olur. Tedarik zinciri emisyonları, değer zinciri emisyonlarının önemli ve yönetilebilir bir bölümünü oluşturur. Ancak değer zinciri perspektifi daha geniştir; şirketin yukarı akış faaliyetlerini, operasyonel bağlantılarını, aşağı akış etkilerini, müşteri gerekliliklerini ve ürün yaşam döngüsünü birlikte değerlendirmeyi gerektirir.

Emisyon Hesaplama Rehberi Scope 3
Emisyon Hesaplama Rehberini indirmek için tıklayınız.

Kapsam 3 çalışmaları, sürdürülebilirlik komiteleri için güçlü bir gündem alanı açıyor. Değer zinciri emisyonlarını yönetebilmek; paydaşlardan veri toplamayı, tedarikçi ve taşeron etkilerini izlemeyi, satınalma kararlarını karbon performansıyla ilişkilendirmeyi ve bu bilgileri sürdürülebilirlik raporlarına daha sağlam bir içerikle taşımayı gerektiriyor. Bu yönüyle Kapsam 3, yalnızca teknik bir hesaplama alanı değil; aynı zamanda kurumsal yönetişim, veri yönetimi, tedarikçi ilişkileri ve stratejik karar alma kapasitesiyle doğrudan bağlantılı bir dönüşüm başlığıdır.

Diğer taraftan CAPEX –Sermaye Harcamaları ve OPEX – Operasyonel Harcamalar analizleri, sürdürülebilir satınalma faaliyetlerinin emisyon azaltım hedefleri üzerindeki etkisini daha görünür hale getiriyor. Değer zinciri boyunca emisyon azaltım hedeflerinin somutlaştırılması, Karbon Saydamlık Projesi (CDP – Carbon Disclosure Project) ve sürdürülebilirlik raporları açısından da önem taşıyor.

Emisyon yoğun sektörlere bu açıdan bakmak, şirketlerin rekabet gücü ile değer zinciri yönetimi arasındaki bağlantıyı birlikte değerlendirmeyi gerekli kılıyor. Amacım, şirketlerin Kapsam 3 değer zinciri emisyonları konusunda doğru soruları sormasına ve eğitim-danışmanlık ihtiyaçlarını daha net tanımlamasına katkı sağlamaktır.

Bu yazı dizisinde sektör bazında yalnızca emisyon görünümünü değil; şirketlerin bu verileri nasıl yöneteceğini, hangi ekiplerin sürece dahil olacağını ve değer zinciri kararlarının rekabet gücüne nasıl katkı sağlayacağını da ele alacağım. Bu yaklaşımın, şirketlerimizin sürdürülebilir dönüşüm yolculuğuna ve rekabet gücüne katkı sunmasını hedefliyorum.

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi 

Kapsam 3 Emisyon Hesaplama
Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitim içeriği için tıklayınız.

Sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri için Premium Eğitim Programı
Teklif almak için: egitim@satinalmadergisi.com 

Eğitim Amacı:

“Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi”, şirketlerin sürdürülebilirlik, karbon yönetimi ve raporlama gerekliliklerini değer zinciri perspektifiyle ele almasını amaçlamaktadır. Eğitimde; iklim ve emisyon yönetiminde öne çıkan kuruluşlar, standartlar, müşteri beklentileri, sürdürülebilir raporlama çerçeveleri, sözleşme kontrol noktaları ve Kapsam 3 emisyonlarının temel yapısı bütünleşik biçimde incelenmektedir.

Programın temel amacı, katılımcıların Kapsam 3 emisyonlarını yalnız teknik bir hesaplama konusu olarak değil; satınalma, kategori yönetimi, tedarikçi verisi, lojistik, ürün karbon ayak izi, CAPEX–OPEX kararları, karbon önceliklendirme ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme süreçleriyle bağlantılı bir değer zinciri yönetimi alanı olarak kavramasını sağlamaktır.

Eğitim sonunda katılımcıların; değer zinciri boyunca emisyon verisinin nasıl oluştuğunu, hangi kuruluş ve standartların hesaplama ve raporlama süreçlerine yön verdiğini, Kapsam 3 kategorilerinin şirket faaliyetleriyle nasıl ilişkilendirileceğini, tedarikçi veri setlerinin nasıl yapılandırılacağını ve şirketin karbon nötr / emisyon azaltım hedeflerine nasıl katkı sağlanabileceğini değerlendirebilmeleri hedeflenmektedir.

Opsiyonel danışmanlık programı ile eğitimde aktarılan çerçevenin şirkete özel Kapsam 3 yol haritası, sürdürülebilir tedarikçi programı, satınalma dönüşümü ve sürdürülebilirlik komitesiyle eşgüdüm içinde uygulamaya taşınması amaçlanmaktadır.

Hedef Katılımcılar

Bu eğitim; sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri başta olmak üzere, Kapsam 3 emisyon verisinin toplanması, doğrulanması, raporlanması ve karar süreçlerine taşınmasında rol alan yöneticiler ve uzmanlar için tasarlanmıştır.

  1. Gün: Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Mimarisi
  • Değer Zinciri Boyunca ESG
  • İklim ve Emisyon Yönetiminde Ana Kuruluşlar ve Referanslar
  • Emisyon Hesaplama Standartları: ISO 14064, ISO 14067, LCA, EPD ve PCF
  • Müşteri Gereklilikleri ve Sürdürülebilir Raporlama Standartları
  • Karbon Saydamlık Projesi ve TSRS 1–2 Çerçevesi
  • Değer Zincirinde Paydaşlar, Şartnameler ve Sözleşme Kontrol Noktaları
  • Kapsam 3 Emisyonlarının Temel Çerçevesi
  1. Gün: Kapsam 3 Hesaplamaları ve Değer Zinciri Dönüşümü
  • Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Belirlenmesi
  • Kapsam 3 Emisyon Kategorileri ve Değer Zinciri Haritalama
  • Kapsam 3 Hesaplama Yöntemleri
  • Kategori Satınalma ve Harcama Analizleri
  • CAPEX–OPEX ve Karbon Önceliklendirme
  • LCA, Sistem Sınırı ve Faaliyet Verisi Yönetimi
  • Ürün Karbon Ayak İzi, EPD ve Değer Zinciri Verisi
  • Upstream Emissions – Yukarı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
  • Downstream Emissions – Aşağı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
  • Tedarikçi Sürdürülebilirlik Veri Setleri ve Doğrulama
  • Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme ve Puanlama
  • Şirket Karbon Nötr ve Emisyon Azaltım Hedeflerine Katkı

Opsiyonel Danışmanlık Programı

Şirkete Özel Kapsam 3 Yol Haritası ve Sürdürülebilir Tedarikçi Programı

  • Süre: 3 Ay
  • Odak: Satınalma Dönüşümü ve Sürdürülebilirlik Komitesi ile Eşgüdüm

Opsiyonel danışmanlık programı, eğitim sonrasında şirketin kendi değer zinciri, satınalma kategorileri, tedarikçi yapısı ve veri altyapısı üzerinden uygulanabilir bir Kapsam 3 yol haritası oluşturmasını hedefler. Program kapsamında satınalma süreçleri, tedarikçi veri talepleri, kategori önceliklendirmesi, sözleşme kontrol noktaları ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme yaklaşımı şirket özelinde ele alınır.

