Facebook Instagram Linkedin Twitter

Sağlık Kurumlarında Konsinye Ürün Yönetimi

Yazar:
Kadir Hançer
-
Sağlık Kurumlarında Konsinye ürün Yönetimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Sağlık Kurumlarında Konsinye Ürün Yönetimi

Kadir HANÇER

Sağlık Kurumlarında Konsinye ürün Yönetimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSağlık kurumlarında, tıbbi malzeme veya ekipmanların bir tedarikçi tarafından hastaneye veya sağlık kuruluşuna teslim edilmesi yalnızca kullanıldıkça ödeme yapılması şeklinde işleyen bir tedarik yöntemidir. Bu süreç, genellikle yüksek maliyetli tıbbi malzemelerin (örneğin, cerrahi ekipmanlar, implantlar, özel ilaçlar) temini için tercih edilir. Konsinye süreçleri, sağlık kurumlarının malzeme stoklarını daha etkin yönetmelerine, tedarik zinciri süreçlerini iyileştirmelerine ve maliyetleri kontrol altında tutmalarına yardımcı olabilir.

Konsinye Süreçlerinin Temel Özellikleri

Konsinye süreci, sağlık kurumu ve tedarikçi arasında yapılan bir sözleşme ile başlar. Bu sözleşme, hangi malzemelerin konsinye yöntemiyle temin edileceğini, ödeme koşullarını ve diğer operasyonel detayları belirler. Tedarikçi, belirli bir malzeme veya ekipmanı hastaneye teslim eder. Ancak, malzemeler fiziksel olarak hastanenin envanterine girer ama hastane, bu malzemeler kullanılmadıkça ödeme yapmaz. Genellikle tedarikçiler ile sağlık kurumları arasında yapılan anlaşmalar kapsamında, sağlık kurumlarının depolarında bulundurdukları, ancak ödeme yükümlülüklerinin yalnızca ürünlerin kullanımı gerçekleştiğinde başladığı ürünlerdir. Yani, bu ürünler hastane veya klinik tarafından teslim alındıktan sonra kullanıma girmedikçe ödeme yapılmaz. Konsinye ürünü, sağlık sektöründe özellikle cerrahi malzemeler, implantlar, tıbbi cihazlar ve tek kullanımlık malzemeler gibi pahalı ürünlerde sıkça kullanılmaktadır. Konsinye ürünlerin yönetimi, sağlık kurumları için önemli avantajlar sağlasa da, dikkatli bir envanter yönetimi ve denetim gerektirir. Bu model, ürünlerin ihtiyaç duyulduklarında hızlıca temin edilmesini sağlar, ancak doğru yönetilmediği takdirde bazı zorluklar ve riskler de barındırabilir.

Konsinye Ürün Yönetimin Avantajları

  • Maliyet Tasarrufu

Sağlık kurumları, yalnızca kullandıkları ürünler için ödeme yaparlar, bu da gereksiz stok maliyetlerinden ve fazla ürün alımından kaçınılmasını sağlar. Depolarda fazla ürün bulunmadığından, nakliye ve depolama maliyetleri de azalmış olur. Bu durum da sağlık kurumunun stoklarının fazla birikmesini engeller.

  • Envanter Yönetimi Kolaylığı

Konsinye ürünler, hastaneler için daha esnek bir envanter yönetimi sunar çünkü tedarikçiler, ürünlerin depolarda bulundurulmasını sağlar ve hastane yalnızca ihtiyaç duyduğu kadar ürünü kullanır. Bu, sağlık kurumlarının stok seviyelerini optimize etmelerine ve sadece gerekli malzemeleri elde etmelerine olanak tanır.

  • Riskin Dağıtılması

Konsinye anlaşmaları, sağlık kuruluşlarının gereksiz maliyetlere katlanmalarını engeller. Tedarikçi, kullanılan ürünler için ödeme alırken, kullanılmayan ürünler için ödeme alınmaz. Bu durum, özellikle öngörülemeyen durumlar ve acil ihtiyaçlar karşısında finansal riskleri azaltır.

  • Hızlı Ürün Temini

Sağlık kurumları, ihtiyacı olan ürünleri tedarikçiden doğrudan alabilir ve hemen kullanabilir. Bu, özellikle cerrahi operasyonlar gibi acil ihtiyaçlar için faydalıdır. Tedarikçiler genellikle düzenli olarak stokları gözden geçirdikleri için, eksik ürünler hızlıca temin edilir.

  • Daha Az Atık ve Depo Alanı

Konsinye ürünler, hastanelerin fazla ürün alıp stoklamak zorunda kalmalarını engeller. Bu da atık miktarını azaltır. Depolama alanları daha verimli kullanılır çünkü yalnızca gerçekten gerekli olan ürünler depolanır.

  • Teknik Destek ve Eğitim

Konsinye ürünleri sağlayan tedarikçiler, genellikle ürünlerin kullanımı hakkında eğitim ve destek sağlar. Bu da hastanelerin yeni cihazları veya malzemeleri etkin bir şekilde kullanmalarını sağlar. Özellikle yeni teknolojiler ve tıbbi cihazlar için bu destek önemlidir.

Konsinye Ürün Yönetiminde Karşılaşılan Zorluklar

  • Envanter Takibi ve Yönetim Zorluğu

Konsinye ürünlerin doğru bir şekilde izlenmesi gerekir. Sağlık kuruluşu, hangi ürünlerin konsinye olarak temin edildiğini, hangi ürünlerin kullanıldığını ve hangi ürünlerin ödeme gerektirdiğini net bir şekilde takip etmelidir. Envanter hataları veya yanlış izleme, ödeme hatalarına yol açabilir.

  • Sözleşme ve Anlaşmazlıklar

Konsinye anlaşmaları karmaşık olabilir ve sözleşmelerdeki küçük detaylar yanlış anlamalara yol açabilir. Örneğin, iade şartları, ödeme süreleri ve ürün geri alımları gibi konularda anlaşmazlıklar çıkabilir. İyi hazırlanmış bir sözleşme ve net anlaşmalar, bu tür sorunları önlemeye yardımcı olabilir.

  • Ürün İadesi ve Geri Alım Süreçleri

Konsinye ürünlerde, kullanılmayan malzemelerin tedarikçiye geri gönderilmesi gerektiğinde lojistik sorunlar yaşanabilir. Ayrıca, tedarikçi ile belirli bir süre zarfında iade kabul edilip edilmeyeceği konusunda düzenlemeler yapılmalıdır. Gereksiz ürünlerin iade edilmemesi veya geç iade edilmesi, sağlık kurumunun envanterini gereksiz şekilde doldurabilir.

  • Bağımlılık

Konsinye sisteminde, sağlık kurumu tedarikçisine bağlıdır. Eğer tedarikçi hizmetlerini ya da ürün tedarikini aksatırsa, bu durum sağlık kuruluşunun operasyonlarını olumsuz etkileyebilir.

Konsinye Ürün Yönetimi İçin En İyi Uygulamalar

  • Etkili Envanter Yönetimi Sistemleri

Sağlık kurumları, konsinye ürünlerin takibini kolaylaştıran yazılımlar kullanabilirler. Bu yazılımlar, stok seviyelerinin izlenmesi, kullanılan ürünlerin raporlanması ve ödeme yapılması süreçlerini otomatikleştirebilir.

  • Düzenli İletişim ve İşbirliği

Sağlık kurumu ve tedarikçi arasındaki güçlü bir işbirliği, süreçlerin sorunsuz işlemesini sağlar. Sağlık kuruluşları, tedarikçileriyle düzenli iletişim kurarak, ihtiyaçlarını ve ürün taleplerini net bir şekilde iletmelidir.

  • Performans İzleme ve Değerlendirme

Konsinye ürün yönetimi, sürekli izlenmeli ve performans değerlendirmeleri yapılmalıdır. Ürün kalitesi, teslimat süreleri ve tedarikçi hizmetleri izlenmeli, gerektiğinde tedarikçiyle işbirliği yenilenmelidir.

  • Risk Yönetimi

Konsinye sistemlerinin verimli çalışabilmesi için risklerin düzenli olarak değerlendirilmesi gerekir. Olası tedarik aksaklıklarına karşı alternatif çözümler belirlemek, sağlık kurumunun operasyonel sürekliliğini sağlar.

Sağlık Kurumlarında Konsinye ürün Yönetimi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak konsinye ürün yönetimi sağlık kurumları için önemli bir tedarik zinciri yönetimi stratejisidir. Sağlık kurumlarının maliyetlerini kontrol etmelerini, verimliliği artırmalarını ve gereksiz stok birikimlerini engellemelerini sağlar. Ancak, bu sistemin etkin bir şekilde işlemesi için doğru envanter yönetimi, iyi hazırlanmış sözleşmeler ve sürekli tedarikçi ile güçlü bir iş birliği gereklidir.

Kadir HANÇER

Ekip Liderliği ve Kendini Değerlendirme Testi: Bir Ekip Lideri Olarak Ne Kadar Başarılısınız?

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Ekip Liderliği Ve Kendini Değerlendirme Testi

Ekip Liderliği ve Kendini Değerlendirme Testi: Bir Ekip Lideri Olarak Ne Kadar Başarılısınız?

Değişen dünya koşulları, kaçınılmaz krizler ve artan rekabet, hem bireylerin hem de kurumların etkili ekipler ve güçlü liderlere duyduğu gereksinimi her zamankinden daha önemli hale getirmiştir. Günümüzün dinamik ve karmaşık iş ortamlarında, ekip liderlerinden yalnızca görevleri yerine getirmeleri değil, aynı zamanda ekip üyelerinin güçlü ve zayıf yönlerini doğru bir şekilde analiz etmeleri beklenmektedir. Etkili bir lider, her bir üyenin potansiyelini en üst düzeye çıkarmak için onların yetkinliklerini geliştirmeli, motivasyonlarını yüksek tutmalı ve iş birliği içinde çalışmayı teşvik etmelidir. Başarılı bir ekip liderliği, bireysel başarıları bütünün yararına yönlendirerek sürdürülebilir performans ve yenilikçilik sağlayabilir.

