Minimum Maksimum Stok Analizinin Sağlık Kurumlarında Etkileri

Yazar:

19 Haziran 2025

Minimum Maksimum Stok Analizinin Sağlık Kurumlarında Etkileri

Kadir HANÇER

Minimum-Maksimum Stok Analizi, stok seviyelerinin belirli bir aralıkta tutulmasını sağlayan önemli bir stok yönetimi yöntemidir. Bu analizde, her ürün için belirli bir minimum (azami) ve maksimum (asgari) stok seviyesi belirlenir. Bu seviyeler arasındaki fark, stokların zamanında yenilenmesini sağlamak ve stok tükenmesi veya fazla stok birikmesi gibi problemleri önlemek amacıyla kullanılır. Ancak, bu analizin doğru bir şekilde yapılmaması durumunda, sağlık sektöründe ve diğer işletmelerde ciddi hatalar meydana gelebilir.

Minimum-maksimum stok analizinde yapılan hatalar ve bu hataların sağlık lojistiği gibi kritik alanlardaki etkileri:

Yanlış Minimum ve Maksimum Seviye Belirleme

Minimum ve maksimum stok seviyeleri doğru bir şekilde belirlenmezse, stok yönetiminde dengesizlikler oluşabilir.

Örneğin:

Minimum stok seviyesi çok düşük belirlendiğinde, stoklar erken tükenebilir ve kritik malzemeler zamanında temin edilemez. Maksimum stok seviyesi çok yüksek belirlendiğinde ise fazla stok birikir ve bu, depolama maliyetlerinin artmasına, ürünlerin son kullanma tarihinin geçmesine ve yer verimsizliğine yol açabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

İlaçların ve tıbbi malzemelerin tedarikinin kesilmesi, tedavi sürecini aksatabilir ve hasta güvenliğini tehdit edebilir. Gereksiz fazla stok, özellikle son kullanma tarihine duyarlı ürünlerde, israf yaratabilir ve hastalar için risk oluşturabilir. (örneğin, bozulmuş ilaçlar veya sterilizasyon süresi geçmiş malzemeler.)

Talep Tahmininde Hatalar

Minimum ve maksimum stok seviyelerinin belirlenmesinde talep tahminleri önemlidir. Eğer talep doğru bir şekilde tahmin edilmezse, bu stok seviyelerinin yanıltıcı olmasına neden olabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Yanlış talep tahminleri, özellikle acil malzemelerde büyük riskler oluşturabilir. Talep tahmini hatalıysa, hastalar ihtiyaç duydukları malzemeleri temin edemeyebilirler. Acil durumlarda yetersiz stok ve normal koşullarda fazla stok oluşturulabilir, bu da depolama alanını verimsiz kullanmaya yol açar.

Stok Dönüş Hızı ve Değişkenlik Göz Ardı Edilmesi

Stok seviyeleri belirlenirken, ürünlerin dönüş hızları ve talep değişkenlikleri dikkate alınmalıdır. Örneğin, bazı ilaçlar veya malzemeler sürekli olarak talep görürken, bazıları yalnızca belirli dönemlerde kullanılabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Sürekli düşük talep gören ürünlerin fazla stoklanması, raf ömrünün dolmasına ve ürünlerin israf olmasına neden olabilir. Yüksek talep gören ürünlerin düşük stok seviyeleriyle yönetilmesi, acil durumlarda tedavi aksaklıklarına yol açabilir.

Sezonluk ve Dönemsel Dalgalanmaların Göz Ardı Edilmesi

Bazı ürünler, özellikle grip ilaçları, aşılar, kan ürünleri gibi mevsimsel ürünler, talepte önemli değişiklikler gösterir. Bu tür dalgalanmalar göz ardı edilirse, stok seviyeleri yıl boyunca dengesiz olabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Mevsimsel dalgalanmalara uygun stok planlaması yapılmaması, salgın hastalıklar veya acil durumlar sırasında aşı veya ilaç yetersizliğine yol açabilir. Yanlış planlama hastanelerde aşı tedarikinde eksiklikler yaşanmasına neden olabilir, bu da özellikle bağışıklık sistemini güçlendirmek amacıyla kritik öneme sahip dönemlerde sorun yaratabilir.

Yalnızca Geçmiş Verilerle İleriye Dönük Planlama Yapılması

Stok seviyesi belirlemede yalnızca geçmiş talep verilerinin dikkate alınması, gelecekteki taleplerin doğru bir şekilde tahmin edilmesini engeller. Geçmiş veriler, özellikle ani değişiklikler veya beklenmedik krizler (örneğin, pandemi gibi) göz önünde bulundurulmazsa yetersiz kalabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Pandemi veya kriz durumları gibi olağanüstü koşullar nedeniyle, talep tahminlerinin yanlış olması hastanelerde malzeme yetersizliğine veya aksaklıklara yol açabilir. Örneğin, bir salgın sırasında koruyucu malzemelere veya ilaçlara olan talep aniden artabilir.

Stok Yönetimi Yazılımının Eksik Kullanılması

Stok seviyelerini izlemek için kullanılan yazılımlar ve otomasyon araçları, stok seviyelerinin dinamik bir şekilde takip edilmesini sağlar. Ancak, bu yazılımlar doğru şekilde kullanılmazsa, stok seviyeleri güncellenmeyebilir veya gereksiz yedeklemeler yapılabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Stok yönetimi yazılımının eksik kullanımı, hastanelerde manuel kontrol gereksinimlerini artırır ve hata yapma olasılığını yükseltir. Veri tabanı güncellemelerinin yanlış yapılması, stok seviyelerinin yanlış algılanmasına ve tedarik zincirindeki aksaklıkların gözden kaçmasına neden olabilir.

Lojistik ve Tedarik Zincirindeki Aksaklıkların Göz Ardı Edilmesi

Tedarik zincirindeki aksaklıklar, minimum-maksimum stok seviyelerinin etkili bir şekilde yönetilmesini zorlaştırabilir. Özellikle tedarik sürelerinin uzadığı veya tedarikçilerle yaşanan sorunlar göz önünde bulundurulmazsa, stok seviyeleri dengesiz hale gelebilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Tedarik zincirindeki aksaklıklar, sağlık kurumlarında kullanılan ilaçlar veya medikal cihazlar için sürekli temin sorunlarına yol açabilir. Beklenmedik gecikmeler veya tedarik sorunları, hastaların kritik tedavileri için gerekli malzemelerin zamanında temin edilmesini zorlaştırabilir.