Eğitim Bilgileri

Eğitim süresi 2 gün
Saat aralığı 10:00 – 16:00
Eğitmen Prof. Dr. Murat ERDAL
İletişim muraterdal.com | merdal@istanbul.edu.tr

 

Geniş Okuma Listesi

Bu yazının devamında sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi, yeşil satınalma, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Rehberi, tedarikçi sürdürülebilirlik verisi, sürdürülebilir tedarikçi kimliği, şartnamelerde sürdürülebilirlik kriterleri ve sektör bazlı sürdürülebilirlik göstergeleri üzerine yayımlanmış önceki yazılarıma da göz atabilirsiniz.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA
MAKALELERİ
Makalelere erişim için tıklayınız.

 

Anahtar Sözcükler:

Sürdürülebilir tedarikçi, Sürdürülebilirlik, satın alma, çevre, sustainability, supply, procurement, tedarik zinciri, tedarik, ISO 20400, ISO 45001, Standart, Sürdürülebilir Tedarik Standardı, Sustainable Procurement, Purchasing, Murat Erdal, satınalma, strateji, yeşil, kaynak, ISO 26000, ISO 14064, danışmanlık, proje, eğitim, Ecovadis, etik, sürdürülebilir satınalma, sustainable procurement, Eğitim, sürdürülebilirlik verisi, Rehber, iklim, gelişim planı, Kapsam 3, Karbon Ayak İzi, Su Ayak İzi, derecelendirme, TSRS1, TSRS2, Karbon Saydamlık Projesi, Carbon Disclosure Project, CDP, Raporlama Standartları, Mevzuat, Emisyon Ticaret Sistemi, Denetim, Değer Zinciri, 

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi 

Emisyon Hesaplama Kapsam 3
Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi

Sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri için Premium Eğitim Programı
Teklif almak için : egitim@satinalmadergisi.com 

PDF – BELGE: EĞİTİM İÇERİĞİ BİLGİSAYARINIZA İNDİRMEK İÇİN TIKLAYINIZ. 

Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi 

Kapsam 3 Emisyon Hesaplama
Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitim içeriğini bilgisayarınıza indirmek için tıklayınız.

Eğitim Amacı:

“Değer Zinciri ve Kapsam 3 Emisyon Hesaplamaları Eğitimi”, şirketlerin sürdürülebilirlik, karbon yönetimi ve raporlama gerekliliklerini değer zinciri perspektifiyle ele almasını amaçlamaktadır. Eğitimde; iklim ve emisyon yönetiminde öne çıkan kuruluşlar, standartlar, müşteri beklentileri, sürdürülebilir raporlama çerçeveleri, sözleşme kontrol noktaları ve Kapsam 3 emisyonlarının temel yapısı bütünleşik biçimde incelenmektedir.

Programın temel amacı, katılımcıların Kapsam 3 emisyonlarını yalnız teknik bir hesaplama konusu olarak değil; satınalma, kategori yönetimi, tedarikçi verisi, lojistik, ürün karbon ayak izi, CAPEX–OPEX kararları, karbon önceliklendirme ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme süreçleriyle bağlantılı bir değer zinciri yönetimi alanı olarak kavramasını sağlamaktır.

Eğitim sonunda katılımcıların; değer zinciri boyunca emisyon verisinin nasıl oluştuğunu, hangi kuruluş ve standartların hesaplama ve raporlama süreçlerine yön verdiğini, Kapsam 3 kategorilerinin şirket faaliyetleriyle nasıl ilişkilendirileceğini, tedarikçi veri setlerinin nasıl yapılandırılacağını ve şirketin karbon nötr / emisyon azaltım hedeflerine nasıl katkı sağlanabileceğini değerlendirebilmeleri hedeflenmektedir.

Opsiyonel danışmanlık programı ile eğitimde aktarılan çerçevenin şirkete özel Kapsam 3 yol haritası, sürdürülebilir tedarikçi programı, satınalma dönüşümü ve sürdürülebilirlik komitesiyle eşgüdüm içinde uygulamaya taşınması amaçlanmaktadır.

Hedef Katılımcılar

Bu eğitim; sürdürülebilirlik komite üyeleri ve tedarik zinciri ekipleri başta olmak üzere, Kapsam 3 emisyon verisinin toplanması, doğrulanması, raporlanması ve karar süreçlerine taşınmasında rol alan yöneticiler ve uzmanlar için tasarlanmıştır.

  1. Gün: Değer Zinciri ve Emisyon Hesaplama Mimarisi
  • Değer Zinciri Boyunca ESG
  • İklim ve Emisyon Yönetiminde Ana Kuruluşlar ve Referanslar
  • Emisyon Hesaplama Standartları: ISO 14064, ISO 14067, LCA, EPD ve PCF
  • Müşteri Gereklilikleri ve Sürdürülebilir Raporlama Standartları
  • Karbon Saydamlık Projesi ve TSRS 1–2 Çerçevesi
  • Değer Zincirinde Paydaşlar, Şartnameler ve Sözleşme Kontrol Noktaları
  • Kapsam 3 Emisyonlarının Temel Çerçevesi
  1. Gün: Kapsam 3 Hesaplamaları ve Değer Zinciri Dönüşümü
  • Sürdürülebilir Tedarik Stratejisinin Belirlenmesi
  • Kapsam 3 Emisyon Kategorileri ve Değer Zinciri Haritalama
  • Kapsam 3 Hesaplama Yöntemleri
  • Kategori Satınalma ve Harcama Analizleri
  • CAPEX–OPEX ve Karbon Önceliklendirme
  • LCA, Sistem Sınırı ve Faaliyet Verisi Yönetimi
  • Ürün Karbon Ayak İzi, EPD ve Değer Zinciri Verisi
  • Upstream Emissions – Yukarı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
  • Downstream Emissions – Aşağı Yönlü Emisyon Hesaplamaları
  • Tedarikçi Sürdürülebilirlik Veri Setleri ve Doğrulama
  • Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme ve Puanlama
  • Şirket Karbon Nötr ve Emisyon Azaltım Hedeflerine Katkı

Opsiyonel Danışmanlık Programı

Şirkete Özel Kapsam 3 Yol Haritası ve Sürdürülebilir Tedarikçi Programı

  • Süre: 3 Ay
  • Odak: Satınalma Dönüşümü ve Sürdürülebilirlik Komitesi ile Eşgüdüm

Opsiyonel danışmanlık programı, eğitim sonrasında şirketin kendi değer zinciri, satınalma kategorileri, tedarikçi yapısı ve veri altyapısı üzerinden uygulanabilir bir Kapsam 3 yol haritası oluşturmasını hedefler. Program kapsamında satınalma süreçleri, tedarikçi veri talepleri, kategori önceliklendirmesi, sözleşme kontrol noktaları ve sürdürülebilir tedarikçi geliştirme yaklaşımı şirket özelinde ele alınır.

Emisyon Hesaplama Rehberi Scope 3
Emisyon Hesaplama Rehberini indirmek için tıklayınız.

Eğitim Bilgileri

Eğitim süresi 2 gün
Saat aralığı 10:00 – 16:00
Eğitmen Prof. Dr. Murat ERDAL
İletişim muraterdal.com | merdal@istanbul.edu.tr

PDF – BELGE: EĞİTİM İÇERİĞİ BİLGİSAYARINIZA İNDİRMEK İÇİN TIKLAYINIZ. 