Siz Nasıl Bir Ekip Liderisiniz?

Lütfen aşağıdaki ifadelere göre kendinizi değerlendirin. Her ifadeyle ilgili düşünce, duygu ve tutumlarınızı temsil eden rakamı işaretleyin. Testin sonunda her bir puanı toplayıp bu sayfanın en alt kısmında bulunan Puanlama Rehberi ve Yorumlar bölümünden tarzınıza ilişkin öngörüleri okuyabilirsiniz.

Rakamlar şu anlamlara gelmektedir:

1 2 3 4 5
Hiç uymuyor Az uyuyor Oldukça uyuyor Çok uyuyor Tamamen uyuyor

 

1.Ekip arkadaşlarımla geleceğe ilişkin tasarılarımı ve planlarımı her fırsatta paylaşırım.

   1   2   3   4   5

2.Aynı anda farklı görevlerin, değişen önceliklerin ve hızlı değişimin gereklerini yerine getirebilirim.

   1   2   3   4   5

3.Ekibimi işbirliğine yatkın, sorumluluk duygusuna sahip, başarı odaklı kişilerden oluştururum.

   1   2   3   4   5

4.Ekibin amaçları doğrultusunda zorlayıcı hedefler ve hesaplanmış riskler almayı severim.

   1   2   3   4   5

5.Ekip üyelerinin performansını ve kurumun iş sonuçlarını izler,geliştirmek için koçluk yaparım.

   1   2   3   4   5

6.İlkelerime ve değerlerime bağlı ve tutarlı davranır, örnek oluştururum.

   1   2   3   4   5

7.Değerlerimin kurumsal değerlerle örtüşmesine özen gösteririm.

   1   2   3   4   5

8.Ekip üyelerini içtenlikle ve dikkatle dinler, saygı gösterir, onlardan öğrenmeye ve yararlanmaya çalışırım.

   1   2   3   4   5

9.Savunduğum fikirlerin arkasında durur, verdiğim sözleri tutarım.

   1   2   3   4   5

10.Ekip üyelerine güvenir ve ekip içerisinde güven duygusunu aşılarım.

   1   2   3   4   5

11.Her durumda sonuç almaya ve başarmaya odaklanır, ekibimi de o doğrultuda yönlendiririm.

   1   2   3   4   5

12.Farklı düşünce ve birikimlere sahip kişilerle birlikte çalışmaktan zevk alırım.

   1   2   3   4   5

13.Duygularımı aklımın gücüyle dengeler, ani tepkileri denetler, zor insanlar ve gergin durumlarla başa çıkabilirim.

   1   2   3   4   5

14.Ekip üyelerine yol gösterir,onları kendi problemlerini çözmeleri yönünde cesaretlendiririm.

   1   2   3   4   5

15.İşbirliği ve ekip çalışmasını çok önemser; tasarılarımı,bilgimi ekibimle paylaşırım.

   1   2   3   4   5

16.İnsanlara fikirlerini,yaratıcı düşüncelerini ya da kendilerine has çözümlerini sunma olanağı sağlarım.

   1   2   3   4   5

17.Olumlu geribildirimler vererek çalışanların motivasyonunu artırmaya çalışırım.

   1   2   3   4   5

18.Ekip üyelerinin ihtiyaç ve beklentilerine karşı duyarlı davranırım.

   1   2   3   4   5

19.Ekip üyelerini karar alma sürecine dahil ederim.

   1   2   3   4   5

20.Kendim ve ekibimle ilgili olumlu ya da olumsuz gerçeklerle yüz yüze gelmekten kaçınmam.

   1   2   3   4   5

 

Puanlama Rehberi ve Yorumlar:

Bu bölüm sadece giriş yapmış kullanıcılara açıktır. Ücretsiz Hoşgeldin Üyeliği ile aramıza katılarak Puanlama Rehberi ve Yorumlar bölümünü görüntüleyebilirsiniz.
Hesap Oluştur

Su Yönetiminde Yeni Çağ: Sürdürülebilirlik ve Verimlilik

Yazar:
Asuman GÜNORTANÇ
-
Su Yönetiminde Yeni çağ Sürdürülebilirlik Ve Verimlilik Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Su Yönetiminde Yeni Çağ: Sürdürülebilirlik ve Verimlilik

Asuman GÜNORTANÇ

Su Yönetiminde Yeni çağ Sürdürülebilirlik Ve Verimlilik Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemDeğerli okurlar, bugün 22 Mart Dünya su günü….

Su, gezegenimiz için en hayati doğal kaynaklardan biri. Ancak artan tüketim ve iklim değişikliği nedeniyle su kaynaklarımız üzerindeki baskı her geçen gün artıyor. Günümüzde su verimliliğine yeterince önem veriyor muyuz? Ne yazık ki çoğu zaman bu kritik konu göz ardı ediliyor. Çok geç olmadan harekete geçmeliyiz. Bu noktada Tarım ve Orman Bakanlığımız en değerli hazinemiz olan suyumuzun yönetimine dair çok önemli bir yönetmelik yayınladı.

Tarım ve Orman Bakanlığı tarafından yayımlanan Su Verimliliği Yönetmeliği, su kaynaklarının daha etkin kullanılmasını teşvik etmek amacıyla belirli kriterleri karşılayan işletmelere belge verilmesini öngörüyor. Yönetmelik, su verimliliği sisteminin kurulması, izlenmesi ve belgelendirilmesi ile il planlarının hazırlanmasına ilişkin usul ve esasları belirlemektedir. Kentsel, endüstriyel ve tarımsal su verimliliği uygulamaları için takvim açıklamış ve takvime göre yönetmeliğin tarafı olan tüm kurumların çalışmalarının yapmaları gerekmektedir. Bu çalışmalar sonucunda da Mavi, Yeşil ve Turkuaz belgelerini alabilecekler.

Nace koduna göre listelenmiş faaliyetler arasında yer alan (hayvancılık, maden, gıda, metali kauçuk, plastik, tekstil, deri, ağaç, kağıt, kimya ) ve  endüstriyel su kullanan işletmeler su verimliliği belgeleri için öncelikle; faaliyetin niteliği ve kapsamına uygun yeterli sayıda personelin görevlendirilmesi sağlanmalı, su verimliliğini artırmaya yönelik kapsamlı bir plan hazırlanmalı, su verimliliği konusunda farkındalık yaratmak ve bilinçlendirmek amacıyla eğitim çalışmaları yürütülmeli ve hazırlanan su verimliliği planları etkin bir şekilde uygulanmalı, düzenli olarak izlenmeli ve sonuçları raporlanmalıdır.

Bu çalışmalar yapılırken su verimliliği rehber dokümanlarından mutlaka faydalanılmalıdır ve geleneksel olmayan su kaynaklarının kullanımı önceliklendirilmelidir. Belgelendirme adımlarından bir diğeri de TS ISO 46001 Su Verimliliği Yönetim Sistemi ve TS EN ISO14046 Çevre Yönetimi- Su Ayak izi standardı kapsamında çalışmaların yapılması ve belgelendirme yapılmasıdır.

Su Yönetiminde Yeni çağ Sürdürülebilirlik Ve Verimlilik Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemEndüstriyel tesisler için 18 aylık uyum süreci başladı. Bu sürenin sonunda yönetmelik gereklerini yerine getirmeyen işletmeler çeşitli yaptırımlarla karşılaşabilir. Dolayısıyla zaman daralıyor ve harekete geçmek şart!

Asuman GÜNORTANÇ

İknanın Anatomisi ve Satış Taktikleri

Yazar:
Göktürk Altınbaş
-
İknanın Anatomisi Ve Satış Taktikleri

İknanın Anatomisi ve Satış Taktikleri

Göktürk ALTINBAŞ

İknanın Anatomisi Ve Satış Taktikleriİkna konusunda özellikle de satış ekipleri başta olmak üzere yöneticiler kariyerleri boyunca ciddi eğitimler alırlar ve ikna konusunda genelde “güven” oluşturmaya vurgu yapılır. İknayı, bir bireyin veya topluluğun fikir, tutum veya davranışını etkilemek, kuvvetlendirmek ya da değiştirmek amacıyla iletişim kurma şeklinde tariflemek çok da yanlış olmaz sanırım. Sıklıkla, Aristoteles’in “Ethos, Pathos, Logos” üçlemesi ikna stratejilerinin temel taşı olarak gösterilir. Ethos, konuşmacının güvenilirliğini, Pathos, dinleyicinin duygularını harekete geçirmeyi, Logos ise mantık ve delillerle ikna etmeyi içerir.

Şimdiye kadar bu konuda oldukça fazla kaynak okuduğumu ve işim gereği bilgi seviyemin de fena olmadığını söylemek isterim. Ancak, bunca kaynak içinde bir tanesi var ki, kariyerim boyunca sadece satış konusunda değil, terfi, proje ve yeni işleri alma konusunda da sıklıkla kullandığım bir başvuru aracım oldu. Bahsettiğim çalışma aslında Gary A. Williams ve Robert B. Miller tarafından yapılmış ve 2002 yılında neticelenmiş ve Harvard Business Review’da da yayınlanmış uzun soluklu bir çalışma; “Change the Way You Persuade – İkna Etme Yönteminizi Değiştirin”. Makalenin orijinaline ulaşabileceğiniz bir linki de aşağıda okumanız için iletiyorum;

“Change the Way You Persuade”

Williams ve Miller yaklaşık 2 yıl süren ve 1600 farklı yöneticinin karar alma biçimlerini inceledikleri çalışmanın sonucunda; yöneticileri karar alma tiplerine göre 5 ana başlığa ayırmışlar. Tabi bu 5 ana karakteri ikna etmenin tüyolarını da vermişler. Aşağıda size kısaca bu arketipleri özetlemeye çalışacağım ve sanıyorum ki hayatınızda birlikte çalıştığınız ya da çalışmakta olduğunuz yöneticileriniz gözünüzün önünden bir film şeridi gibi geçecek.