Esnekliğin Yetersiz Olması

Stok seviyeleri belirlenirken, esneklik sağlanması çok önemlidir. Olası talep değişikliklerine veya tedarik zincirindeki aksaklıklara hızlı bir şekilde uyum sağlanması gerekir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Yetersiz esneklik, hastanelerde hızla artan talep karşısında stok seviyelerinin yetersiz kalmasına neden olabilir. Bu durum, özellikle acil servislerde ve yoğun bakım ünitelerinde ciddi sorunlara yol açar. Esnek stok yönetimi, kriz zamanlarında hızla yeniden sipariş yapmayı ve stok seviyelerini artırmayı mümkün kılar.

Sonuç olarak minimum-maksimum stok analizi sağlık kurumları ve diğer işletmeler için temel bir stok yönetimi aracıdır, ancak doğru şekilde uygulanmazsa ciddi sorunlara yol açabilir. Yanlış minimum ve maksimum seviyeler, talep tahminindeki hatalar, dönemsel dalgalanmaların göz ardı edilmesi, yanlış yazılım kullanımı gibi hatalar, özellikle sağlık sektörü gibi kritik alanlarda hasta güvenliğini riske atabilir. Bu nedenle, doğru stok yönetimi için doğru veri analizi, dinamik planlama ve esnek bir sistem gereklidir. Lojistik, görünmeyen ama hissedilen bir disiplindir. Bir enjektör zamanında ulaştığında, bir ameliyat eksiksiz gerçekleştiğinde, işimizi doğru yaptığımızı anlarız.

Kadir HANÇER

Yeşil Satın Alma

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

18 Haziran 2025

Yeşil Satın Alma

Bir ürünü satın almak, aslında bir hikâyeyi satın almaktır. Hammadde nereden geldi? Üretim süreci çevreye ne kadar zarar verdi? Kaç kilometre taşındı? Kimler çalıştı? Ambalajı nereye gidecek? Bugünün dünyasında bu sorular, yalnızca çevre örgütlerinin değil; müşterilerin, çalışanların ve yatırımcıların da soruları haline geldi. Ve işte tam da bu yüzden, yeşil satın alma sadece çevresel bir duyarlılık değil, kurumsal itibarın yapı taşlarından biri haline geldi.

Yeşil satın alma; çevresel etkileri göz önünde bulundurarak yapılan mal ve hizmet alımıdır. Bununla birlikte mesele sadece çevre değildir.

Yeşil satın alma demek:

İş dünyasında sosyal sorumluluğu ciddiye almak,
Etik duruş sergilemek,
Gelecek nesillere değer yaratmak ve
Marka kimliğini güçlendirmek demektir.

Yeşil satın alma, artık bir rekabet avantajıdır. Eskiden “çevre dostu ürünler” sadece niş bir pazardı. Şimdi ise dünya çapında büyük alıcılar; sürdürülebilir tedarikçilerle çalışma koşulu getiriyor. Küresel markalar tedarikçilerini sadece fiyat ve kaliteyle değil; karbon emisyonu, sosyal etki ve etik üretim kriterleriyle değerlendiriyor. Dolayısıyla yeşil satın alma, satın almacının sorumluluğu olduğu kadar, pazarlamacının stratejik kozudur.

Tüketici beklentileri değişti. Artık tüketici sadece ürün değil, değer satın almak istiyor. “Bu markanın doğaya karşı duruşu ne?” diye soruyor. Y kuşağı ve Z kuşağı işi seçerken de sorguluyor. İşverenlerin çevreye olan duyarlılığı, yeni kuşaklar için tercih sebebi. Yeşil politikalar, sadece müşteri değil, yetenekli çalışan da çeker.

Yatırımcılar riskten kaçınır. Çevresel etkilerini yönetemeyen şirketler, yatırımcı gözünde riskli sayılıyor. Yeşil tedarik zincirleri, kurumsal sürdürülebilirlik raporlarında değer kazanıyor.

Eğitimlerde en çok aldığım sorulardan biridir: Satın alma sürecine yeşil bakış nasıl dahil edilir?

Tedarikçi Seçiminde “Yeşil Kriter” Getirin

Geri dönüştürülebilir malzeme kullanımı
Enerji tasarruflu üretim süreçleri
Çevre dostu lojistik çözümleri
Sürdürülebilirlik sertifikaları (ISO 14001, FSC, Cradle to Cradle vb.)

Tedarikçilerin sadece “uygun fiyat” değil, “doğaya uygun iş yapışı” da puanlansın.

Yaşam Döngüsü Boyunca Düşünün

Ürün yalnızca satın alındığında değil, kullanıldığında ve elden çıkarıldığında da çevreye etkide bulunur. Yaşam döngüsü analizi (LCA) ile satın alınan ürünlerin toplam çevresel etkisi ölçülebilir.

İç Politikaları Gözden Geçirin

Kurumsal satın alma prosedürlerine “çevresel etki” maddesi eklenmesi; sürdürülebilirlik hedeflerinin resmileştirilmesi anlamına gelir.

Lojistik Zincirini Optimize Edin

Uzak mesafelerden gelen ürün yerine, yerel üreticilerle çalışmak hem karbon ayak izini azaltır hem de yerel ekonomiyi destekler.

Yeşil satın alma sadece bir aksiyon değil; bir düşünme biçimidir. Her “alım” kararının bir dış etkisi vardır: çevreye, topluma, kuruma… İşte bu farkındalık, firmaları yalnızca rekabetçi değil, saygın da yapar. Aklımızda tutalım: sürdürülebilirlik, raporlarda değil, satın alma listelerinde başlar.

Bu yazıda biraz daha ileri seviye uygulamalardan da bahsetmek isterim.

Yeşil Tedarikçi Veritabanı:

Tüm sürdürülebilir tedarikçileri içeren dijital bir havuz oluşturulabilir.

Yeşil Satın Alma Raporu:

Satın alma departmanı yıllık raporlarında ne kadar sürdürülebilir alım yaptığını paylaşabilir.

Tedarikçiye Eğitim ve Mentorluk:

Bazı küçük ölçekli tedarikçiler yeşil süreçleri uygulayamayabilir. Bu durumda kurum, bu firmalara yol gösterici olabilir.

Satın alma artık sadece bütçe yönetimi değil; değer yönetimidir. Yeşil satın alma ise bu değerin en görünür ve en etkileyici yollarından biridir. Sadece doğayı değil,

Markamızı,
Müşteri bağlılığımızı,
Kurumsal itibarımızı da yeşertir.

Her alım bir duruştur. Ve bu duruşla, iş dünyasında sadece rekabet etmeyiz, öncülük ederiz.

M.Efsun YÜKSEL TUNÇ

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

18 Haziran 2025

İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

İşçinin hastalık, kaza veya gebelik ve doğum sebebiyle istirahat raporlu olduğu süre iş sözleşmesinin askıda olduğu süre olarak kabul edilmektedir. Bu süre içinde işçinin iş edimini sunma işverenin de ücret ödeme yükümlülüğü bulunmamaktadır. Askı süresi (istirahat raporlu) içinde işçi Sosyal Güvenlik Kurumundan geçici iş göremezlik ödeneği alır. İşçi raporlu iken iş görme borcuna bağlı olarak işçiden bir soruşturma kapsamında savunma istenip istenmeyeceği tartışma konusudur. İşçinin dürüstlük kuralları çerçevesinde işvereni tarafından talep edilen savunmayı ruhen ve bedenen uygun olması halinde vermesi beklenir. Ancak işçinin savunma veremeyecek derecede hasta olması halinde de işverenin savunma istemesi beklenemez.