Anahtar sözcükler:

Sürdürülebilir tedarikçi, Sürdürülebilirlik, satın alma, çevre, sustainability, supply, procurement, tedarik zinciri, tedarik, ISO 20400, ISO 45001, Standart,  Sustainable Procurement, Purchasing, Murat Erdal, satınalma, strateji, yeşil, kaynak, ISO 26000, ISO 14064, danışmanlık, proje, eğitim, etik, sürdürülebilir satınalma, Eğitim, sürdürülebilirlik verisi, Rehber, iklim, gelişim planı, Kapsam 3, Karbon Ayak İzi, Su Ayak İzi, derecelendirme, TSRS1, TSRS2, Karbon Saydamlık Projesi, Carbon Disclosure Project, CDP, Raporlama Standartları, Mevzuat, Emisyon Ticaret Sistemi, Denetim, Değer Zinciri, LCA, EPD, PCF

Modern Hicaz Demiryolu Sahnede: Tedarik Zincirinde Yeni Eksen, IMEC Karşısında Yeni Hesap

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Modern Hicaz Demiryolu Sahnede Tedarik Zincirinde Yeni Eksen, Imec Karşısında Yeni Hesap

Modern Hicaz Demiryolu Sahnede: Tedarik Zincirinde Yeni Eksen, IMEC Karşısında Yeni Hesap

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Modern Hicaz Demiryolu Sahnede Tedarik Zincirinde Yeni Eksen, Imec Karşısında Yeni HesapSuudi Arabistan Ulaştırma Bakanı Salih el-Casir’in, Al Arabiya’ya verdiği son mülakat, Orta Doğu lojistiğinde uzun süredir kulisi yapılan bir hamleyi resmi takvime bağladı. Riyad ile Ankara arasında masada duran demiryolu projesinin ortak fizibilite çalışmalarının, 2026 yılı bitmeden tamamlanması planlanıyor. Hat, sıradan bir altyapı yatırımı görüntüsü vermiyor. Üç ya da dört ülkeyi tek bir koridora oturtarak Kızıldeniz kıyısından Akdeniz’e ve Avrupa pazarlarına kesintisiz bir yük omurgası kurmayı hedefliyor.

Türkiye Ulaştırma ve Altyapı Bakanı Abdulkadir Uraloğlu’nun nisan ayındaki Ürdün ziyaretinde, “modern Hicaz Demiryolu” olarak çerçevelediği proje, ileri aşamada Umman’a kadar uzatılarak Körfez’i tam anlamıyla Avrupa demiryolu şebekesine bağlayacak.

Casir’in Takvimi Ve Ankara’nın Beklentisi

Bakan Casir, ortak çalışmaların yıl sonundan önce sonuçlanmasının beklendiğini söyledi. Türk tarafından Bakan Uraloğlu, hattın ilk etapta Türkiye-Suriye-Ürdün üçgenini kapsayacağını, sonraki aşamada Suudi Arabistan ve Umman’a uzatılacağını Amman’da duyurmuştu. Bakanlığın paylaştığı senaryoya göre Ürdün’den çıkan yükler Suriye üzerinden Türkiye’ye, oradan da Avrupa ve Orta Asya pazarlarına aktarılacak. Mevcut sistemde büyük ölçüde deniz taşımacılığına bağımlı kalan bölge açısından bu, temel bir paradigma değişikliği vaadi taşıyor. Süveyş Kanalı’na alternatif bir kara koridoru söylemi, fizibilite raporu masaya gelmeden önce bile satın alma profesyonellerinin radarına girmiş durumda.

Güzergah: İstanbul’dan Cidde’ye Çelik Bir Eksen

Anadolu Ajansı’nın 22 Nisan 2026 tarihli haritasına göre hat, İstanbul-Eskişehir-Konya-Adana ekseninde Türkiye’yi geçtikten sonra Halep ve Şam üzerinden Suriye topraklarına giriyor. Buradan Amman’a inip Maan, Tebük ve Medâin Salih duraklarını aştıktan sonra Buvayır’da Medine kolu ile birleşiyor, ardından Mekke’ye ve Cidde Limanı’na ulaşıyor. Toplam güzergah, Sultan II. Abdülhamid’in 2 Mayıs 1900 tarihli iradesiyle başlattığı ve 1908’de Medine’ye ulaşan tarihi Hicaz Demiryolu’nun izini takip ediyor. Padişahın bizzat ilgilendiği proje, döneminin en zorlu çöl coğrafyasında yılda 288 kilometrelik ray döşeme hızıyla tamamen Müslüman mühendis ve teknisyenlerin emeğiyle hayata geçirilmiş, modern Türk demiryolculuğunun ilk büyük mühendislik okulu sayılmıştı. Bugün masada duran proje, o stratejik vizyonun çağdaş ekonomik koşullara taşınmış hâli.

Tedarik Zincirinde Yeni Bir Hesap Tablosu

Satın alma yöneticileri için bu hattın somut çıktıları net bir matematiğe bağlanıyor. Mevcut sistemde Türkiye-Körfez yük akışı, ya İskenderun-Cidde arasında çoklu modlu kara ve deniz güzergahlarından yürütülüyor ya da tamamen Süveyş Kanalı üzerinden ilerliyor. Her iki rota da Bab el-Mendeb’deki Husi saldırılarının ardından sigorta primlerinde ciddi artış gördü. Demiryolu eksenli kesintisiz bir koridor, transit sürelerini gün bazında öngörülebilir kılarak çok-modlu lojistikte sigorta ve depolama maliyetlerini aşağı çekecek. Türkiye’nin Irak Kalkınma Yolu projesi için açıkladığı 17 milyar dolarlık finansman çerçevesi ve 10 yıllık vadede 55 milyar dolarlık ekonomik değer tahmini, benzer büyüklükteki bir hesap tablosunun Modern Hicaz hattında da tartışılacağına işaret ediyor. B2B alıcısı için temel kazanım net. Alternatif rota seçeneği gerçek anlamda çoğalıyor ve tedarik zinciri direnci 2020 sonrası satın alma stratejilerinin omurgasına dönüşmüşken yeni hat bu omurgayı doğrudan besliyor.

IMEC Karşısında Yeni Bir Kart

Hattın asıl jeopolitik ağırlığı, 2023 G20 Yeni Delhi Zirvesi’nde duyurulan Hindistan-Orta Doğu-Avrupa Ekonomik Koridoru (IMEC) ile birlikte okunduğunda görünür hale geliyor. Avrupa düşünce kuruluşu EGIC’in Kasım 2025 tarihli raporu, IMEC’in açık tasarım hedeflerinden birini “İran ve Türkiye gibi daha değişken aracıları by-pass etmek” olarak tanımlıyor. Yunan ve İsrail kaynaklı analizler Modern Hicaz hattını IMEC için “jeopolitik bir meydan okuma” diye nitelendiriyor. Times of Israel’da yer alan bir değerlendirme, hattın Hayfa Limanı’nı devre dışı bırakarak IMEC’in işlevselliğini eritebileceğine dikkat çekiyor. Bu tablonun en kritik köşesinde Suudi Arabistan’ın çift hamleli stratejisi duruyor. Riyad bir yandan IMEC’in resmi imzacısı, diğer yandan Türkiye ile Modern Hicaz’ı geliştiriyor. Tel Aviv merkezli INSS analizi bu tutumu “kuralları belirleme ve hub konumunu koruma” güdüsüyle açıklıyor, klasik bir riskten korunma (hedging) hamlesi.