Karizmatikler

Anket yapılan yöneticilerin %25’ini oluşturuyor.

Özellikleri; Yeni fikirler kolayca ilgilerini çeker ve büyülenirler, ancak deneyimler onlara nihai kararları yalnızca duygulara değil, dengeli bilgilere dayanarak vermeyi öğretmiştir.  Heyecanlı, büyüleyici, konuşkan, baskın karakterlidirler.

Anahtar Kelimeler ve Araçlar; Kolay anlaşılır, kanıtlanmış sonuçlar, odak noktaları, eylemler.

İletişim Taktikleri; Karizmatik birini ikna etmeye çalışırken, onun heyecanına katılma dürtüsüne karşı savaşın. Tartışmayı sonuçlara odaklayın. Basit ve açık argümanlar öne sürün ve teklifinizin özelliklerini ve faydalarını vurgulamak için görsel yardımlar kullanın.

Düşünürler

Anket yapılan yöneticilerin %11’ini oluşturuyor.

Özellikleri; İkna edilmesi en zor yöneticiler olabilir. Verilerle desteklenen argümanlardan etkilenirler. Riske karşı güçlü bir isteksizliğe sahip olma eğilimindedirler ve karar vermede yavaş olabilirler. Beyinsel, zeki, mantıksal, akademik kişilerdir.

Anahtar Kelimeler ve Araçlar; Kalite, akademik, düşünmek, sayılar, akıllı, plan, uzman, kanıt

İletişim Taktikleri; Çok sayıda veriyi hazır bulundurun. Düşünürlerin, ilgili tüm pazar araştırmaları, müşteri anketleri, vaka çalışmaları, maliyet-fayda analizleri vb. dahil olmak üzere mümkün olduğunca fazla bilgiye ihtiyacı vardır. Belirli bir duruma ilişkin tüm perspektifleri anlamak isterler.

Kuşkucular

Anket yapılan yöneticilerin %19’unu oluşturuyor.

Özellikleri; Sunulan her veri noktasına, özellikle de dünya görüşlerine meydan okuyan her türlü bilgiye karşı oldukça şüpheci olma eğilimindedirler. Genellikle saldırgan, neredeyse kavgacı bir tarza sahiptirler ve genellikle sorumluluğu üstlenen insanlar olarak tanımlanırlar. Zorlu, yıkıcı, nahoş, isyankâr insanlardır.

Anahtar Kelimeler ve Araçlar; Hissetmek, kavramak, güç, eylem, şüphelenmek, güvenmek, talep etmek, bozmak

İletişim Taktikleri; Kazanabildiğiniz kadar güvenilirliğe ihtiyacınız var. Bir şüpheci üzerinde yeterince nüfuz sahibi değilseniz, ona sahip olmanın bir yolunu bulmalısınız. Toplantıdan önce veya toplantı sırasında size aktarılan bilgilerin güvenilirliğinden emin olmalısınız; şüphecilerin güvendiği birinden onay almak ya da onunla toplantıya girmek de faydalı olabilir.

Takipçiler

Anket yapılan yöneticilerin %36’sını oluşturuyor.

Özellikleri; Geçmişte benzer seçimleri nasıl yaptıklarına veya diğer güvenilir yöneticilerin bu seçimleri nasıl yaptığına dayanarak kararlar verirler. Riskten kaçınma eğilimindedirler. Sorumlu, dikkatli, marka odaklı, pazarlık bilincine sahip kişilerdir.

Anahtar Kelimeler ve Araçlar; uzmanlık, benzer, yenilik, önceki.

İletişim Taktikleri; Takipçiler kanıtlanmış yöntemlere odaklanma eğilimindedir; Referanslar ve rakip ya da büyük markaların deneyimleri çok önemli ikna edici faktörlerdir. Özellikle doğru kararı verdiklerinden ve başkalarının da benzer girişimlerde başarılı olduğundan emin olmaları gerekir.

Kontrolcüler

Anket yapılan yöneticilerin %9’unu oluşturuyor.

Özellikleri; Belirsizlikten ve öngörüde bulunamadıkları şeylerden nefret ederler ve bir argümanın saf gerçeklerine ve analitiğine odaklanırlar. Mantıklı, duygularını pek belli etmeyen, hassas, detay odaklı, doğru, analitik insanlardır.

Anahtar Kelimeler ve Araçlar; Ayrıntılar, gerçekler, sebep, mantık, güç, idare, fiziksel, yakala, (Just Do it) sadece yap

İletişim Taktikleri; Argümanınızın yapılandırılmış ve güvenilir olması gerekir. Kontrolcüler ayrıntıları ister, ancak bu yalnızca bir uzman tarafından sunulduğu takdirde onlar için kabul görür nitelikte olacaktır. Teklifinizi öne sürerken çok agresif olmayın. Çoğu zaman yapacağınız en iyi şey ona ihtiyacı olan bilgiyi vermek ve kendisini ikna edeceğini ummaktır.

Şimdi diyeceksiniz ki; peki ben bu bilgiyle şimdi ne yapacağım? Öncelikle satış ve yönetim ekibindeki profesyonellerde çokça gördüğüm bir tespitle başlamak istiyorum. Çoğu yönetici ve satış ekiplerinde gözlemlediğim en önemli hata; çok konuşmaları ve onlara yıllarca verilen eğitimlerde güven oluşturmak amaçlı öğretilen; iyi bir saat, iyi giyim, iyi koku, iyi bir mesleki bilgi seviyesi vb. konulara çok fazla odaklanıyor olmaları. Aslında yapılması gereken şey şu; özellikle bir müşteriyle ya da işverenle ya da partnerle ve hatta yeni bir flörtle bile ilk tanışmanızda yapacağınız en önemli şey olabildiğince onu konuşturmak ve hangi karaktere daha yakın olduğunu anlamak. Bu yazıda bahsettiğim çalışmada etkileyici bir veri daha var; çalışma bize satış sunumlarının %80’inin kuşkucular ve kontrolcülere odaklanıyor olduğunu ancak bu iki grubun, anket yapılan yöneticilerin yalnızca %28’ini oluşturduğunu da gösteriyor.

Oysa ki; karşınızdaki kişinin nasıl bir karar alma mekanizması olduğunu çözebilirseniz, o zaman aranızdaki “güven” bağını nasıl oluşturabileceğinizi de çözmüş olacaksınız zaten. Benim özellikle de ilk görüşmeler için şimdiye kadar liderlik ettiğim ekiplerde mutlaka işlettiğim iki kural var; ilk kural, ucu açık sorular sormak, ikincisi; kuracağınız her cümleye karşılık karşı tarafa en az üç cümle kurdurmadan yeni bir cümle kurmamak.

İknanın Anatomisi Ve Satış Taktikleriİş hayatında benim sıklıkla başvurduğum bu yöntemler umarım sizin için de işlerinizi kolaylaştırır.

Bir dahaki yazıda görüşmek dileğiyle.

Göktürk ALTINBAŞ

Güvenle Başlayan Mutluluk: Psikolojik Güvenlik ve Çalışanların İyi Oluş Hali

Yazar:
Karen Kalustyan
-
Güvenle Başlayan Mutluluk Psikolojik Güvenlik Ve çalışanların İyi Oluş Hali Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Güvenle Başlayan Mutluluk: Psikolojik Güvenlik ve Çalışanların İyi Oluş Hali

Karen KALUSTYAN

Güvenle Başlayan Mutluluk Psikolojik Güvenlik Ve çalışanların İyi Oluş Hali Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİş dünyası artık sadece hedeflerle, bütçelerle ve başarı tablosuyla yönetilmiyor. Bugünün iş yerlerinde, üretkenliği artıran, bağlılığı güçlendiren ve yaratıcılığı tetikleyen başka bir faktör daha var: Güven. Daha doğrusu, psikolojik güvenlik. İşte tam da bu noktada, çalışan mutluluğu kavramı anlam kazanıyor. Çünkü bir çalışan kendini güvende hissetmeden ne üretken olabilir ne yaratıcı ne de kurumuna aidiyet hissedebilir.

Psikolojik güvenlik, Harvard Business School’dan Prof. Amy Edmondson tarafından tanımlandığı haliyle, bireylerin cezalandırılma, dışlanma veya küçümsenme korkusu olmadan fikirlerini ifade edebildiği, hata yapmaktan çekinmediği ve açık iletişim kurabildiği bir ortamı ifade eder. Bu tür bir atmosferde çalışanlar, sadece görevlerini yerine getirmekle kalmaz, sürece katkı sunmak için inisiyatif alır, soru sorar, risk alır, yani gelişir. Psikolojik güvenliğin düşük olduğu ortamlarda ise kişiler genellikle fikirlerini saklar, hata yapmamak için yaratıcı düşünmekten kaçınır ve var olan potansiyelini ortaya koyamaz.