Konuyla ilgili Danıştay 12.Dairesi’nin daha önce verdiği bir kararda bir öğretmenin raporlu iken müfettişler tarafından savunması istenmesine rağmen vermemesini yasalara aykırı bulduğunu ve söz konusu kişinin savunmayı yazılı ya da vekil aracılığı ile yapabileceğini belirttiğini ifade etmemiz gerekiyor. Ancak bu karar elbette ki 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’na tabi personel için verilmiş bir karardır. 4857 sayılı İş Kanununa tabi olan işçiler bir iş sözleşmesine dayanarak çalıştıkları için işçinin istirahat raporlu olduğu sürede iş görme borcu askıda olduğundan bu süre içinde bu borcun yerine getirilmesi ile ilgili savunma istenip istenmeyeceği önem taşımaktadır.

Uygulamada işçinin iş sözleşmesi askıda iken örneğin işçi istirahat raporlu iken iş sözleşmesinin feshedilip edilemeyeceği ile ilgili mevzuatımızda belirli düzenlemeler bulunmaktadır. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/I-b maddesinde “…işçinin hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı; belirtilen hallerin işçinin işyerindeki çalışma süresine göre 17 nci maddedeki bildirim sürelerini altı hafta aşmasından sonra doğar….” kuralına göre işverenin bildirimsiz fesih hakkının söz konusu olduğu düzenlenmiştir. Ancak süreli fesih bildirimlerini askı süresi içinde de kullanmak mümkün olmakla birlikte, bildirimlerin askı süresi içinde hüküm doğurmayacağı ancak askı süresi sonunda hüküm doğuracağı konusunda öğretide görüş birliği bulunmaktadır.

Bu kapsamda, süreli fesih bildiriminin askı süresinde de (raporlu, izinli) kullanılması mümkündür. İşçinin iş sözleşmesi raporlu (istirahatli) olduğu sürede askıda olduğu için söz konusu olan fesih bildirimi raporun bitim tarihinde hüküm ve sonuç doğurur (TBK, m. 432/6). Örneğin işçi yıllık ücretli izinli ya da istirahat raporlu iken süreli fesih bildiriminde bulunulabilir ancak fesih bildirim süreleri yıllık ücretli iznin ya da istirahat raporunun bitiminden itibaren işlemeye başlar. Örneğin yıllık izin süresi içinde sözleşmenin işveren tarafından feshedilmesi halinde, fesih bildirim süresi ile yeni iş arama izni yıllık izin süresi ile iç içe giremez (İşK m.59/II).

Ancak, haklı nedenle fesihlerde raporlu olunan süre içinde iş sözleşmesinin feshi mümkün olabilecektir. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun “işverenin haklı nedenle derhal fesih hakkı” başlığını taşıyan 25/I-b maddesinde yer alan “…işçinin hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı; belirtilen hallerin işçinin işyerindeki çalışma süresine göre 17 nci maddedeki bildirim sürelerini altı hafta aşmasından sonra doğar….” kuralına göre işverenin bildirimsiz fesih hakkının söz konusu olduğu düzenlenmiştir.

Sonuç olarak, işçinin raporlu olduğu süre içinde iş sözleşmesi askıda olduğu için bu süre içinde savunma istenmesi hukuka uygun olmaz. Çünkü, askı süresi içinde temel edimlerden olan iş görme borcu askıya alındığından, bu borcun yerine getirilmesi ile ilgili savunma istenmesi uygun değildir. Ayrıca, belirsiz süreli iş sözleşmelerinde, askı durumunda bildirim sürelerinin işlemeyeceği ile ilgili de öğretide görüş birliği bulunmaktadır. Askı döneminde süreli fesih hakkı kullanılabilir, ancak bu süre içinde bildirim süreleri işlemez. Bildirim süreleri askı döneminin sona ermesinden sonra işlemeye başlar. Bu kapsamda, işveren askı döneminde bildirim süresine ilişkin ücreti peşin ödeyerek işçinin iş sözleşmesini derhal sona erdiremez. Böyle bir fesih beyanı askı döneminin sonunda hüküm doğurur ^[1].

Lütfi İNCİROĞLU

[1] ERTÜRK, Şükran, İş ve Sosyal Güvenlik Hukuku Pratik Çalışmaları, 6. Baskı, Ankara 2018, s.150.

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 6

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

17 Haziran 2025

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 6 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 6

Reşat BAĞCIOĞLU

Vesaik Mukabili İşlemlerdeki Hatalar – CAD

Ödeme şekilleri arasında en riskli ödeme şekli nedir diye bana sorsalar, mal mukabili ödeme şeklinden sonra Vesaik Mukabili Ödeme – (CAD – Cash Against Documents) şeklinin riskli olduğunu söylerim rahatlıkla.

Dış Ticarette vesaik mukabili (CAD – Cash Against Documents) işlemleri ile tilkilerin ne alakası var değil mi? Bu işlemde bankalar her ne kadar aracı olarak görev alsalar da vesaik mukabili ihracatımızda fazlaca kayıp verildiği de bir gerçektir.

Bir dış ticaret işleminin, bilhassa vesaik mukabili işlemin aralık bırakılmış kapısından şu sevimli görünen tilki içer sızarsa ihracatçının başına gelebilecekleri doğrusu şimdiden tahmin edebiliyorum.

Kurallar ve Vesaik Mukabili İşlem

Vesaik mukabili işlemlerde gerek ithalatçı, gerekse ihracatçının haklarını ortaya koymuşsa da, taraflar kurallara uygun hareket ettiklerinde herhangi sorun yaşanmazken, bu kurallara uymayan ve kurnazlık peşinden giden ithalatçının haklarını ne kadar koruyor koruyor dersiniz? Söz konusu broşür hem ithalatçı, hem de ihracatçıya aynı mesafededir. Her iki tarafın haklarını korumaktadır. Ancak şu yukarıda gördüğünüz tilkinin kurnazlığıyla, stratejik olarak hareket eden ithalatçı bu kuralları kendi çıkarları doğrultusunda esnettiğinde, ihracatçıyı köşeye sıkıştırması an meselesidir.