Türkiye’nin cevabı ise sahaya çift koldan iniyor. Kalkınma Yolu Irak-Katar ekseninde, Modern Hicaz ise Suudi-Ürdün-Suriye ekseninde transit hub doktrinini somutlaştırıyor.

Saha ve İnsan Kaynağı: Çok Dilli Operasyonun Kurulması

Projenin yeterince konuşulmayan bir başka boyutu insan kaynağı tarafında. Hat boyunca açılacak inşaat şantiyeleri, depo ve transfer noktaları, vagon bakım merkezleri ve sınır operasyon birimleri, Türkçe-Arapça çift dilli teknik kadroların bölgesel dolaşımını zorunlu kılacak. Türk inşaat ve raylı sistem firmalarının Suriye, Ürdün ve Suudi Arabistan ayaklarında genişleyecek operasyonları, expat yönetimi, sosyal güvenlik mütekabiliyet anlaşmaları ve sınır ötesi bordro çözümleri gibi başlıklarda İK departmanlarına yepyeni bir gündem taşıyor. Talep edilecek yetkinlikler, yük takip yazılımlarından uluslararası gümrük operasyonlarına ve çok modlu işletme deneyimine kadar geleneksel OSB lojistik personelinden belirgin biçimde farklılaşacak.

Yetenek havuzunun darlığı düşünüldüğünde hat resmi olarak işletmeye alınmadan önce İK kadrolarının yetkinlik haritalama çalışmasına başlaması proaktif bir adım olur. Suriye ve Ürdün’de hâlihazırda faaliyet gösteren Türk müteahhitlerinin elindeki kadro envanteri, fizibilite raporu kamuoyuyla paylaşıldıktan sonra ciddi bir mobilizasyon dalgasıyla karşılaşacak.

Tedarik Zinciri Procurement Supply Chain Management
Satın alma ve Tedarik Zinciri Danışmanlığı için egitim@satinalmadergisi.com

Haritadaki İki Çizgi: Hayfa Sorusu Ve Tarihsel Hafıza

Anadolu Ajansı’nın paylaştığı harita, lojistik camiasında bir soru işareti uyandırdı. Amman’ın batısında ve Şam çevresinde görünen iki kırmızı çizgi, bazı uzman yorumlarında yeni hattın İsrail limanlarına bağlanma olasılığı şeklinde okundu. Tarihsel kayıtlar bu soruyu net biçimde yanıtlıyor. Söz konusu çizgiler, II. Abdülhamid’in 1905’te tamamlattığı ve orijinal Hicaz Demiryolu’nu Akdeniz’e bağlayan Der’a-Hayfa şube hattının izi. Padişahın bu kolu Hayfa’ya uzatmasındaki mantık, ana hattın yük trafiğini Akdeniz limanına aktararak hattın ekonomik geri dönüşünü maksimize etmekti ve gerçekten de Hayfa o dönemde küçük bir yerleşimden bölgenin en canlı ihracat üslerinden birine dönüştü. Birinci Dünya Savaşı sonrası ağ dörde parçalandı, Hayfa-Semah hattı Filistin sınırları içinde kaldı. 1948 sonrası Arap-İsrail çatışması Der’a-Hayfa bölümünün kapanmasına yol açtı, hat bir daha açılmadı. Haritadaki iki çizgi, modern projenin yeni güzergâhı değil tarihi Hicaz şebekesinin görsel referansı niteliğinde, açıklanan modern güzergah Halep-Şam-Amman ekseninde ilerliyor ve İsrail kontrolündeki topraklara temas etmiyor.

Demiryolu Türkiye Suud
Kaynak: Anadolu Ajansı

Gerçekçilik Testi: Proje Sahaya İnebilir Mi?

Projenin önündeki yapısal değişkenleri açıkça konuşmak gerekiyor. İlk eşik Suriye tarafında duruyor. Aralık 2024 sonrasında Şam’da yaşanan yönetim değişikliğinin ardından Türkiye-Suriye demiryolu restorasyonunda ilk teknik temaslar gerçekleşti. Bakan Uraloğlu, yeni dönemde Şam’a kadar uzanan tarihi hattın bütünlüğünün öncelik olduğunu açıkladı. Ancak Suriye topraklarındaki mevcut altyapının modernizasyonu — mayın temizleme, ray genişliği uyumlaştırması, elektrifikasyon — çok yıllı bir takvime yayılacak. İkinci kısıt finansman tarafında. Ortak fizibilite raporu maliyet kalemlerini netleştirene kadar üç ya da dört ülkeli bir borçlanma yapısının nasıl kurulacağı belirsiz, Körfez fonlarının payı projenin gerçekleşme hızını doğrudan etkileyecek.

Üçüncü değişken jeopolitik atmosfer. İsrail’in “Hexagon İttifakı” tasarımı, Türkiye’nin Mayıs 2024’te İsrail ile ticareti askıya alması ve Şubat 2026’da Avrupa üzerinden geçen mallar için ek kısıtlamalar getirmesi Doğu Akdeniz’de gerilimi yüksek tutuyor. Bu tablo, kara koridoru projelerinin sigortalanabilirlik ve yatırımcı güveni bileşenlerini doğrudan etkileyen ciddi bir değişken. Ne var ki Modern Hicaz güzergahının, israil topraklarına temas etmemesi, hattı IMEC’e kıyasla risk profili açısından daha korunaklı bir konuma taşıyor. Yine de yapısal bir gerçek projeyi ayakta tutuyor. Süveyş ve Bab el-Mendeb hattındaki kırılganlık, Körfez ülkelerinin Avrupa’ya alternatif kara çıkışı arayışını giderek somutlaştırıyor ve hattı diplomatik söylemden mühendislik sahasına taşıyan asıl basınç da burada şekilleniyor.

Sonuç: Sekiz Aylık Bir Eşik

Modern Hicaz Demiryolu, hayata geçtiği takdirde tedarik zincirleri, jeopolitik ittifaklar ve bölgesel istihdam haritaları üzerinde aynı anda iz bırakacak bir altyapı projesi. Fizibilite raporunun yıl sonu eşiği, satın alma stratejistleri ve İK liderleri için pasif beklemeden çıkıp tedarikçi ve yetenek envanterini şimdiden tarama vakti geldiğini gösteriyor. Suriye’nin altyapısal geri kazanımı, Suudi-Türk sermaye koordinasyonu ve IMEC denkleminin Avrupa ucundaki son şekli, hattın 2030’lara doğru ne hızda gerçeğe dönüşeceğini belirleyecek üç temel değişken.

Tedarik Zinciri Danışmanlığı Haber Modern Hicaz Demiryolu Sahnede Tedarik Zincirinde Yeni Eksen, Imec Karşısında Yeni HesapII. Abdülhamid’in bir yüzyıldan fazla önce dönemin koşullarına meydan okuyarak çizdiği güzergah, bugün küresel tedarik haritasının yeni çerçevesinde yeniden değer kazanıyor. Aradaki fark, niyetin askeri ve dini ağırlıktan ekonomik ve lojistik ağırlığa kaymış olması. Hat, mevcut hâliyle Süveyş’in tek başına dikte ettiği bir denkleme alternatif sunma vaadini taşıyor. Bu vaadin sahaya ne kadarının ineceğini ise önümüzdeki sekiz aydaki teknik raporlar gösterecek.


İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

REHBERİ İNDİRMEK İÇİN TIKLAYINIZ.

Sürdürülebilirlik Verisi Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu

Sürdürülebilirlik Verisi -Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)

☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün) 

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

 Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Pazarlik Muzakere Profili Anketini Indiriniz
Pazarlık Müzakere Profili Anketini indiriniz

Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün

PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ

  • 4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
  • Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
  • Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
  • Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın
İş Bulmacaları Kelime Oyunları
İş Bulmacaları Kelime Oyunları

İş Bulmacaları Kelime Oyunları

Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.

Gümrük Kanunu’na göre Mükelleflerin Sahip Olduğu Haklardan Bazıları (5)

Gümrük Kanunu’na Göre Mükelleflerin Sahip Olduğu Haklardan Bazıları (5) Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Gümrük Kanunu’na göre Mükelleflerin Sahip Olduğu Haklardan Bazıları (5)

Kerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

Gümrük Kanunu’na Göre Mükelleflerin Sahip Olduğu Haklardan Bazıları (5) Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemDeğerli okurlar, bu yazı dizisi serimizde yer alan 1.yazımıza , 2.yazımıza3.yazımıza ve 4. yazımıza linkler üzerinden ulaşabilirsiniz. Keyifli okumalar dileriz. Yazı dizimize, kaldığımız yerden devam ediyoruz:

31- İthalatta Gümrük Vergilerinden Muafiyet Hakkı: 4458 sayılı Gümrük Kanunu’nun 167.maddesinde sayılan durumlarda, kişiler ve kurumlar tarafından serbest dolaşıma sokulan eşyalar gümrük vergilerinden muaftır. İlgili madde hükmüne göre tanınan muafiyetler; Kişi, kurum veya kuruluşlar ile eşya, nitelik veya kullanım amacı gibi kriterlere göre sıralanmıştır.

32- Geri Genel Eşyada Vergi Muafiyeti Hakkı: Beyan sahibinin talebi üzerine, serbest dolaşımda bulunan eşya, Türkiye Gümrük Bölgesinden veya Türkiye’nin anlaşmalarla dâhil olduğu gümrük birliği gümrük bölgelerinin diğer bir noktasından ihraç edildikten sonra üç yıl içinde yeniden serbest dolaşıma girmesi halinde ve beyan sahibinin talebi üzerine, ithalat vergilerinden muaf tutulur. Üç yıllık süre, beklenmeyen haller veya mücbir sebeplerle uzatılabilir.

Ancak, bu muafiyet;

a) Aynen ihraç edildiği durumda olması hali hariç, hariçte işleme rejimi çerçevesinde Türkiye Gümrük Bölgesinden ihraç edilen eşyaya,

b) İhracı, bir dış ticaret önlemine konu olan eşyaya,

Tanınmaz. (b) bendine istisna getirilmesine ilişkin hal ve şartlar Cumhurbaşkanınca belirlenir.

– Kanun’un 168.maddesinde belirtilen ithalat vergilerinden muafiyet, geri gelen eşyanın ihracı sırasındaki ayniyeti değişmeden yeniden ithali halinde tanınır.

–  Gümrük Kanunu’nun 168 ve 169.madde hükümleri, dahilde işleme rejiminin (DİR) uygulanmasından sonra ihraç edilen ve daha sonra geri gelen işlem görmüş ürünlere de uygulanır. Aynı hüküm yeniden ihraç edilen işlem görmüş ürünler için de geçerlidir.

33- Deniz Balıkçılığı Ürünleri Muafiyeti: 18.maddenin 2.fıkrasının (f) bendi saklı kalmak kaydıyla, serbest dolaşıma giren;

a) Türkiye’de kayıtlı veya tescilli ve Türk bandırasını taşıyan gemilerin başka ülkelerin kara sularından çıkarttığı deniz balıkçılığı ürünleri ve diğer deniz ürünleri,

b) (a) bendindeöngörülen koşulları taşıyan fabrika gemilerde, aynı fıkrada belirtilen ürünlerden elde edilen ürünler,

İthalat vergilerinden muaftır.

34- Akaryakıt ve Yağlayıcı Madde Muafiyeti: Gemilerin, botların, diğer deniz taşıtlarının ve hava gemilerinin dış seferlerde kullanacakları yakıt ve yağları ile karaya çıkarılmamak şartıyla yurtdışından getirdikleri kumanyaları ithalat vergilerinden muaftır. Serbest dolaşımda bulunan yakıt ve yağlar ile kumanyaların dış sefere çıkan gemi, bot ve diğer deniz taşıtları ile hava gemilerine verilmesi ihracat hükmündedir.

35- Tasfiyelik Eşyada Satın Alma Hakkı: Kanun’un 178.maddesinin (a) bendine göre ihaleye çıkarılacak, (c) bendine göre perakende satılacak eşyanın, ihale ilanının yayımlandığı veya perakende satış kararının alındığı tarihe kadar, gümrük idaresine başvurularak bir gümrük rejimine tabi tutulması veya gümrük bölgesi dışına yeniden ihracı istenebilir.

Ancak, yukarıdaki talebin kabulü, söz konusu eşyaya ait varsa cezalar ile ambarlama ve elleçleme giderleri ve diğer giderler ile eşyanın döviz cinsinden CIF değerinin % 1’inin ödenmesine, bu uygulamadan ikinci kez yararlanmak istenmesi hâlinde ise CIF değerinin % 3’ü oranında bir tutarın ödenmesine bağlıdır. Başvurunun, eşyanın ihale ilanı yayımlandıktan veya perakende satış kararı alındıktan sonra ve satışının gerçekleşmesinden önce yapılması hâlinde, bu taleplerin kabulü söz konusu eşyaya ait varsa cezalar ile ambarlama ve elleçleme giderleri ve diğer giderler ile eşyanın döviz cinsinden CIF değerinin % 10’u oranında bir tutarın ödenmesine bağlıdır. Bunun dışındaki başvurular kabul edilmez. 

– 177.maddenin 1.fıkrasının (b), (e), (f), (g) ve (k) bentlerinde ve ikinci fıkrasının (b) bendinde belirtilen eşyanın satış bedelinden sırasıyla;

a) Hizmet karşılığı alacaklar ve yapılmış masraflar,

b) Gümrük vergileri,

c) Satış için yapılmış masraflar,

d) Para cezaları,

Ayrılarak hak sahiplerine dağıtılır. Bu bedellerin dağıtımından sonra artan para olursa, eşya sahipleri adına emanet hesabına alınır. Emanete alındığı tarihten itibaren bir yıl içinde alınmayan para ile 177.maddenin 1.fıkrasının diğer bentlerinde belirtilen eşyanın satış bedelinden bu fıkradaki usule göre yapılacak dağıtımdan sonra kalan para Ticaret Bakanlığı döner sermaye işletmesine irat kaydedilir.