Çalışan mutluluğu uzun süre sosyal haklar ve fiziksel çalışma koşullarıyla açıklanmaya çalışılsa da, günümüz verileri çok daha fazlasını ortaya koyuyor. Gallup’un 2023 tarihli “State of the Global Workplace” raporu, çalışanların yalnızca yüzde 23’ünün işine bağlı hissettiğini gösteriyor. Oysa psikolojik güvenliğin sağlandığı kurumlarda bu oranlar ciddi şekilde yükseliyor. Çünkü bir çalışanın fikirlerinin önemsendiğini, hata yapabileceğini ve yine de değerli olduğunu hissettiği bir ortam, sadece üretkenliği değil, aidiyeti de besliyor. Dolayısıyla mutluluk, bir yan hak değil; psikolojik bir iklim meselesi haline geliyor.

Bu noktada farklı sektörlerde yapılan uygulamalara bakmak, konuyu somutlaştırmak açısından oldukça öğretici. Örneğin teknoloji devi Google’ın yaptığı “Project Aristotle” adlı araştırma, yüksek performanslı ekiplerin en belirgin ortak noktasının psikolojik güvenlik olduğunu ortaya koydu. Ekip içi iletişimde açıklık, fikirlerin rahatça dile getirilebilmesi ve hata yapma hakkı; başarıyı belirleyen temel unsurlar olarak öne çıktı. Benzer şekilde sağlık sektöründe, özellikle hastane ve ameliyathane ekiplerinde, çalışanların yaşanabilecek riskleri dile getirme özgürlüğüne sahip olmaları, sadece ekip dinamiğini değil, hasta güvenliğini de doğrudan etkiliyor. Bir hemşirenin ya da teknisyenin, karar verici pozisyondaki bir profesyonele fikir sunabilmesi, o kurumda psikolojik güvenliğin sağlandığını gösteriyor. Perakende sektöründe ise çalışanların müşterilerle doğrudan iletişim kurduğu göz önüne alındığında, fikirlerinin dikkate alınmadığı veya hatalarının ağır eleştirildiği ortamlarda motivasyonun düştüğü, dolayısıyla hizmet kalitesinin de olumsuz etkilendiği sıkça görülüyor.

Elbette psikolojik güvenlik bir kültür meselesi ve bu kültürü yaratmak bir liderlik sorumluluğu. Çalışanlara fikir beyan etme hakkı tanıyan, hataları cezalandırmayan, süreci öğrenme fırsatına dönüştüren liderler; ekiplerinde güven ortamını inşa eden isimler oluyor. Bir liderin “Bilmiyorum, sen ne düşünüyorsun?” diyebilmesi, sadece bir tevazu göstergesi değil, aynı zamanda çalışanı sürece ortak eden, onun uzmanlığına değer veren bir yaklaşımı temsil ediyor. Psikolojik güvenlik karşılıklıdır; verildiğinde çoğalır, yok sayıldığında kaybolur.

Kurumlar için bu konu yalnızca iç iletişim stratejilerinin ya da insan kaynakları politikalarının bir parçası değil; aynı zamanda yetenek yönetimi, işveren markası ve sürdürülebilir başarı açısından da kritik bir yatırımdır. Pandemi sonrası değişen çalışma modelleri, özellikle hibrit ve uzaktan çalışmanın getirdiği yeni dinamikler, psikolojik güvenliği daha da stratejik hale getirmiş durumda. Fiziksel olarak bir arada olunmayan ortamlarda duygusal bağ kurmak ve güven inşa etmek artık eskisinden daha çok çaba gerektiriyor.

Güvenle Başlayan Mutluluk Psikolojik Güvenlik Ve çalışanların İyi Oluş Hali Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemBir İnsan Kaynakları uzmanı olarak gözlemim şu: Psikolojik güvenliğin sağlandığı ortamlarda çalışanlar yalnızca daha üretken değil; daha yaratıcı, daha ilgili ve daha huzurlu oluyor. Fikirlerin paylaşıldığı, hataların cezalandırılmadığı ve başarının birlikte kutlandığı kurumlarda mutluluk bir yan sonuç değil, doğal bir akış haline geliyor. Bu yüzden çalışan deneyimini iyileştirmek, iş yerinde mutluluğu artırmak isteyen her kurum için ilk adım, “Bu ekipte insanlar kendilerini ne kadar güvende hissediyor?” sorusunu sormak olmalı. Çünkü çalışanların gerçekten geliştiği yer, kendilerini saklamadan var olabildikleri yerdir.

Karen KALUSTYAN

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teknik Şartname’ye Uyumun Yeterlik Kriteri Olarak Belirlenmemesi?

Yazar:
Mehmet ATASEVER
-
Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teknik şartname’ye Uyumun Yeterlik Kriteri Olarak Belirlenmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teknik Şartname’ye Uyumun Yeterlik Kriteri Olarak Belirlenmemesi?

Mehmet ATASEVER

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teknik şartname’ye Uyumun Yeterlik Kriteri Olarak Belirlenmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündemİtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle;

  • İhale üzerinde bırakılan istekli tarafından teklif edilen ürünün, Teknik Şartname’nin B.12, C.2, C.11, C.19, C.21, C.22, C.23, C.30, C.2.1 maddelerinde belirtilen koşulları karşılamadığı,
  • Aynı istekli tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklamasının, Kamu İhale Genel Tebliği’nin 45.1.13.1, 79.2.2.1 ve 79.2.2.7 maddelerine aykırılık içerdiği iddia edilmektedir.

Konu İle İlgili Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Hizmet Alımı İhaleleri Uygulama Yönetmeliği’nin “Yeterliğin belirlenmesinde uyulacak ilkeler” başlıklı 28’inci maddesinin ikinci fıkrasında “Yeterlik değerlendirmesi için istenecek belgelerin ve yeterlik değerlendirmesinde aranılacak kriterlerin, ihale veya ön yeterlik ilanı ile idari şartnamede veya ön yeterlik şartnamesinde ya da davet yazısında belirtilmesi zorunludur.” düzenlemesi yer almaktadır.

İdari Şartname’nin ikinci fıkrasında ihale konusu iş “Artvin İl Sağlık Müdürlüğü 6 Kısım Puan Karşılığı Laboratuvar Hizmet Alımı” olarak tanımlanmış olup, ihalenin başvuruya konu üçüncü kısmının “Puana Dayalı Sonuç Karşılığı Tam Otomatik ve Yarı Otomatik (Strip Okuyucu) İdrar Cihazları Test Alımı” olduğu,

Aynı Şartname’nin yeterlik kriterlerine ilişkin yedinci maddesinin “Mesleki ve teknik yeterliğe ilişkin belgeler ve bu belgelerin taşıması gereken kriterler” başlıklı 7.5 maddesinde “7.5.4. İsteklinin teklifi kapsamında sunması ve/veya sağlaması gerektiği bu şartnamenin 7’nci maddesi dışındaki maddeleri ile teknik şartnamede belirtilen aşağıdaki belgeler ve/veya yeterlik kriterleri: {Belirtilmemiştir} 7.5.5 Bu Şartnamenin 7’nci maddesi dışında ihale dokümanında sayılan diğer belgeler ve/veya düzenlenen diğer yeterlik kriterleri tekliflerin değerlendirilmesinde dikkate alınmaz.” düzenlemesine,

Teknik Şartname’nin B.21 maddesinde “Satıcı firma ihale dosyasına cihazın istenilen özelliklerini özetleyen orijinal kataloğunu koymalıdır ve ihale uhdesinde kalması durumunda cihazların Türkçe yazılmış kullanım kılavuzunu muayene sırasında laboratuvar sorumlusuna teslim etmelidir.” düzenlemesine yer verilmiştir. Aynı Şartname’nin başvuruya konu maddelerinde, kullanılacak cihaz ve kitlere ilişkin muhtelif özelliklere yer verildiği görülmüştür.

Özetle, İdari Şartname’nin 7.5.5’inci maddesine göre aynı Şartname’nin yedinci maddesinde belirtilen belgeler dışındaki belgelerin tekliflerin değerlendirilmesinde yeterlik kriteri olarak dikkate alınamayacağı, Şartname’nin yukarıda yazılı 7.5.4. maddesinde Teknik Şartname’nin herhangi bir düzenlemesine atıf yapılmadığı, bu nedenle Teknik Şartname’de istenilen şartların sağlandığına ilişkin denetimin sözleşmenin yürütülmesi aşamasında idare tarafından gerçekleştirilmesi gerektiği ve ürünlerin uygun bulunmaması halinde uygulanacak yaptırımların kamu ihale mevzuatında belirtildiği anlaşıldığından başvuru sahibinin iddiasının yerinde olmadığı sonucuna varılmıştır.

Laboratuvar Hizmet Alım İhalesinde Teknik şartname’ye Uyumun Yeterlik Kriteri Olarak Belirlenmemesi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemMehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Yapay Zekâ Stratejisi: Stratejik Yapay Zekâ Yol Haritanız Hazır Mı?

Yazar:
Dr. Adil Ünal
-
Yapay Zeka Yol Haritası Ai Adil ünal

Dr. Adil ÜNAL – aunal@istanbul.edu.tr

Yapay Zekâ Stratejisi Nedir?

Yapay Zekâ stratejisi, bir organizasyonun iş hedeflerine ulaşmak için yapay zekâyı (AI) nasıl kullanacağını belirleyen kapsamlı bir plandır. Bu strateji, yapay zekâ teknolojilerinin organizasyonel yapı içerisinde benimsenmesini ve yönetilmesini yönlendiren bir yol haritası olarak hizmet etmektedir.