International Chamber And Commerce’nin Uniform Rules For Collection — International Chamber and Commerce’nin Uniform Rules for Collection Brochure no: 522

Uluslararası Kurallara Uyulmakla Birlikte Risk Önleminin Alınması Esastır

Vesaik mukabili olarak ihracatını yapan ihracatçı tüm iyi niyetiyle malını özenle hazırlayıp, gümrüklemesini müteakip mallarını ithalatçının ülkesindeki gümrüğe gönderip, vesaiki kendi bankası aracılığı ile ithalatçının bankasına gönderdikten sonra, aynı iyi niyetle ithalatçının da aksiyon alması beklenir. Ancak ithalatçı kurnazlık peşinde ise ki söylediklerim asla sürpriz değildir, ICC URC 522 Sayılı Broşür ne yapsın? İthalatçının bankası vesaikin geldiğini bu broşürde yazan hükümler çerçevesinde ihbarını ithalatçıya yapar. Normal koşullarda ithalatçı vesaikin bankaya ulaştığı ihbarını aldığında, bankasına gelir, vesaik parasını öder, vesaiki alır, vesaik ile malları gümrükten çeker.

Vesaik Mukabili İhracatta Yaptığımız Hata Kalıcı Risk Oluşturur. Vesaikin Bankada Beklemesi, Malların da Gümrüklerde Beklediği Anlamını Taşımaz.

Ya anormal koşullar gelişirse ne olur dersiniz? İthalatçı defalarca vesaikin geldiği yönünde bankasından ihbar alsa da, duyarsız hareket eder, vesaiki teslim almak için bankaya gitmez. Mallar gümrüklerde, vesaik ise bankada bekler. Vesaikin bankada beklemesi o kadar sorun olmasa da, malların gümrüklerde beklemesi beraberinde;

Ardiye,
Demuraj,
Gümrüklerin mallara el koyması, açık arttırma ile satması ve elde edeceği mal bedelini kendi ülkelerindeki hazineye irad kaydetme risklerini beraberinde getirir.

İhracatçının Yapacağı Hata İthalatçının Ekmeğine Yağ Sürer, Hele ki İthalatçı Çakalın Biriyse, İhracatçının Belasını Başka Yerde Aramasına Gerek Yok

Bilhassa ithalatçı kendi ülkesindeki gümrük mevzuat hükümlerini iyi biliyor, ihracatçı da ithalatçının ülkesindeki gümrük mevzuatı konusunda yeterli bilgi donanıma sahip değilse, artık ithalatçının kafasındaki yavru tilkinin harekete geçmesinin önüne kim geçebilir?

Vesaikin bankadan çekilmemesi, ithalatçının bilerek malın gümrükte kalmasını sağlar. İthalatçının bankasının mevcut hükümler çerçevesinde, vesaikin ihbarından sonra vesaikin mutlaka ithalatçı tarafından alınmasını şart koşan bir kuralı yoktur. İthalatçının keyfine kalmıştır. Vesaiki almak istemeyen ithalatçıyı hangi güç bankasına getirip vesaikin bedelini ödetebilir ki? Vesaikin alınmaması sonucunda malların ithalatçının gümrüğünde uzun süre bekletilmesinin sonunda gümrükler mala el koyar, açık arttırma ilanı vererek malı satışa çıkartır. Gümrüğün ihale yolu ile sattığı mal rayiç değer üzerinden değil, yok pahasına belirlenen bir bedel üzerinden elden çıkartılma pahasına satılır.

İşini bilen kişiler, son derece iyi niyetlerle hazırlanmış olan ICC URC Brochure No 522 kurallarını kendi lehlerine çeviriyorlar. İşte bu yüzden diyorum ki dış ticarette vesaik mukabili işlem kurnaz ithalatçıyı mı koruyor?

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat

Yazar:

Dr. Ulduz Azad

16 Haziran 2025

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat

Dr. Ulduz AZAD

Perakende sektörü yüzeyden bakıldığında oldukça tanıdık görünür: raflar, etiketler, indirimler, kampanyalar, kasalar, lojistik… Oysa bu görünenin ardında, sürekli dönüşen karmaşık bir sistem işler. Bu sistem sadece ürün tedarik edip satmaktan ibaret değildir; aynı zamanda veriye, sezgiye, mühendisliğe, psikolojiye, yaratıcılığa ve stratejik yönetişime dayanan, çok katmanlı bir denge sanatıdır.

1 | Perakende Disiplini Tek Boyutlu Değil, Çok Boyutludur

Perakendecilik çoğu zaman “doğru ürünü doğru fiyata sunmak” biçiminde özetlenir. Oysa bugün rekabetin gerçek sahası dört temel eksen üzerinde döner.

Bu eksenler birbirine o kadar bağlıdır ki, sadece birini “parlatmak” şirketi büyütmez; aksine dengesizlik kaynaklı verimsizlik doğurur. (Kaynak : Perakende’de Liderlik, Servet Topaloğlu)

2 | Perakende, Bilim mi? Sanat mı? İkisi Birden.

Bugün perakende profesyonelleri sadece tedarik optimizasyonu değil; aynı zamanda marka itibarı, sürdürülebilirlik, kullanıcı deneyimi ve stratejik uyum gibi alanlara da kafa yormak zorunda. Çünkü perakende artık tek boyutlu bir “mal al-sat” oyunu olmaktan çıkmış, multidisipliner bir meydan okumaya dönüşmüştür.

Mühendislik: Mağaza yerleşiminden raf doluluk algoritmalarına, tedarik zinciri optimizasyonundan yapay zekâ tahminlerine kadar “hard data” alanıdır.
Sosyal Bilimler ve Sanat: Davranışsal ekonomi, psikoloji, toplumbilim ve görsel tasarım perakendeye “soft power” kazandırır; alışverişi ihtiyaç karşılamanın ötesine, bir deneyime dönüştürür.

“Veri size neyin olduğunu söyler, insan bilimleri neden olduğunu açıklar.”
— Harvard Business Review uyarlaması

3 | Türkiye Neden Küresel Bir Perakende Markası Yaratamadı?

Türkiye, organize perakendecilikte çok şey başardı. Yüksek hacimli operasyonlar, güçlü tedarik ağları ve müşteri sadakat programları kuruldu. Ancak hâlâ neden küresel ölçekte tanınan bir “retail love brand” çıkmadı?

Bunun birkaç temel nedeni var:

Stratejik sabır eksikliği: Uzun vadeli marka yatırımları yerine, kısa vadeli satış baskısı
Tek disiplinli karar yapıları: Yalnızca ticaret ya da operasyon geçmişinden gelen yöneticilerin karar süreçlerine hâkim olması
Yönetim kurulu kompozisyonlarının tekdüzeliği: Çeşitli disiplinlerden, yaratıcı ya da mühendislik altyapısına sahip bağımsız üyelerin yetersizliği

Bu durum perakendeyi “iyi yönettiğimiz”, ama “markalaştıramadığımız” bir sektöre dönüştürdü.