36- Ödenmemesi Gereken veya Fazla Ödenen Vergi ve Cezaları Geri İsteme Hakkı: Kanunen ödenmemeleri gerektiği halde ödenmiş olduğu belirlenen gümrük vergileri geri verilir. Kanunen tahakkuk ettirilmemeleri gerektiği halde tahakkuk ettirilen gümrük vergileri kaldırılır.

Ancak, kanunen ödenmemesi veya tahakkuk ettirilmemesi gereken gümrük vergileri ilgili kişinin kasten yaptığı bir tahrifat veya ticaret politikası önlemlerine tabi eşyanın gümrük kıymetinin yükümlünün kendi beyanı ile artırılması sonucunda ödenmiş veya tahakkuk ettirilmişse, bu vergilerin geri verilmesine veya kaldırılmasına ilişkin talepler kabul edilmez.

Kanunen ödenmemeleri gereken gümrük vergileri, söz konusu vergilerin yükümlüye tebliğ edilmesi ve ilgilinin bu tebliğ tarihinden itibaren üç yıl içinde gümrük idaresine müracaatı üzerine geri verilir veya kaldırılır.

Bir gümrük beyannamesine dayanılarak ödenmiş olan gümrük vergileri bu beyannamenin iptal edilmesi üzerine ilgilinin talebiyle geri verilir. Bu istemin, gümrük beyannamesinin iptal edilmesi amacıyla müracaatta bulunulması için öngörülen süreler içerisinde yapılması gerekir.

– Beyannamenin tescili tarihi itibariyle, kusurlu veya ithallerine esas teşkil eden sözleşme hükümlerine aykırı olduklarından bahisle, ithalatçı tarafından kabul edilmeyen eşyaya ilişkin ithalat vergileri geri verilir veya kaldırılır. Kusurlu eşyaya, teslimden önce hasar gören eşya da dahil olup, bu kapsamda geri verilecek veya kaldırılacak gümrük vergileri için vergilerin yükümlüye tebliği tarihinden itibaren bir yıl içerisinde gümrük idaresine müracaat edilmesi gerekir.

Gümrük vergilerinin geri verilmesi veya kaldırılmasına ilişkin hükümler bu Kanun kapsamında tatbik edilen para cezaları için de uygulanır.

Not: Bu konu başta olmak üzere, YYS Yıllık Faaliyet Raporu Hazırlanması, YYS Yıllık Zorunlu Eğitimlerinin Verilmesi, YYS Revizyonları, Ön İzleme, Yeni YYS Belgesi Hazırlıkları ve YYS Belgesi Alım Süreci, YYS Başvuru Formlarının Doldurulması, YYS Danışmanlığı, vb. Tüm YYS Süreçleri hakkında daha fazla ayrıntılı bilgiyi, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı konularında gerekli Hukuki ve Mevzuat Desteğini, İdari ve Adli İtiraz Süreçleri, Dava Açılması, Dava Aşamalarının Takibi, İlgili Mevzuat Ve Hukuki Açılardan Gerekli İtiraz Ve Savunmaların Yapılarak Dava Sonucunun Olumlu  Sonuçlandırılması, Sonradan Kontrol/ Firma İncelemesi Yaptırılması, Antrepo Açma, Antrepo Genişletme, AN6, AN7, AN8 Raporlarının düzenlenmesi, … vb, işlemleri, Sürekli/ Düzenli, Aylık, Yıllık Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Olay (Konu) Başı Gümrük ve Dış Ticaret Danışmanlığı, Gümrük ve Dış Ticaret Mevzuatı Eğitimleri, … vb. konularında yardım, destek, danışmanlık ve benzeri hizmetleri -İsterseniz- Firmalarımız “Çoban Gümrük Dış Ticaret Denetim ve Danışmanlık A. Ş.”den veya “Çözüm Denetim Gümrük Dış Ticaret Ve Danışmanlık A. Ş.”den alabilirsiniz.

37- Mesai Saatleri Dışında ve Tatil Günlerinde Gümrük Hizmeti Alma Hakkı: Yolcuların ve taşıt araçlarının giriş ve çıkışlarına ait işlem dışında, yükleme ve boşaltma ile her türlü gümrük işlemlerinin normal çalışma saatleri içinde yapılması gerekir. Ancak, bu saatler dışında veya tatil zamanlarında hizmet talebinde bulunulduğunda, yazılı olarak yapılacak bu talep, işin yapılacağı gümrük idarelerince yerinde görülürse, gerekli önlemler alınmak ve çalışacak personelin fazla çalışma ücreti ve varsa hak sahibine ödenecek kanunî yollukları karşılığı tutarlar, talep sahipleri tarafından ilgili muhasebe birimi hesabına yatırılmak koşuluyla kabul edilir. Fazla çalışma ücretinden yararlanan personel, bu suretle kendilerine verilecek işleri yapmakla görevlidir.

– Normal çalışma saatleri içinde veya dışında olduğuna bakılmaksızın, çalışma ücretinin yatırılması halinde, özel kurye taşımacılığı gümrük hizmeti ile özel yolcu servisi taleplerinin yetkili gümrük idarelerince karşılanması mümkündür.

38- İdari Para Cezası ve Faiz Uygulanmaması İlkesi: Gümrük idaresi tarafından yükümlüye yazı ile yanlış izahat verilmiş olması hâlinde Kanunun Cezalar Kısmı hükümlerine göre idari para cezası ve faiz uygulanmaz.

39- İkramiye Hakkı: Gümrük Kanunu’na göre tahsil edilen idari para cezalarının yüzde onbeşi nispetinde bir tutar, varsa muayene ve tahlilden önce cezayı gerektiren durumun ortaya çıkarılmasını sağlayacak muhbirlere Bakanlık bütçesinin ilgili tertibinden ödenir.

Sevgi ve Muhabbetle, Sağlıcakla Kalınız.

Devam Edecek

Gümrük Kanunu’na Göre Mükelleflerin Sahip Olduğu Haklardan Bazıları (5) Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemKerim ÇOBAN

Emekli Gümrük ve Ticaret Başmüfettişi

(Yetkilendirilmiş Gümrük Müşaviri “YGM”)

Çoban Gümrük Dış Tic. Denet. ve Danış. A. Ş.

www.cobangumrukdenetim.com

E Mail: info@cobangumrukdenetim.com

kerim.coban@cobangumrukdenetim.com

k.coban0306@gmail.com

 

1 Mayıs 2026: Çalışanların İK’ya Değil Sosyal Medyaya Anlattığı 5 Konu

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber 1 Mayıs 2026 çalışanların İk'ya Değil Sosyal Medyaya Anlattığı 5 Konu

1 Mayıs 2026: Çalışanların İK’ya Değil Sosyal Medyaya Anlattığı 5 Konu

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber 1 Mayıs 2026 çalışanların İk'ya Değil Sosyal Medyaya Anlattığı 5 Konu1 Mayısta Türkiye’nin büyük şehirlerindeki meydan görüntüleri, eskiye göre çok daha sakin. Pankart sayısı azaldı, yürüyüş kortejleri küçüldü, sloganlar daha az duyulur oldu. Yüzeyde işçi memnuniyetsizliğinin gerilediği gibi bir izlenim doğuyor. Oysa gerçek tam tersi yönde işliyor.