Etkili bir yapay zekâ stratejisi aşağıdaki bileşenleri içermektedir:

  • Yapay Zekâ Yönetişimi 
  • Veri Yönetimi 
  • Yetenek Kazanımı 
  • Teknoloji Altyapısı 
  • Etik Hususlar

Yapay zekâ stratejisi, yapay zekanın yeniliği teşvik etmek, verimliliği artırmak ve değer yaratmak için nasıl kullanılacağını ortaya koyar. Bu süreç, mevcut yapay zekâ yeteneklerinin değerlendirilmesini, net hedeflerin belirlenmesini ve yapay zekanın organizasyonun operasyonlarına ve kültürüne entegre edilmesi için gerekli adımların tanımlanmasını içerir.

Bu stratejik yaklaşım, yapay zekâ girişimlerinin genel iş stratejisiyle uyumlu olmasını ve etkisinin en üst düzeye çıkarılmasını sağlar.

Yapay Zekâ Stratejisi Geliştirme

Yapay zekâ stratejisi geliştirmek, yapay zekâ girişimlerinin bir organizasyonun genel iş hedefleriyle etkili bir şekilde uyumlu olmasını sağlamak için önemli adımlar bulunmaktadır. Aşağıda bu adımlara sırasıyla değinilmektedir.

  1. Organizasyonun Yapay Zekâya Hazırlık Durumunun Değerlendirilmesi

Yapay zekâ çalışmalarına başlamadan önce, organizasyonun hazırlık durumunun değerlendirilmesi kritik öneme sahiptir. Bu süreç; mevcut teknoloji durumu, veri altyapısı ve çalışanların becerilerinin değerlendirilmesini içermektedir. “Şirket olarak yapay zekâya hazır mıyız?” sorusunun cevabının araştırıldığı aşamadır. (Bu konuda özel olarak hazırlanmış kontrol listesini e-posta olarak almak için egitim@satinalmadergisi.com adresine şirket e-posta adresinizi kullanarak eposta göndermeniz yeterlidir.)

Yapay Zeka Kontrol Listesi
Dr. Adil ÜNAL’ın Şirketler için Yapay Zeka Eğitiminden Alınmıştır.

Hazırlık değerlendirmesi, mevcut yetenekleri ve yapay zekâ projelerini desteklemek için ele alınması gereken boşlukları yani mevcut durumumuz ile ihtiyaçlarımız arasındaki farkları belirlemeye yardımcı olur ve şunları içerir:

  • Teknoloji Denetimi: Mevcut teknoloji altyapısını gözden geçirerek, yapay zekâ uygulamalarını destekleyip desteklemediğini belirleme aşamasıdır. Buna donanım yetenekleri, yazılım araçları ve mevcut yapay zekâ çözümleri dahildir.
  • Veri Altyapısı: Verilerin kalitesini, erişilebilirliğini ve güvenliğini değerlendirme sürecidir. Etkili yapay zeka, iyi organize edilmiş ve kolayca erişilebilir yüksek kaliteli verilere dayanır.
  • Beceri Değerlendirmesi: Mevcut iş gücünün becerilerini ve uzmanlıklarını değerlendirme faaliyetidir. Yapay Zekâ girişimlerini desteklemek için ek eğitimler veya yeni işe alımların gerekli olduğu alanları belirleme.
  • Kültürel Hazırlık: Organizasyonun kültürünü ve değişime açıklığını değerlendirme. Başarılı bir yapay zekâ uygulaması, inovasyonu ve sürekli öğrenmeyi benimseyen bir kültür gerektirir. Burada yönetimin vizyonu kritiktir. Yönetim kurulunun veya girişimcilerin yapay zekâ çalışmalarına liderlik ederek organizasyonda farkındalık oluşturması gerekmektedir.
  1. Net Hedefler Belirleme

Net ve ölçülebilir hedefler, bir yapay zekâ stratejisinin başarısı için hayati öneme sahiptir. Organizasyonlar, yapay zekanın ele alabileceği belirli iş problemlerini tanımlamalı ve ulaşılabilir hedefler koymalıdır.

Hedefler, genel iş stratejisiyle uyumlu olmalı ve yapay zekanın en büyük etkiyi sağlayabileceği alanlara odaklanmalıdır. Yapay zekâ girişimlerinin hedeflerini tanımlamak şunları içerir:

  • İş İhtiyaçlarının Belirlenmesi: Yapay zekânın ele alabileceği belirli iş problemlerini veya fırsatları belirleme. Her bir süreç, fonksiyon veya departman bazında yapay zekanın çözüm üretebileceği iş problemlerinin listelendiği aşamadır. Satınalmadan tedarik zincirine, lojistikten üretime, satış ve pazarlamadan insan kaynakları ve finansa kadar birçok süreçte yapay zeka uygulamaları ile çözüm üretilebilecek problemler belirlenmektedir.
  • Ölçülebilir Hedefler Koyma: Yapay zekâ girişimlerinin başarısını tanımlayan açık ve ölçülebilir hedefler belirleme.
  • İş Stratejisiyle Uyum Sağlama: Yapay zekâ hedeflerinin genel iş stratejisini desteklediğinden ve uzun vadeli hedeflere katkı sağladığından emin olma.
  • Girişimlerin Önceliklendirilmesi: Yapay zekâ projelerini, potansiyel etkilerine ve uygulanabilirliklerine göre önceliklendirme.
  1. Yapay Zekâ Fırsatlarını Belirleme

Yapay zekâ fırsatlarını belirlemek, iş süreçlerinin analiz edilerek yapay zekanın en büyük etkiyi sağlayabileceği yerlerin tespit edilmesini içerir. Bu süreç; rutin işlerin otomasyonu, müşteri etkileşimlerinin iyileştirilmesi veya karar verme süreçlerinin geliştirilmesi gibi konuları kapsamaktadır.

Fırsatları belirleme süreci aşağıdaki başlıkları içermektedir:

  • İş Süreclerinin Analizi: Mevcut iş süreçlerinin detaylı bir analizini yaparak verimsizlikleri ve iyileştirilebilecek alanları belirleme.
  • Kıyaslama (Benchmarking): Sektör standartlarını ve rakiplerin stratejilerini inceleyerek potansiyel yapay Zekâ uygulamalarını belirleme.
  • Paydaş Katılımı: Organizasyon genelindeki paydaşlarla etkileşimde bulunarak yapay zekanın ele alabileceği sorunları ve iyileştirme fırsatlarını belirleme.
  • Fizibilite Çalışmaları: Yapay Zekâ girişimlerinin uygulanabilirliğini ve potansiyel yatırım getirisini değerlendirmek için fizibilite çalışmaları yapma.

Etkili Bir Yapay Zekâ Stratejisinin Bileşenleri

Etkili bir yapay zekâ stratejisi geliştirmek, her biri yapay zekâ girişiminin başarılı bir şekilde uygulanması ve yönetilmesinde kritik rol oynayan çeşitli bileşenleri içeren kapsamlı bir yaklaşım gerektirir.

Yapay Zekâ Yönetişimi 

Yapay zekâ yönetişimi, diğer tüm unsurları yönlendiren temel katmandır. Bu, yapay zekanın etik ve sorumlu bir şekilde kullanılmasını sağlamak için politikalar, çerçeveler ve düzenlemeler oluşturmayı içerir.

  • Adaletin Sağlanması: Yapay zekâ sistemlerinin ayrımcılık yapmayacak şekilde tasarlanmasını ve kullanılmasını sağlama.
  • Şeffaflık: Kararların nasıl alındığını anlamalarını sağlamak için paydaşların yapay zekâ sistemleri hakkında bilgi sahibi olmasını sağlama.
  • Hesap Verebilirlik: Yapay zekânın benimsenmesi sonucunda ortaya çıkan sonuçlardan sorumlu olan bireyleri ve ekipleri belirlemek. Yapay zekâ uygulamasının sürekli izlenmesini sağlamak ve olumsuz etkilerin hızlı bir şekilde ele alınmasını sağlamak.

Veri Yönetimi 

Yapay Zekâ girişimlerini desteklemek için organizasyonlar, veri kalitesini, erişilebilirliğini ve güvenliğini sağlamak zorundadır.

  • Veri Temizleme: Hataları ve tutarsızlıkları ortadan kaldırmak için verilerin düzenli olarak temizlenmesi.
  • Veri Entegrasyonu: Farklı kaynaklardan gelen verileri birleştirerek bütünleşik bir veri seti oluşturma.
  • Veri Yönetişimi: Sağlam veri yönetimi çerçevelerinin oluşturulması.

Veri erişilebilirliği, yapay zekâ geliştirme için kolay erişimi mümkün kılan iyi yapılandırılmış bir veri altyapısı ile artırılırken, veri güvenliği şifreleme ve sıkı erişim kontrolleri ile sağlanır.

Yetenek Kazanımı ve Gelişimi 

Yapay Zekâ girişimleri, veri bilimi, makine öğrenmesi ve yapay zekâ etiği konularında uzmanlığa sahip bir iş gücü gerektirir.

  • Uzman Çekimi: Rekabetçi maaşlar ve yan haklar sunarak en iyi yetenekleri çekmek.
  • Sürekli Öğrenme: Yapay zekâ ve ilgili alanlarda sürekli öğrenme ve gelişim fırsatları sağlama.
  • Mevcut Çalışanların Yetiştirilmesi: Eğitim programları, atölye çalışmaları ve seminerler aracılığıyla iş gücünün en son yapay zekâ trendleri ve uygulamaları hakkında güncel kalmasını sağlama.
  • İnovasyon Kültürü Oluşturma: Çalışanların yapay zekâ teknolojilerini deneyebileceği ve yeni çözümler geliştirebileceği inovasyon laboratuvarları gibi girişimleri teşvik etme.

Teknoloji ve Altyapı (Technology and Infrastructure)

Doğru teknoloji ve altyapıyı seçmek, yapay zekâ modellerinin geliştirilmesi, dağıtımı ve yönetimi için uygun yapay zekâ platformlarını belirlemeyi içerir.