4 | Yönetim Kurullarına Stratejik Görev Düşüyor

Küresel başarıya ulaşmış perakende devlerine baktığımızda (örneğin IKEA, Decathlon, Target), ortak bir özellikleri var: stratejik derinliği yüksek, çeşitli disiplinlerden oluşmuş yönetim kurulları.

Mevcut Durum	Tavsiye Edilen
Aynı sektörden, uzun kıdemli isimler	Farklı disiplinlerden bağımsız üyeler (CX tasarımı, veri bilimi, sürdürülebilirlik vb.)
Kısa vadeli nakit akışı odaklılık	Stratejik sabır – 5-10 yıllık marka sermayesi planı
Kapalı devre karar süreçleri	Şeffaf, analitik ve çeşitlilik odaklı yönetişim

“Farklı bakış açıları, uzun vadeli rekabette görünmeyeni görünür kılar.”
— Prof. Michael Porter

Türkiye’de de yönetim kurulları, kıdemli ve sektörde yıllarca görev almış profesyonellerle birlikte; veri bilimciler, kullanıcı deneyimi uzmanları, sürdürülebilirlik liderleri ve sanat-temelli düşünürler gibi farklı disiplinlerden bağımsız üyeleri kadrolarına katmalı. Bu çeşitlilik sadece “farklılık” yaratmaz; aynı zamanda “daha yüksek doğrulukla stratejik karar alma” olasılığını artırır.

5 | Satın Almacının Yeni Rolü: Stratejik Orkestra Şefi

Bugünün satın almacısı, sadece iyi pazarlık eden kişi değildir. O artık;

Veriyi okuyan bir analist,
Marka tonunu hisseden bir yaratıcı,
Müşterinin zihnine temas edebilen bir psikolog,
Tedarik zincirini uçtan uca görebilen bir mühendis,
Ve yönetim kurulunu yönlendirebilen bir stratejist olmalıdır.

Bu çok yönlülük, Türkiye’nin perakende markalarının küresel sahneye çıkabilmesinin de anahtarıdır.

6 | Sonuç Türkiye’den Bir “Retail Love Brand” Çıkarmak Mümkün Mü?

Evet, disiplinlerarası aklı şirketin genetiğine yerleştirmekle mümkün. Perakende; mühendisliğin soğukkanlı hesapları, sosyal bilimlerin insan odağı ve sanatın duygusal zekâsı buluştuğunda küresel ölçekte değer yaratabilir. Yönetim kurulları vizyonu genişletip disiplinler-arası bir beyin takımı oluşturduğunda ise Türkiye, yetenek ve doğal kaynaklarının da desteğiyle dünya çapında markalar çıkarabilir.

“Tek başına mühendislik verimlilik getirir, tek başına sanat ilham verir; ikisi birleştiğinde ise sınırları kaldırır.”
— Esinlenme: Leonardo da Vinci

Dr. Ulduz AZAD

Anahtar Performans Göstergeleri

Yazar:

M. Vefa TOROSLU

15 Haziran 2025

Anahtar Performans Göstergeleri

Vefa TOROSLU

1. Tanım

Anahtar performans göstergesi (Key Performance Indicator-KPI), bir kurumun, departmanın veya bireyin performansını ölçmek için kullanılan sayısal veya nitel ölçütlerdir. Anahtar performans göstergeleri bir organizasyonun hedeflere ulaşma düzeyini değerlendirmek ve izlemek için kritik öneme sahiptir. KPI’lar bir organizasyonun genel başarısını izleme, sorunlu alanları tespit etme ve gelişimi desteklemek için kullanılan araçlardır.

İşletmelerde anahtar performans göstergeleri (KPI) performansı izlemek, maliyetleri kontrol etmek, müşteri memnuniyetini artırmak, süreçleri iyileştirmek, rekabet avantajı sağlamak gibi amaçlar için kullanılır. KPI’lar işletmenin genel başarısını izleme, sorunlu alanları belirleme ve gelişimi destekleme açısından çok değerli araçlardır. İşletmeler tarafından belirlenen KPI’lar karmaşık terimlerden arındırılmalı, kolay ve anlaşılabilir olmalıdır. Kullanıcıların KPI’yı kolayca yorumlayabilmesi önemlidir. Örneğin, “Teslimat süresi ortalama 24 saat olmalı” şeklinde belirlenen bir KPI herkes tarafından kolayca anlaşılır.

KPI’lar işletmelerin mevcut ve geçmiş dönem performans ölçümlerine dayanan iş başarılarını veya sorunlarını tespit etmenin yanı sıra, gelecekteki faaliyet sonuçları hakkında işaretler verebilir. KPI’lar işletme yöneticilerine olası işletme sorunları hakkında erken uyarılar verebilir veya yatırım getirisini en üst düzeye çıkarmaya yönelik fırsatlar konusunda rehberlik edebilir.

2. Anahtar Performans Göstergesi (KPI) Temel Özellikleri

KPI’ların belirli temel özellikleri taşıması gerekir. Bu temel özellikler, performans ölçümünün doğru, verimli ve anlamlı yapılmasını sağlar. Yanlış tasarlanmış KPI’lar, çalışanları yanlış yönlendirebilir ve hedefe katkı sunmaz. İyi tasarlanmış KPI’lar, işletmenin tüm departmanları için net bir yol haritası sunar.

2.1. Ölçülebilirlik

Ölçülebilirlik, bir KPI’ın somut ve sayısal olması anlamına gelir. KPI’ların rakamlarla belirtilmesi ve belirgin bir biçimde izlenebilir olması gerekir. Çünkü, ölçülemeyen bir hedefin performansı takip edilemez ve iyileştirilemez. Bu nedenle KPI’ların net ölçüm birimleri içermeleri gerekir. Örneğin, “Teslimat süresi ortalama 24 saat olacak.” şeklinde belirlenen bir hedef doğru bir ölçüttür. Buna karşılık, “Teslimat süresi daha iyi olsun.” şeklinde belirlenen bir hedef KPI göstergesi olarak belirlenemez. Çünkü bu hedefte belirsizlik vardır ve somut olarak ölçülmesi mümkün değildir.

2.2. Spesifiklik

KPI’lar açık ve spesifik olmalıdır. KPI’lar belirlenirken belirsiz ifadelerden kaçınılmalıdır. KPI’lar belirsiz ve genel olmaktan ziyade somut olarak tanımlanmış olmalıdır. Neyin ölçüleceği, hangi süreç veya hedefin takip edileceği net olarak tanımlanmalıdır. Örneğin, “Aylık araç doluluk oranı %85 olacak.” şeklinde belirlenen bir KPI doğru bir ölçüttür. Buna karşılık, “Daha fazla araç doldurulacak.” şeklinde bir KPI belirlenemez. Çünkü, burada hedef tam olarak belirlenmemiştir.