Çalışan sesi yer değiştirdi. Sokakta düşen tansiyon LinkedIn paylaşımlarında, Ekşi Sözlük başlıklarında, Kariyer.net yorumlarında, anonim Telegram gruplarında ve TikTok’taki iş yerimden gördüklerim adıyla yayılan videolarda patlıyor. İşveren markası için bu yeni mücadele alanı sokaktaki pankarttan kat kat daha tehlikeli. Çünkü kalıcı, taranabilir ve yetenek havuzunun bir şirkete bakarken ilk başvurduğu yer haline geldi.

Mücadele Yer Değiştirdi

Türkiye’de sendikalı çalışan oranı yıllar içinde geriledi. Toplu pazarlık geleneği özel sektörün büyük kısmında zayıfladı. Ama çalışan tepkisi eridi mi? Aksine arttı, sadece dijital mecralara taşındı. Bugün bir potansiyel aday iş başvurusu yapmadan önce ortalama dört farklı kaynaktan şirket hakkında bilgi topluyor. LinkedIn’deki eski çalışan paylaşımları, Ekşi Sözlük’teki firma başlıkları, anonim platformlardaki maaş yorumları ve sosyal medyada şirket adının geçtiği gönderiler bu kaynakların başında geliyor.

Bu değişimin İK için anlamı net. Çalışan bağlılığı artık yıllık anketlerle ölçülmüyor, dijital izde okunuyor. Bir çalışanın LinkedIn’de paylaşmadığı veda mesajı bile sinyal sayılıyor. Sessiz istifa, sessiz kovulma ve sessiz dönüş kavramları işyeri sözlüğüne girdi. Çalışan sesi azalıyor değil, sadece şekil değiştiriyor. İK yöneticileri için yeni soru şu olmalı. Bu sesi nereden duyacağız ve nasıl okuyacağız.

Yeni Bir Sınıf: Şeffaf Yaka

Mavi yaka ve beyaz yaka ayrımı 2026’da çalışan dünyasını anlatmaya yetmiyor. Üçüncü bir kategori sahnede. Her tuş vuruşu, ekran süresi, e-posta tonu, toplantı katılım sıklığı, GPS konumu ve performans göstergesi takip edilen çalışan profili. Adı henüz oturmadı ama gerçeği var. Bu yazıda söz konusu kesime şeffaf yaka diyoruz. Çünkü çalışan, işverenin gözünde tamamen okunabilir hale geldi.

Şeffaf yaka tek bir sektöre özgü değil. Fabrikadaki sensörlü hat işçisini, çağrı merkezindeki konuşma analizi sistemiyle dinlenen temsilciyi, ofiste ekran izleme yazılımı kurulu beyaz yakayı ve evden çalışan yazılımcıyı aynı çatı altında topluyor. Ortak özellikleri görünürlüktür. Performansları sayılarla, davranışları algoritmalarla okunuyor. Bu yeni sınıf, 1 Mayıs 2026’nın asıl konusu olmalı. Çünkü çalışan haklarının önümüzdeki on yılda en çok tartışılacak alanı tam burası.

Randstad’ın 2026 İK Trendleri raporu Türkiye’de şirketlerin yapay zeka kullanımını genişletme planının her yıl belirgin biçimde arttığını ortaya koyuyor. BCG ve PERYÖN’ün ortaklaşa hazırladığı Creating People Advantage 2026 raporunda ise Türk üst düzey yöneticilerinin yüzde 70’i İK’yı şirketin stratejik dönüşüm ortağı olarak görüyor. Yani veri, izleme ve algoritma artan oranda İK’nın masasında. Şeffaf yakanın deneyimini tasarlama görevi İK’ya düşecek.

Çalışanın İK’ya Söyleyemediği 5 Şey

Anket formuna yazılmıyor. Bire bir görüşmede dile getirilmiyor. Ama LinkedIn paylaşımlarında, anonim yorumlarda ve istifa görüşmelerinin satır aralarında konuşuluyor. İşte 2026 Türkiyesi’nde çalışanın İK’ya söyleyemediği beş cümle:

1. Maaşım enflasyonu yakalamadı, ama şikâyet edersem nankör görünürüm.

2026’nın net asgari ücreti 28.075 TL olarak belirlendi ve yüzde 27 oranında artış aldı. Aynı dönemde orta kademe yöneticinin maaşı bu tempoda yükselmedi. Sonuç ücret sıkışması olarak adlandırılan bir tablo. Mağazada kasiyer ile şef arasında, fabrikada operatörle vardiya amiri arasında, ofiste asistanla uzman arasında maaş farkı eridi. Çalışan bu gerçeği biliyor ama dile getirmiyor. Çünkü asgari ücret zammı yetmedi cümlesini kuran bir orta kademe çalışan toplumda hoş karşılanmıyor. Sessizliğin altındaki gerilim büyüyor.

2. Yöneticim de tükenmiş, ona derdimi anlatamıyorum.

Korn Ferry’nin küresel liderlik araştırması üst kademe yöneticilerde tükenmişlik hissinin son iki yılda belirgin biçimde arttığını ortaya koyuyor. Türkiye’de küçülen ekipler, artan iş yükü ve belirsizlik atmosferi orta kademe yöneticiyi aynı anda hem hedefe ulaşmak hem ekibini ayakta tutmakla yükümlü kıldı. Çalışan bu yorgunluğu okuyor. Yöneticisi kendi enerjisini koruyamayan bir kişiye derdini açmak istemiyor. Sonuç çift yönlü bir izolasyon olarak çıkıyor. Yönetici ile çalışan arasındaki güven kanalı sessizce zayıflıyor.

3. Bu işi yapay zeka alır mı diye her gün düşünüyorum.

Çalışanların büyük bölümü yapay zekânın iş geleceğini etkileyeceğini biliyor. Yine de bu kaygı şirket içinde açıkça konuşulmuyor. Çünkü endişeyi dile getirmek bir çalışana değişime kapalı diye damgalanma riski yaratıyor. Oysa endişe yok değil, sadece bastırılmış durumda. Performans yönetimi, işe alıştırma ve yan haklar gibi alanlarda yapay zekâdan henüz yeterince yararlanılmıyor olsa da işe alımda yapay zekânın payı hızla artıyor. Çalışan bu dengesizliği görüyor ve ben sıradaki miyim sorusunu kendi kendine soruyor.

Tedarik Zinciri Procurement Supply Chain Management
Satın alma ve Tedarik Zinciri Danışmanlığı için egitim@satinalmadergisi.com

4. Burada gelişim yok, sadece gelişim planı var.

Performans görüşmelerinde gelişim planları paylaşılıyor, hedefler yazılıyor, eğitim modülleri öneriliyor. Ama çalışanın aklındaki soru farklı. Bu plan beni gerçekten bir yere taşıyor mu yoksa sadece kâğıt üstünde mi var. BCG verilerine göre yetkinlik mimarisini tamamen oturtmuş şirket oranı yalnızca yüzde 11 düzeyinde. Türkiye bulguları da benzer bir tabloya işaret ediyor. Çalışanın öğrenme isteği ile şirketin gelişim altyapısı arasındaki açık büyüyor. İstek gerçek, yapı eksik. Çalışan deneyimini kalıcı kılmak isteyen şirketler için ilk düğüm tam burada.