  • Hibrit Çoklu Bulut Ortamları: Yapay zekâ uygulamalarının artan taleplerini karşılamak için ölçeklenebilirlik ve esneklik sağlayan çözümler.
  • Yüksek Performanslı Bilgi İşlem Kaynakları: Karmaşık yapay zekâ hesaplamalarını yönetmek için gerekli olan güçlü bilgi işlem kaynakları.
  • Veri Depolama Çözümleri: Büyük miktarda veriyi yönetmek için verimli depolama çözümleri.
Yapay Zeka Kontrol Listesi
Dr. Adil ÜNAL’ın Şirketler için Yapay Zeka Eğitiminden Alınmıştır.

22 Mart Dünya Su Günü: 800 Milyon İnsan Sağlıklı Suya Erişemiyor, Dünyadaki Suyun Yüzde 1’i Canlıların Kullanımına Uygun

Yazar:
Satınalma Dergisi
-
Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber 22 Mart Dünya Su Günü 800 Milyon İnsan Sağlıklı Suya Erişemiyor, Dünyadaki Suyun Yüzde 1’i Canlıların Kullanımına Uygun

22 Mart Dünya Su Günü: 800 Milyon İnsan Sağlıklı Suya Erişemiyor, Dünyadaki Suyun Yüzde 1’i Canlıların Kullanımına Uygun

Iso 20400 Sürdürülebilir Tedarik Eğitimi Haber 22 Mart Dünya Su Günü 800 Milyon İnsan Sağlıklı Suya Erişemiyor, Dünyadaki Suyun Yüzde 1’i Canlıların Kullanımına UygunBuzullar eridikçe su krizi daha da belirginleşiyor: “800 milyondan fazla insan yeterince sağlıklı suya erişemiyor”

Ambalajlı Su Üreticileri Derneği (SUDER) Yönetim Kurulu Başkanı Yaşabey Kalebaşı, Dünya Su Günü’ne dair yaptığı açıklamada, dünyadaki tatlı su kaynağının yüzde 70’nin buzullarda olduğu belirtti ve erimeye karşı acilen harekete geçilmesi gerektiğini vurguladı. Kalebaşı, tarım ve sanayideki yanlış uygulamaların yer altı sularını verimsiz kullanarak aşırı tükettiğini ve tüketirken de kirlettiğine dikkat çekerek, dünya gıda üretiminin yarısından fazlasının risk altında olduğu vurguladı. Dünyada 800 milyondan fazla insanın sağlıksız suyla beslendiğini de belirten Kalebaşı, suyun doğru ve verimli kullanacağı modern sulama yöntemlerine ivedilikle geçilmesi gerektiğinin altını çizdi.

Birleşmiş Milletler’in (BM) temiz su sorunu ve su kaynaklarını korunmasına dikkat çekerek farkındalık oluşturmak amacıyla 1993’te ilan ettiği ve her yıl 22 Mart’ta kutlanan Dünya Su Günü’nün bu yılki teması “Buzulların Korunması” olarak belirlendi. BM tarafından yapılan açıklamalarda, donmuş dünyamızın küçüldüğüne ve su döngüsünün daha öngörülemez hale geldiğine dikkat çekiliyor. Ayrıca, eriyen buzulların, sellere, kuraklıklara, heyelanlara ve deniz seviyesinin yükselmesine neden olduğu ve ekosistemlere zarar verdiği de belirtiliyor.

‘’Erime sonucunda doğal afetler ve kuraklık artıyor”

Buzulların korunmasının bir hayatta kalma mecburiyeti olduğunu belirten Ambalajlı Su Üreticileri Derneği (SUDER) Yönetim Kurulu Başkanı Yaşabey Kalebaşı, Dünya Su Günü’ne dair açıklamalarında şunları söyledi: ‘’Buzullar, yaklaşık 170.000 km3 buz depolayarak, küresel tatlı suyun yaklaşık yüzde 70’ini barındırıyor. 21. yüzyılda ise buzullar benzeri görülmemiş oranlarda kütle kaybediyor. Bunun sonucunda doğal afetler ve kuraklık artıyor, tatlı su kaynakları ciddi oranda azalıyor. Buzullardaki erime, dünya genelinde birçok tarım arazisi ve yerleşim yerini de tehdit ediyor.” 

‘’Su krizi GSYH kaybı da yaratıyor’’

Su krizinin derinleşmesinin göstereceği etkilere vurgu yapan Kalebaşı, ‘’Araştırmalara göre, 2050’ye kadar dünya gıda üretiminin yarısından fazlası risk altında bulunuyor. Günümüzde yaklaşık üç milyar insan, kuruma yaşanan veya toplam su varlığında istikrarsız eğilimlerin görüldüğü bölgelerde yaşıyor. Bilinçsizce kullanım sonucunda yer altı sularımız da azalıyor.

Öte yandan su krizi, 25 yıl içinde dünya genelinde GSYH’da (Gayrısafi Yurtiçi Hasıla) ortalama yüzde 8’lik bir kayıp yaratma tehditi oluşturuyor. Gelecekte toplumsal infiallerin yaşanmaması ve dünya barışının korunması adına su krizine acil çözümler getirmek mecburiyetindeyiz’’ ifadelerini kullandı.

‘’30 milyon hektarlık tarım arazisi güvenli olmayan suyla sulanıyor’’

Su kriziyle mücadele etmek adına yapılması gerekenlere değinen Kalebaşı, şöyle konuştu: ‘’Dünya genelinde suyun yüzde 69’u tarım, yüzde 19’u sanayi ve yüzde 12’si evsel olarak kullanılıyor. Vahşi sulama yöntemleri hem su kaynaklarının aşırı israfına hem de toprağın yapısı ve kalitesinin bozularak çoraklaşmasına neden oluyor. Özellikle su arıtma ve diğer kirlilik kontrol önlemlerine uyulmaması sonucunda su kalitesi hızla bozuluyor. 800 milyondan fazla kişinin yaşadığı, yaklaşık 30 milyon hektarlık tarım arazisi güvenli olmayan suyla sulanıyor. Hem suyun hem de tarımın geleceği için bir an önce modern sulama yöntemlerine geçilmesi gerekiyor. Ayrıca, sanayide belirli bir miktarın üzerinde su tüketen işletmelerin, bulunduğu bölgedeki yer altı su kaynaklarını kurutmalarına acilen son verilmeli ve bu işletmelerin atıl durumdaki yer üstü su kaynaklarının bulunduğu bölgelerde yer alması sağlanmalıdır. Atık suların yer altına deşarj edilerek yer altı sularını kirletmesi de engellenmelidir.”

‘’Türkiye’nin su fakirine dönüşmemesi için acil tedbirler alınmalı’’

Türkiye’nin de su krizine karşı acil tedbirler alması gerektiğini belirten Kalebaşı, ‘’Kişi başına düşen 1312 metreküp kullanılabilir su miktarıyla su stresi altında bir ülkeyiz. Nüfus artışımıza bağlı olarak gelecek yıllarda bu miktarın daha fazla düşeceği de öngörülüyor. Öte yandan küresel iklim değişikliğinden en çok etkilenecek ülkeler arasında yer alıyoruz. Yani yakın gelecekte yaşanacak bir kuraklık da Türkiye’yi ciddi anlamda tehdit ediyor. Su fakiri bir ülkeye dönüşmemiz için başta yer altı su kaynaklarımızı korumamız ve mevcut su yönetimimizi gözden geçirmemiz gerekiyor. Özellikle su israfına yol açan her türlü bilim dışı uygulamayı sonlandırmalıyız’’ dedi.

 “1 litre arıtılmış su için 5 litre su israf ediliyor”

22 Mart Suderİstanbul Üniversitesi Su Bilimleri Fakültesi tarafından gerçekleştirilen, yaklaşık 1 yıl süren ve 19 farklı su arıtma cihazı markası incelenerek yapılan araştırmanın sonuçlarına değinen Kalebaşı, “Ülkemiz genelinde her yıl milyonlarca metreküp içme suyunun, arıtma cihazları yüzünden israf olduğunu görüyoruz. Araştırma sonuçları, evsel ve bireysel tüketimlerde kullanılan arıtma cihazlarının 1 litre su elde etmek için 5 litre atık su ürettiğini ortaya koyuyor. Ayrıca, kullanılan cihazların yüzde 80’inin, suyun mineral içeriğinde yüzde 75 ila 100 arasında kayıp oluşturduğu da gösteriyor. Bu noktada hem sağlığımız hem de kısıtlı su kaynaklarımızın korunması adına arıtma cihazları kullanımı ile oluşan su israfının önüne geçilmelidir” diye konuştu.