2.3. Ulaşılabilirlik

KPI’lar gerçekçi ve çalışanlar veya sistemler tarafından ulaşılabilir olmalıdır. Çok yüksek veya ulaşılması imkansız hedefler motivasyonu düşürür ve KPI’yı etkisiz kılar. KPI’lar gerçekçi ve motive edici olmalıdır. Örneğin, “Aylık hata oranı %1’in altına indirilecek.” şeklinde belirlenen bir KPI ulaşılabilirlik özelliğini taşımaktadır. Buna karşılık, “Sıfır hata olacak.” şeklinde belirlenen bir KPI ulaşılabilirlik özelliğini taşımamaktadır. Çünkü, sıfır hataya ulaşmak çoğu zaman mümkün olmayabilir.

2.4. İlgili Olmak

KPI’lar, iş hedeflerine doğrudan katkıda bulunmalıdır. Yani, işletmenin vizyon, misyon ve stratejik hedefleriyle uyumlu olmalıdır. KPI’lar “ölçmek için ölçüm” değil, hedeflere ulaşmak için kullanılmalıdır. Örneğin, bir lojistik işletmesinde teslimat süresi ile ilgili olarak belirlenen süre doğru bir KPI’dır. Buna karşılık, bir lojistik işletmesinde sosyal medya beğeni sayısı KPI’ı iş hedefleri ile doğrudan ilgili olmadığı için doğru bir KPI değildir.

2.5. Zamana Bağlılık

KPI’lar belirli bir zaman dilimi içinde ölçülmelidir. KPI’lar günlük, haftalık, aylık gibi belirli bir dönem için belirlenir. Hedefin ne kadar sürede başarılması gerektiği açıkça belirtilmelidir. Örneğin, “2025 yılı sonunda araç doluluk oranı %85 olacak.” şeklinde belirlenen hedef doğru bir KPI’dır. Buna karşılık “Araç doluluk oranı %85 olacak.” şeklinde belirlenen bir hedef zaman unsurunu içermediği için doğru bir KPI değildir.

2.6. Gözlemlenebilir ve İzlenebilir Olma

KPI’lar gözlemlenip, izlenebilir olmalı ve düzenli olarak rapor edilmelidir. Böylece iyileştirme ve analiz süreçlerinin sağlıklı bir şekilde yürütülmesi sağlanır. KPI raporları düzenli olarak hazırlanarak üst yönetime sunulmalıdır.

3. Anahtar Performans Göstergesi (Kpı) Türleri

3.1. Finansal KPI’lar

Finansal KPI’lar, işletmelerin mali performansını ölçer. Bu KPI’lar gelirler, giderler, kâr gibi finansal büyüklüklerin takip edilmesini sağlar. Brüt Kâr Marjı (Örneğin: 2025 1. çeyreğinde %40 hedefleniyor.), Net Kâr Marjı (Örneğin: Yıllık net kâr marjı %15 hedefleniyor.), Borç/Özsermaye Oranı (Örneğin: Bu oran 1,5’in altında tutulmaya çalışılıyor.), Yatırım Getirisi (ROI) (Örneğin: Pazarlama kampanyasına yapılan 1 milyon TL yatırımın %20 getiri sağlaması bekleniyor.) gibi finansal KPI’lar belirlenebilir.

3.2. Operasyonel KPI’lar

Operasyonel KPI’lar işletmelerin günlük operasyonlarının verimliliğini ve kalitesini ölçmeye yarar. Operasyonel KPI’lara aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

Sipariş Tamamlama Süresi (Siparişin alınmasından teslim edilmesine kadar geçen süre). Örneğin, 24 saat hedefleniyor.
Üretim Verimliliği (Gerçekleşen Üretim Hacmi / Planlanan Üretim Hacmi x 100). Örneğin, %95 verimlilik hedefleniyor.
Hata Oranı (Hatalı Ürün / Toplam Üretilen Ürün x 100). Örneğin, hata oranının %1’in altında tutulması hedefleniyor.
Makine Kullanım Oranı (Kullanım Süresi / Toplam Kullanılabilir Süre x 100). Örneğin, makine kullanım oranı %85 olarak hedefleniyor.

3.3. Müşteri Odaklı KPI’lar

Müşteri odaklı KPI’lar müşteri memnuniyeti, sadakati ve deneyimini ölçmeye yarar. Müşteri odaklı KPI’lara aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

Müşteri Memnuniyet Skoru (CSAT) (Müşterilerin hizmetten ne kadar memnun olduklarının 1-10 arasında puanlaması.) Örneğin, aylık memnuniyet skoru ≥ 8 olarak hedefleniyor.
Net Tavsiye Skoru (NPS) (Müşterilerin markayı tavsiye etme olasılığı.) Örneğin, NPS puanı ≥ 50 olarak hedefleniyor.
Şikayet Oranı (Toplam Şikayet Sayısı / Toplam İşlem Sayısı x 100). Örneğin, %0,5’in altında tutulması hedefleniyor.
Müşteri Sadakati (Tekrar satın alan müşteri oranı). Örneğin, sadakat oranı %75 hedefleniyor.

3.4. Pazarlama KPI’ları

Pazarlama KPI’ları işletmelerin pazarlama faaliyetlerinin etkinliğini ölçmeye yarar. Pazarlama KPI’larına aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

Müşteri Edinme Maliyeti (CAC) (Yeni müşteri başına düşen pazarlama maliyeti.) Örneğin, 1.000 TL hedefleniyor.
Web Sitesi Ziyaretçi Sayısı. Örneğin, aylık 50.000 ziyaretçi hedefleniyor.
Dönüşüm Oranı (Web Ziyaretçi Sayısı / Satışa Dönüşen Ziyaretçi Sayısı x 100). Örneğin, %5 olarak hedefleniyor.
Sosyal Medya Etkileşimi: Beğeni, paylaşım, yorum sayısı gibi ölçütler.

3.5. İnsan Kaynakları KPI’ları

İnsan Kaynakları KPI’ları işletmede çalışanların performansını, motivasyonunu ve verimliliğini ölçmeye yarar. İnsan Kaynakları KPI’larına aşağıda belirtilen örnekler verilebilir.

Personel Devir Oranı (İşten Ayrılan Çalışan Sayısı / Toplam Çalışan Sayısı x 100). Örneğin, %5’in altında olması hedefleniyor.
Çalışan Memnuniyet Skoru (Anketlerle belirlenen ortalama memnuniyet puanı.) Örneğin, 10 üzerinden 9 olması hedefleniyor.
Eğitim Saatleri (Çalışan başına yıllık eğitim süresi.) Örneğin, kişi başına yılda 20 saat olması hedefleniyor.
Devamsızlık Oranı (Devamsızlık Süresi / Planlanan Çalışma Süresi x 100). Örneğin, %2’nin altında olması hedefleniyor.