5. Yıllarca emek verdim, bayramda bir mesaj bile gelmedi.

Takdir krizi ücret krizinden önce geliyor. Çalışan kendisinin görüldüğünü, hatırlandığını, fark edildiğini hissetmek istiyor. Bayram kutlaması, doğum günü mesajı, başarı sonrası bir cümlelik kişisel teşekkür. Maliyeti olmayan bu sinyaller şirketlerin çoğunda ya çok geç hatırlanıyor ya da otomatik şablonlara emanet ediliyor. Çalışan bu farkı sezer. Otomatik mesajla samimi bir cümleyi ayırt etmek için makine öğrenmesi gerekmiyor. Sezgi yetiyor.

İK İçin Yol Haritası

Bu beş cümlenin ortak özelliği var. Hepsi anket formuna yazılmıyor. Hepsi bire bir toplantıda söylenmiyor. Ama hepsi dijital mecralarda dolaylı olarak ifade ediliyor. İK yöneticilerinin 2026 görevi yeni bir dinleme sanatı geliştirmek olacak. LinkedIn’deki eski çalışan paylaşımlarını okumak, Ekşi Sözlük’teki firma başlıklarını taramak, anonim yorum sitelerini izlemek artık opsiyonel değil. Bunların hepsi işveren markasının nabzını veriyor.

İkinci görev iç iletişim kanallarını yenilemek. Klasik anket yorgunluğu reel. Çalışan aynı soruyu yılda dört kez cevaplamaktan bıktı. Onun yerine kısa, anlık, sıcak ve isimsiz nabız ölçümleri çok daha gerçek veri sağlıyor. Üçüncü görev şeffaf yakanın gözetlenme ile takip arasındaki ince çizgisini düzgün kurmak. Çalışan gözetimi ile performans yönetimi farklı şeyler. Sınır net olmadığında çalışanın güveni eriyor ve geri kazanılması yıllar alıyor. Bunun bedelini ödeyen tek aktör İK olur.

1 Mayıs 2026’nın Gerçek Mesajı

Tedarik Zinciri Dijital Dönüşüm Danışmanlığı Haber 1 Mayıs 2026 çalışanların İk'ya Değil Sosyal Medyaya Anlattığı 5 KonuSokakta pankart yok, çünkü mücadele biçimi değişti. İşçi sınıfı küçülmedi, yeni katmanlar kazandı. Mavi yakanın yanına beyaz yaka, oraya da şeffaf yaka eklendi. Bu üçüncü grubun talebi tek bir cümlede özetlenebilir. Görülmek var, gözetlenmek yok. İK için 2026 ve sonrasının en kritik çalışma alanı tam burası. Çünkü işveren markasının değeri, yeteneğin sadakati ve şirketin geleceği aynı denklemde buluşuyor. 1 Mayıs sıradan bir tatil günü değil. Bu denklemi yıllık olarak yeniden hatırlatan bir uyarı zili.


İŞ PROBLEMLERİNE ODAKLI EĞİTİMLER, ÖLÇÜLEBİLİR SONUÇLAR

Ecovadis Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik

Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi için tıklayınız. 

 Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi

Sürdürülebilirlik çalışmalarında temel konulardan biri, tedarikçilerden alınan verilerin düzenli, karşılaştırılabilir ve doğrulanabilir şekilde toplanmasıdır. Bu veriler, hem satınalma süreçleri hem de sürdürülebilirlik raporlaması açısından önemli bir temel oluşturur. Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu ve Kullanım Rehberi, şirketlerin bu verileri daha sistematik, tutarlı ve uygulanabilir bir çerçevede yönetebilmesi amacıyla hazırlanmıştır.

REHBERİ İNDİRMEK İÇİN TIKLAYINIZ.

Sürdürülebilirlik Verisi Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu

Sürdürülebilirlik Verisi -Sürdürülebilir Tedarikçi Bilgi Formu

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATIN ALMA ISO 20400 MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

EĞİTİM ve DANIŞMANLIK:

Kurumunuzda benzer risklerin suistimale dönüşmesini önlemek ve satınalma fonksiyonunu sağlam, izlenebilir ve denetlenebilir bir kontrol yapısına kavuşturmak için eğitim ve danışmanlık hizmetlerimizle destek veriyoruz.

Eğitim teklifi almak için egitim@satinalmadergisi.com

Fabrikanızda Bire Bir (1-1) Yönetici ve Grup Eğitimleri

Tedarik Zinciri Satın Alma Sürdürülebilirlik Eğitimi Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimi

Satın Alma Tedarik Zinciri Eğitimleri için tıklayınız

Şirket eğitimlerini standart kalıplarla değil, ihtiyaçlarınıza özel tasarlıyoruz. Her program, işletmenizin gerçek problemlerine çözüm üretmek ve ölçülebilir sonuçlar yaratmak için hazırlanır. Sizlerden gelen geri bildirimlerle eğitimlerimizi özgünleştiriyor, böylece her adımda somut değer katıyoruz.

Mottomuz: “Her eğitim, bir iş probleminin çözümü için tasarlanır.”

Güvenilir, verimli ve profesyonel eğitim hizmetleriyle yanınızdayız. Dolu dolu, güler yüzlü eğitimler dilerim.

Prof. Dr. Murat Erdal 

Eğitim içeriklerini görmek için başlıkları tıklayınız.

☐ Sürdürülebilir Tedarik Zinciri Yönetimi ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi (2 gün)

☐ İhale ve Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ İhale Kazanma, Teklif Verme, Satış ve Sözleşme Eğitimi (2 gün)

☐ Stratejik Satın alma Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme ve Tedarikçi İlişkileri Eğitimi (2 gün)

☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (2 gün) 

☐ Satış Mühendisleri için Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)

☐ Satınalma ve Tedarik Zincirlerinde YAPAY ZEKA Eğitimi (2 gün)

☐ Emtia ve Kategori Uzmanları için Maliyet ve Fiyat Eskalasyon Analizi Eğitimi

☐ ISO 37001 Rüşvetle ve Yolsuzlukla Mücadele Yönetim Sistemi Standardı Eğitimi

☐ Satınalma Süreçlerinde Denetim ve Suistimal Önleme Eğitimi (2 Gün)

☐ Filo Yönetimi Eğitimi: “Operasyon ve Planlama İlkeleri” (2 gün)

☐ Dış Ticarette Lojistik Sözleşme Yönetimi Eğitimi (2 gün)

☐ Lojistik ve Depo Yönetimi Eğitimi (2 gün)

 Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün)

Pazarlik Muzakere Profili Anketini Indiriniz
Pazarlık Müzakere Profili Anketini indiriniz

Pazarlık Anketini Yapın Müzakere Stilinizi Görün

PAZARLIK PROFİLİ ANKETİ

  • 4 Müzakereci Profilinden Hangisisiniz?
  • Pazarlık Stilinizi Keşfedin: Skorunuzu Görün
  • Ekip Profilinizi Ölçün, Gelişim Planınızı Başlatın
  • Sahada, Müzakerelerde Daha Net, Daha Hızlı, Daha Etkili Sonuç Alın
İş Bulmacaları Kelime Oyunları
İş Bulmacaları Kelime Oyunları

İş Bulmacaları Kelime Oyunları

Özel İş Bulmacaları. Meydan okumayı sevenleri 17 ayrı bulmaca bekliyor.
Online veya PDF üzerinde çözebilirsiniz. Kolaylıklar dileriz.