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ
VE YEŞİL SATINALMA MAKALELERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİRLİK EĞİTİM TESTLERİ

SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİKÇİ GELİŞTİRME PROGRAMI
PROJE DANIŞMANLIĞI

Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme Görsel

DANIŞMANLIK ALANLARI:

  • Sürdürülebilir Tedarik / Kaynak Stratejisi
  • Tedarikçi ve Operasyonel Riskler
  • Sürdürülebilir Tedarikçi Kimliği
  • Tedarikçi ESG Programı
  • Mevzuata Uyum ve Emisyon Hesaplamaları
  • ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı
  • İhale Kriterleri ve Sözleşmelerin Revizyonu
  • Tedarikçi Geliştirme – Rehberlik Programı
  • Tedarikçiler için Eğitimler
  • Tedarikçi Portalı; Takip ve İzleme
  • Tedarikçi Performans Değerlendirme
  • Tedarikçi Etik Kodlar
  • Tedarikçi Davranış Kuralları
  • Tedarikçi Gelişimi ve Raporlama

Proje Danışmanlık Süresi: 1 Yıl

Proje Koordinatörü: Prof. Dr. Murat ERDAL merdal@istanbul.edu.tr 

Tedarik Zincirinde Nesnelerin İnterneti (IoT) Devrimi: Verimlilik, Maliyet Azaltma ve Trendler

Yazar:
Olgar ATASEVEN
-
Tedarik Zincirinde Nesnelerin İnterneti (iot) Devrimi Verimlilik, Maliyet Azaltma Ve Trendler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Tedarik Zincirinde Nesnelerin İnterneti (IoT) Devrimi: Verimlilik, Maliyet Azaltma ve Trendler

Olgar ATASEVEN

Tedarik Zincirinde Nesnelerin İnterneti (iot) Devrimi Verimlilik, Maliyet Azaltma Ve Trendler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemNesnelerin İnterneti (IoT), günlük hayatımızdaki cihazların internete bağlanarak birbiriyle iletişim kurmasını ve veri paylaşmasını sağlayan önemli bir teknoloji. Peki, bu teknoloji tedarik zinciri gibi karmaşık bir alanda nasıl kullanılıyor? Tedarik zinciri yönetimi, tedarikçiler, müşteriler, lojistik ve envanter gibi birçok karmaşık süreci bir arada yönetmeyi gerektiriyor. Küresel tedarik zinciri yönetimi pazarı her yıl %9,4 büyüme kaydederken, işletmeler bu büyümeye ayak uydurmak için yenilikçi teknolojilere yöneliyor. Bu noktada, Nesnelerin İnterneti (IoT), tedarik zinciri yönetiminde devrim yaratacak önemli bir teknoloji olarak sahne alıyor. IoT, şirketlerin tedarik zincirlerini izleme ve kontrol etme şeklini dönüştürerek, operasyonel verimliliği artırıyor, maliyetleri düşürüyor ve şeffaflığı sağlıyor. Bu makalede, IoT’nin tedarik zincirindeki rolünü, faydalarını, zorluklarını ve trendleri sizler için inceleyeceğim.

IoT’nin Tedarik Zincirindeki Yükselişi

Nesnelerin İnterneti, tedarik zinciri endüstrisinde de diğer endüstrilerde olduğu gibi hızla benimsenmeye başladı. IoT’nin lojistikte kullanımı, şirketlere gerçek zamanlı teslimat izleme ve daha doğru envanter takibi gibi olanaklar sunarak operasyonel verimliliği artırmak için imkan tanıyor. Önemli bir mecra olan Future Market Insights’ın tahminlerine göre, 2033 yılına kadar bu teknolojinin pazar büyüklüğü 2023’teki rakamı olan 12,4 milyar dolardan 41,8 milyar dolara yükselecek. Bu hızlı büyümenin arkasında şu faktörleri sıralayabiliriz:

  • Tedarik zincirinde şeffaflık ve izlenebilirlik talebinin artması.
  • Operasyonel verimliliği artırma ve maliyetleri düşürme isteği.
  • Ürünlerin tedarik zinciri boyunca gerçek zamanlı olarak izlenebilmesi.
  • Stok yönetiminin optimize edilmesi ve stok tükenmesinin önlenmesi.
  • Ürün hasarı veya bozulmasıyla ilişkili risklerin minimize edilmesi.
  • Gerçek zamanlı verilerle bilinçli kararlar alınması ve kalite standartlarının korunması.
  • Lojistiğin basitleştirilmesi ve daha verimli taşıma rotalarının seçilmesi.

Daha da ötesi IoT cihazlarının, lojistik sistemlerine entegre edilerek teslimatların izlenmesi ve bilgi alışverişi sağlanması ile lojistik alanındaki IoT çözümlerine yapılan küresel harcamaların 2022’de 39,6 milyar dolardan 2032’de 114,7 milyar dolara çıkması da bekleniyor.

IoT’nin Tedarik Zinciri ve Lojistikteki Rolü

IoT, tedarik zinciri süreçlerini otomatikleştirerek, envanter yönetimi, sevkiyat takibi ve öngörücü bakım gibi işlemleri kolaylaştırması ile başta verimlilik artışı olmak üzere bir çok konuda önemli bir değişim sağlıyor.  IoT sensörleri, tedarik zinciri boyunca ürünlerin konumu, durumu ve hareketi hakkında gerçek zamanlı veri topluyor. Bu veriler, merkezi bir IoT platformuna iletilerek analiz ediliyor ve tedarik zincirinin çeşitli yönlerini optimize etmek için kullanılıyor. Bunlar ise anlık olarak operasyonların takibini sağlıyor.

IoT’nin tedarik zincirinde optimize ettiği başlıca alanları ise özetle ve ana başlıkları ile şu şekilde sıralayabiliriz:

  • Varlık takibi ve izleme.
  • Envanter yönetimi.
  • Bakım ihtiyaçlarının tahmin edilmesi.
  • Tedarik zincirinde şeffaflığın artırılması.
  • Sıcaklık ve çevresel koşulların izlenmesi.
  • Ürün durumunun gözlemlenmesi ve yönetilmesi.
  • Rota optimizasyonu.
  • Depo süreçlerinin otomatikleştirilmesi.
  • Tedarikçi ve satıcı yönetimi.
  • Analitiklerle tedarik zincirinin iyileştirilmesi.
  • Risk yönetimi ve dayanıklılık.
  • Talep tahmini.
  • Soğuk zincir yönetimi.
  • Müşteri deneyiminin ve şeffaflığın artırılması.

IoT’nin Tedarik Zincirindeki Faydaları

Daha spesifik olarak konuyu irdelersek; gelin şimdi de IoT’nin tedarik zinciri yönetiminde sunduğu oldukça geniş avantajlara bakalım. İşte bu avantajlardan bazıları:

1. Artırılmış Görünürlük ve İzlenebilirlik

IoT, tedarik zincirinin gözleri ve kulaklarıdır. Gerçek zamanlı izleme ve otomatik veri toplama, süreçleri optimize etmek ve karar alma sürecini iyileştirmek için kritik öneme sahiptir. Ürünlerin konumu, hareketi ve durumu, envanter seviyeleri ve iç politika uyumu gibi bilgileri izlemek, operasyonların sorunsuz bir şekilde yürütülmesine katkıda bulunur.

2. Verimlilik ve Üretkenlikte Artış

IoT, operasyonel iyileştirmeler için analiz edilebilecek büyük miktarda veri sağlar. Ayrıca, envanter yönetimi, sevkiyat takibi ve öngörücü bakım gibi süreçlerin otomatikleştirilmesi, tedarik zinciri operatörlerinin iş yükünü hafifletir.

3. Optimize Edilmiş Envanter Yönetimi

IoT, envanter seviyelerinin gerçek zamanlı olarak izlenmesini sağlar. Bu sayede, stok tükenmesi veya aşırı stoklanma gibi sorunlar önlenir ve doğru ürünlerin doğru zamanda mevcut olması sağlanır.

4. Gelişmiş Talep Tahmini

IoT, gerçek zamanlı verilerin toplanması ve analiz edilmesiyle, gelecekteki talebin daha doğru bir şekilde tahmin edilmesini sağlar. Bu sayede, tedarik zinciri operatörleri üretim ve dağıtım stratejilerini tüketici ihtiyaçlarına göre ayarlayabilir.

5. Maliyet ve Risklerin Azaltılması

IoT, tedarik zinciri yönetiminde maliyetleri düşürür ve riskleri minimize eder. Teslimat rotalarının optimize edilmesi, bakım ihtiyaçlarının tahmin edilmesi, ürün hasarının önlenmesi ve manuel işgücünün azaltılması gibi faktörler, tedarik zincirini daha sürdürülebilir hale getirir.

IoT’nin Tedarik Zincirindeki Zorluklar

Ne yazık ki her şey güllük gülistanlık değil. IoT’nin getirdiği avantajların yanı sıra yani tedarik zincirinde sunduğu faydaların yanı sıra, bazı zorluklar da bulunmaktadır. Neler mi? İşte bazı temel olanları:

1. Veri Güvenliği ve Gizliliği

IoT cihazları ve sensörler, büyük miktarda veri toplar. Bu verilerin güvenli bir şekilde korunması ve uyumlu bir IoT mimarisi oluşturulması büyük bir zorluktur.

2. Entegrasyon ve Birlikte Çalışabilirlik

Farklı üreticilerden gelen IoT cihazlarının entegrasyonu ve birlikte çalışabilirliği, tedarik zincirinde zorluklar yaratabilir. Evrensel iletişim protokollerinin kullanılması, bu sorunun çözümüne yardımcı olabilir.

3. Ölçeklenebilirlik ve Karmaşıklık

Tedarik zinciri operasyonları genişledikçe, IoT sisteminin ölçeklenebilirliği bir sorun haline gelebilir. Daha fazla cihaz ve veri kaynağı eklemek, sistemin karmaşıklığını artırabilir.

4. Standartların ve Düzenlemelerin Eksikliği

IoT cihazları için standartlaştırılmış protokollerin ve düzenlemelerin olmaması, tedarik zinciri operatörleri için bir engel teşkil edebilir. İlgili endüstri düzenlemelerine uyum sağlamak ve yasal bir ekip ile çalışmak, bu zorluğun üstesinden gelmek için önemlidir.