4. Anahtar Performans Göstergesi (KPI) Hesaplama Süreci

İşletmelerde KPI hesaplama süreci aşağıda belirtildiği gibi gerçekleştirilir.

Veri Toplama: KPI’ların hesaplanabilmesi için öncelikle gerekli verilerin toplanması gerekir. Bu veriler, genellikle iş süreçleri, müşteri memnuniyeti, finansal durum veya diğer belirlenmiş performans kriterlerine ait olabilir.
Verileri Analiz Etme: Hedef performans göstergesini değerlendirmek için toplanan verilerin analizi yapılır. Analiz aşaması genellikle matematiksel hesaplamalar, oranlar, yüzdelikler veya diğer ölçümleri içerir.
Sonuçları Yorumlama: Analiz sonuçları yorumlanır ve bu bilgiler hedefe ulaşma veya ulaşamama konusunda bir kanaat oluşturur. Elde edilen sonuçlar, performansın güçlü yönlerini ve iyileştirilmesi gereken alanları anlamak için kullanılır.
Raporlama: KPI sonuçlarının ilgili paydaşlara düzenli olarak raporlanması gerekir. Bu raporlar, işletmenin performansının daha iyi anlaşılmasına ve stratejik hedeflere ulaşma sürecinin daha iyi yönetilmesine yardımcı olur.
Aksiyon Planı Oluşturma: KPI’ların analizi, performansın iyileştirilmesi veya hedeflere ulaşma konusunda aksiyon alınması gerekip gerekmediğini belirler. Eğer gerekiyorsa, bir aksiyon planı oluşturulur ve uygulamaya konulur.

KPI hesaplaması sürekli bir süreçtir ve belirlenen KPI’lar zaman içinde revize edilebilir veya güncellenebilir. Bu sayede işletmenin değişen koşullara uyum sağlaması ve performanslarını daha etkili bir şekilde yönetebilmesi sağlanır.

5. Anahtar Performans Göstergelerinin (KPI) Faydaları

KPI’lar, işletmelerin performansını ölçmek, stratejik hedeflere ulaşmak ve sürekli iyileştirme sağlamak için kritik bir role sahiptir. KPI’ların belli başlı faydaları aşağıda belirtilmiştir.

Hedeflere Odaklanmayı Sağlar: İşletmenin vizyonu ve stratejik hedefleriyle uyumlu ölçütler sunar. Çalışanların ve ekiplerin önceliklerini netleştirir.
Performansı Niceliksel Olarak Değerlendirir: Subjektif yargıları ortadan kaldırarak veriye dayalı karar alma sürecinin uygulanmasını sağlar. Örneğin, “Müşteri şikayetleri azaldı mı?” yerine “Müşteri memnuniyeti %15 arttı.” gibi somut veriler sunar.
İyileştirme Alanlarını Belirler: Zayıf performans gösteren süreçleri (örneğin yüksek stok maliyeti, düşük çalışan verimliliği) tespit eder. SWOT analizi gibi araçlarla iç ve dış faktörlerin işletme üzerindeki etkisini ölçmeye yardımcı olur.
Kaynak Kullanımını Optimize Eder: Zaman, para ve insan kaynağının en verimli olduğu alanlara yönlendirilmesini sağlar. Örneğin, “Yüksek CAC (Müşteri Edinme Maliyeti)” tespiti, pazarlama stratejisinin revize edilmesi gerektiğini gösterir.
Şeffaflık ve Hesap Verebilirlik Sağlar: Çalışanlar ve yöneticiler arasında ortak bir dil oluşturur. Performansın takibi, ekip içinde sorumluluk bilincini artırır.
Stratejik Uyumu Güçlendirir: Departmanların bireysel hedeflerinin işletmenin genel stratejisiyle uyumunu kontrol eder. Örneğin, satış ve müşteri hizmetleri ekiplerinin KPI’ları birbirini desteklemelidir.
Rekabet Avantajı Yaratır: Sektör standartlarıyla kıyaslama (benchmarking) yaparak rakiplerin önüne geçmeyi sağlar. Örneğin, işletmenin ürün teslim süresinin sektör ortalamasının altında olup olmadığı tespit edilir.
Motivasyon ve Ödüllendirmeyi Destekler: Çalışanların başarısını ölçülebilir kılarak performansa dayalı teşvik sistemleri kurulabilir. Örneğin, aylık satış hedefini aşan personele prim verilir.
Proaktif Problem Çözme İmkanı Verir: Erken uyarı göstergeleri sayesinde olası krizler önceden öngörülebilir. Örneğin, müşteri sadakatinin düşmesi gelecekte satışların azalabileceğini gösterir.

6. Örnek

Lojistik sektöründe operasyonel verimlilik, maliyet kontrolü ve müşteri memnuniyeti kritik öneme sahiptir. Bir lojistik işletmesi için temel KPI’lar örnek olarak aşağıda gösterilmiştir.

Lojistik sektörü için Anahtar Performans Göstergeleri (KPI), operasyonel verimliliği, hizmet kalitesini ve maliyet etkinliğini ölçmek açısından kritik öneme sahiptir. Lojistik sektöründe KPI’lar, maliyetleri düşürürken hizmet kalitesini artırmak için veriye dayalı kararlar almayı sağlar. Doğru ölçüm ve sürekli iyileştirme ile rekabet avantajı kazanılır.

Vefa TOROSLU

Serbest Muhasebeci Mali Müşavir

Bağımsız Denetçi

vefa.toroslu@gmail.com

Türk Teknoloji Girişimcileri, Londra’dan Yatırım Alarak Dönüyor

Yazar:

Satınalma Dergisi

15 Haziran 2025

Türk Teknoloji Girişimcileri, Londra’dan Yatırım Alarak Dönüyor

Oyun teknolojileri, temiz enerji ve sürdürülebilirlik çözümleri üzerine çalışan 3 Türk teknoloji girişim firması, Londra Teknoloji Haftası’nda bir milyon dolar değerinde uluslararası yatırım aldı.

İstanbul Üniversitesi ve İstanbul Üniversitesi-Cerrahpaşa olarak iki AR-GE üniversitesinin ortak olduğu tek teknokent özelliğini taşıyan Entertech İstanbul Teknokent’in “London Market Expansion” (Londra Pazarında Genişleme) programına kabul alan 13 girişimci, Londra Teknoloji Haftası’nda Türkiye pavilyonundaki demo gününde iş fikirlerini sunarak yatırımcılarla buluştu.

Londra Teknoloji Haftası kapsamında temiz enerji ve sürdürülebilirlik çözümleri, yapay zeka ve işletme teknolojileri, akıllı altyapı ve dijital ikiz teknolojileri, eğitim teknolojisi ve dijital etkileşim, akıllı lojistik ve operasyonlar ile oyun teknolojilerine odaklanan Türk girişim firmalarından 3’ü, yatırımcı görüşmeleri sonrasında bir milyon dolar yatırım çekti.