Nesnelerin İnterneti, tedarik zinciri yönetiminde devrim yaratmaya çoktan başladı. Gerçek zamanlı izleme, otomatikleştirilmiş süreçler ve veri odaklı karar alma, şirketlerin operasyonel verimliliğini artırırken maliyetleri düşürüyor. Ancak, IoT’nin tedarik zincirinde başarıyla uygulanabilmesi için veri güvenliği, entegrasyon ve ölçeklenebilirlik gibi zorlukların üstesinden gelinmesi gerekiyor. Gelecekte, IoT’nin tedarik zincirindeki rolü daha da artacak ve bu teknoloji, endüstrinin vazgeçilmez bir parçası haline gelecek. Şirketler, IoT’yi doğru bir şekilde uygulayarak, rekabet avantajı elde edebilir ve tedarik zincirlerini daha verimli hale getirebilir. Teknolojinin ve dijitalleşmenin gerisinde kalmayın!

Tedarik Zincirinde Nesnelerin İnterneti (iot) Devrimi Verimlilik, Maliyet Azaltma Ve Trendler Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemOlgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

SGK’ya Bildirilen Çıkış Kodu, Feshin Hangi Nedenle Yapıldığının İspatı İçin Yeterli midir?

Yazar:
Lütfi İnciroğlu
-
Sgk’ya Bildirilen çıkış Kodu, Feshin Hangi Nedenle Yapıldığının İspatı İçin Yeterli Midir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

SGK’ya Bildirilen Çıkış Kodu, Feshin Hangi Nedenle Yapıldığının İspatı İçin Yeterli midir?

Lütfi İNCİROĞLU

Sgk’ya Bildirilen çıkış Kodu, Feshin Hangi Nedenle Yapıldığının İspatı İçin Yeterli Midir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemFesih, iş sözleşmesini derhal ya da belirli bir sürenin geçmesi ile sona erdiren, karşı tarafa yöneltilmesi gerekli tek yanlı irade açıklamasıdır. Fesih hakkı sözleşmenin her iki tarafına da tanınmıştır ve diğer tarafın kabulüne gerek olmayan bir irade beyanıdır. Fesih beyanı karşı tarafa ulaştığı anda hüküm ve sonuçlarını doğurur[1]. Fesih, diğer tarafın kabulüne gerek olmayan bir irade beyanı olduğuna göre, iş sözleşmesinin fesih nedeninin belirlenmesinde fesih iradesine bakılır.

İşverence iş sözleşmesinin feshinde, işten ayrılma bildirgelerinde işten ayrılma gerekçesini gösteren çıkış kodu ile bildirim yapılmaktadır. Esasında işçinin işten çıkışının çıkış koduyla bildirilmesinin fesih nedeninin belirlenmesi açısından çok bir önemi yoktur. Çünkü iş sözleşmesinin fesih nedeninin belirlenmesinde fesih iradesine bakılması gerekir. Yargıtay’ın aşağıda sunulan kararlarında da görüleceği üzere Sosyal Güvenlik Kurumu’na verilen işten ayrılma bildirgelerindeki “işten ayrılma gerekçesini gösteren kod numaralarının” uygulamada her zaman gerçek fesih sebebini göstermediği ve sadece bu belgeye dayalı olarak uyuşmazlığın çözümlenmesinin isabetsiz olacağı belirtilmektedir.

Nitekim, işveren tarafından Sosyal Güvenlik Kurumuna bildirilen çıkış kodu aslında feshin kim tarafından ve hangi nedenle yapıldığını belirten bir uygulamadır. Çıkış kodları hem işveren hem de işçi için önemli sonuçları olan bir işlemdir. İşçinin kıdeme bağlı hakları, fesih sonrası takip edeceği yol ve işsizlik ödeneği alıp alamayacağı gibi hususlar doğrudan çıkış koduyla il­gilidir. Gerçekten, işveren tarafından haklı fesih nedeni olmaksızın fesih yo­luna gidildiği iddiası aynı yöndeki çıkış kodu ile desteklendiğinde işçi açısın­dan ispata yeterli görülebilir.

Yargıtay’a göre, “Dosyada davacının 29.07.2012-13.08.2012 tarihleri arasında izin kullanmak istediğine dair imzalı talep dilekçesi ve 14-15 ve 16 Ağustos 2012 tarihleri arasında izinsiz ve mazeretsiz olarak devamsızlık yaptığına dair dört işçi tarafından imzalanmış olan devamsızlık tutanakları bulunmaktadır. Davacının çıkışı 17.08.2012 tarihinde “03-istifa” kodu ile Kuruma bildirilmiştir. Tutanak mümzileri tanık olarak dinlenmişler ve davacının izin dönüşü işe gelmediğini beyan ederek tutanak içeriklerini doğrulamışlardır. Davacı tanıklarının fesih konusundaki beyanları çelişkili olup, biri davacının işveren tarafından hakarete uğradığı için diğeri ise çalışma saatleri çok uzun olduğu için işten ayrıldığını beyan etmiştir. Dava dilekçesinde iş sözleşmesinin işverence feshedildiği belirtilmiş olup, mahkemece fesih gerekçesinin değiştirilmesi ve iş sözleşmesinin işçi tarafından haklı sebeple feshedildiğinin kabulü isabetli olmamıştır. 4857 sayılı Kanun’un 25/2. bendi gereğince yapılan haklı fesihte yazılı fesih bildiriminde bulunulmasına ve işçinin savunmasının alınmasına da gerek yoktur. Davacı tarafça devamsızlıktan önce başka bir sebeple iş sözleşmesinin işverence feshedildiği iddia ve ispat edilmediğine göre; davacının iş sözleşmesinin 14-15 ve 16 Ağustos 2012 tarihlerindeki devamsızlığı sebebi ile haklı olarak feshedildiğinin kabulü dosya içeriğine ve delillere daha uygun düşecektir. Çıkışının istifa koduyla bildirilmesinin de bir önemi yoktur. Belirtilen sebeplerle, davacının kıdem tazminatı talebinin de reddi gerekirken yazılı gerekçe ile kabulü hatalı olup bozmayı gerektirmiştir”[2]

Yargıtay’ın başka bir kararında ise, “Sosyal Güvenlik Kurumuna verilen işten ayrılma bildirgelerindeki “işten ayrılma gerekçesini gösteren kod numaralarının” uygulamada her zaman gerçek fesih sebebini göstermediğini ve sadece bu belgeye dayalı olarak uyuşmazlığın çözümlenmesinin isabetsiz olacağını” ifade etmiştir[3]

Ancak Yargıtay, “Davacı, iş akdinin işverence haksız feshedil­diğini ileri sürmüş, Mahkemece işçinin kıdemi ve Sosyal Güvenlik Kurumu kaydındaki fesih kodu 4 (işverenin haklı sebep bildirmeden belirsiz süreli iş akdini feshi) nedenleriyle kıdem ve ihbar tazminatlarının kabulüne karar ve­rilmiştir. Ancak davacının feshi gören tanığı … ile davalı tanıklarının davacı­nın işten kendisinin çıktığını beyan ettikleri, tanıkların işveren feshi iddiasını teyit etmedikleri anlaşılmaktadır. Sosyal Güvenlik Kurumu kaydındaki fesih kodu tek başına bağlayıcı olmadığı gibi tanık beyanları karşısında işçinin 3 yılı aşkın kıdemine değer vermeye de olanak bulunmamaktadır. Açıklanan nedenlerle davasını işveren feshine dayandıran işçinin iş akdini kendisinin feshettiği anlaşıldığından kıdem ve ihbar tazminatı taleplerinin reddi yerine kabulünün hatalı bulmuştur”[4].

Yargıtay verdiği bu kararda, davacı tanığının işçinin kendisinin ayrıl­dığı yönündeki beyanı karşısında salt çıkış kodunun belirleyici olmadığını kabul etmiştir. Dolaysıyla, işveren tarafından SGK’ya bildirilen çıkış kodu, feshin kim tarafından ve hangi nedenle yapıldığının ispatı için yalnız başına yeterli değildir, yan delillerle desteklenmesi gerekir.

Sgk’ya Bildirilen çıkış Kodu, Feshin Hangi Nedenle Yapıldığının İspatı İçin Yeterli Midir Satınalma Dergisi 7 Gün 7 GündemSonuç olarak, fesih, bozucu yenilik doğuran bir haktır. İş sözleşmesinin fesih nedeninin belirlenmesinde fesih iradesine bakılması gerekir. Bu konuda işveren tarafından Sosyal Güvenlik Kurumu’na bildirilen çıkış kodu her zaman belirleyici olamaz. Çünkü, Sosyal Güvenlik Kurumuna verilen işten ayrılma bildirgelerindeki “işten ayrılma gerekçesini gösteren kod numaraları” uygulamada her zaman gerçek fesih sebebini göstermeyebilir. Dolaysıyla, işveren tarafından SGK’ya bildirilen çıkış kodu, feshin kim tarafından ve hangi nedenle yapıldığının ispatı için yalnız başına yeterli değildir. Mutlaka bu durumun yan delillerle desteklenmesi gerekir.

Kaynakça:

[1] SÜZEK, Sarper, İş Hukuku, s.531.

[2] Yarg.22.HD.10.5.2016 T., E.2016/11228, K.2016/14121 Legalbank.

[3] Yarg.22.HD.25.9.2014 T., E.2014/19756, K.2014/25663 Legalbank.

[4] Y9.HD.22.10.2020 T., E.2017/17019, K.2020/13063; ÇİL, Şahin, İş Hukuku Yargıtay İlke Kararları, s.868.

Lütfi İNCİROĞLU

1...646566...797797 Sayfanın 65. Sayfası
© Satınalma Dergisi (c) Tinova Bilişim Teknolojileri A.Ş. 2013-2025

6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metni

Kayıt Formu

Kayıt için Kullanım Şartları ve Gizlilik Politikası ve 6698 Sayılı Kişisel Verilerin Korunması Kanunu (“KVKK”) Usul ve Esasları Uyarınca Kişisel Verilerinizin Korunması Hakkında Müşteri Aydınlatma Metnin okunması ve kabul edilmesi gereklidir.