Yatırım alan firmalar, oyun teknolojileri, temiz enerji ve sürdürülebilirlik çözümleri üzerine çalışıyor.

“Girişimlerin Avrupa pazarındaki yerini güçlendirmeyi hedefliyoruz”

Entertech İstanbul Teknokent Genel Müdürü Muhammed Kasapoğlu, AA muhabirine, Londra Teknoloji Haftası’ndan en önemli beklentilerinin Türkiye’den katılan teknoloji girişimlerinin küresel sahnede görünürlük kazanması ve bu sayede girişimlerin uluslararası yatırımcılar, potansiyel iş ortakları ve müşterilerle doğrudan temas kurmasına olanak sağlaması olduğunu dile getirdi.

İngiltere’deki girişimcilik ekosistemiyle stratejik işbirlikleri geliştirmeyi ve destekledikleri girişimlerin Avrupa pazarındaki yerini güçlendirmeyi hedeflediklerini belirten Kasapoğlu, “Yapay zekadan sürdürülebilirliğe, fintekten sağlık teknolojilerine kadar pek çok alandaki yenilik ve teknoloji trendlerini yerinde takip ederek Türkiye’deki girişimcilik programlarımızı küresel ölçekte güncellemeyi amaçlıyoruz. Londra Teknoloji Haftası, bu bağlamda yalnızca bir vitrin değil aynı zamanda bilgi paylaşımı, iş birliği ve vizyon geliştirme açısından önemli bir kilometre taşı.” ifadelerini kullandı.

Kasapoğlu, uluslararası organizasyonların girişimcilik ekosistemine çok yönlü katkılar sunduğunun altını çizdi.

Bu tür etkinliklerin girişimcilerin ürün ve hizmetlerini küresel ölçekte tanıtmalarına, uluslararası yatırımcı ve iş ortaklarına doğrudan ulaşmalarına olanak sağladığını vurgulayan Kasapoğlu, şunları kaydetti:

“Girişimciler için yeni pazarlara açılma, yatırım alma ve ölçeklenme süreçlerini hızlandırma potansiyeli taşıyan bu platformlar, ekosistem düzeyinde işbirliklerini artırırken yerel programların gelişmesine de katkı sağlıyor. Ayrıca, farklı coğrafyalardan gelen başarı hikayeleri ve yenilikçi iş modelleri, girişimciler ve ekosistem aktörlerine ilham vererek sürdürülebilir büyümenin önünü açıyor. London Market Expansion programı kapsamında Londra’ya gelen girişimcilerimizin Türkiye pavilyonunda gerçekleşen görüşmeler sonrasında yatırımcılardan önemli dönüşler almalarını bekliyoruz.”

Entertech İstanbul Teknokent’in London Market Expansion programı kapsamında Londra’ya gelen girişimci firmalar, hafta boyunca yatırımcı görüşmelerine devam edecek.

Londra Teknoloji Haftası’na Türkiye’nin dört büyük teknoparkı dahil olmak üzere 33 firma ve Türkiye’den 150 temsilci katılım sağlıyor. Türk teknoloji girişimcileri, hafta kapsamında bilişim teknolojileri alanındaki ihracatlarını güçlendirmeyi ve Türkiye’nin dijital gücünü küresel çapta daha görünür kılmayı amaçlıyor.

Büyük Veri ve Analitik Destekli Satın Alma

Yazar:

Olgar ATASEVEN

13 Haziran 2025

Büyük Veri ve Analitik Destekli Satın Alma

Olgar ATASEVEN

Sadece şimdinin değil, geleceğin satın alma ekosistemini şekillendiren, artık bir lüks değil, bir zorunluluk haline gelen bir konuyu masaya yatırıyorum: Büyük Veri ve Analitik Destekli Satın Alma. “Bitersem Bitersin” adını verdiğim kitabımda sıkça vurguladığım gibi, doğanın ve kaynakların sürdürülebilirliği, veriye dayalı bilinçli kararlar alabilme yeteneğimize bağlıdır. Tıpkı ekosistemin her bir hücresinin birbiriyle bağlantılı olması gibi, iş dünyasında da her bir verinin, her bir rakamın kendi içinde bir anlamı, bir mesajı vardır. Bu mesajları doğru okuyabilmek, geleceğe doğru adımlarla yürüyebilmenin anahtarıdır.

Geçmişte satın alma, çoğu zaman reaktif, maliyet odaklı ve işlemsel bir fonksiyon olarak görülürdü. Siparişleri yönetir, faturaları eşleştirir ve en uygun fiyatı kovalar, adeta bir operasyonel yük gemisi gibi ilerlerdi. Ancak günümüzün küresel, dinamik ve karmaşık pazarında bu yaklaşım yetersiz kalmaktadır. Tedarik zincirindeki kesintiler, emtia fiyatlarındaki dalgalanmalar, jeopolitik gerilimler ve artan sürdürülebilirlik beklentileri, satın alma fonksiyonunu stratejik bir pusula kullanmaya, yani verinin rehberliğinde ilerlemeye zorlamıştır.

Büyük Veri Nedir ve Satın Alma İçin Neden Hayatidir?

“Büyük Veri” kavramı, hacmi, hızı ve çeşitliliği (3V) ile tanımlanan, geleneksel veri işleme yöntemleriyle yönetilmesi zor olan devasa veri setlerini ifade eder. Satın alma özelinde ise bu, sadece geçmiş harcama verilerinizden ibaret değildir. Tedarikçi performans verileri, pazar istihbaratı, risk değerlendirmeleri, lojistik bilgileri, sözleşme detayları, sosyal medya eğilimleri, küresel haber akışları ve hatta iklim verileri gibi çok çeşitli kaynaklardan gelen yapılandırılmış ve yapılandırılmamış tüm verileri kapsar.

Peki, bu devasa veri okyanusu neden bu kadar önemli?

Görünürlük ve Şeffaflık: Büyük veri analitiği, tedarik zincirinizin her köşesine ışık tutar. Kimden ne kadar alım yapıldığı, hangi kategorilere ne kadar harcandığı, tedarikçilerin gerçek performansı ve risk profili gibi bilgilere anında erişim sağlar. McKinsey’e göre, veri odaklı tedarik zinciri yönetimi, operasyonel maliyetleri %15’e kadar azaltabilir ve envanter düzeylerini %35’e kadar düşürebilir.
Proaktif Risk Yönetimi: Pandemi gibi küresel olayların gösterdiği üzere, tedarik zinciri kırılganlıkları ciddi kayıplara yol açabilir. Büyük veri, potansiyel riskleri (tedarikçi iflası, doğal afetler, jeopolitik gerilimler) öngörebilmenizi ve alternatif stratejiler geliştirmenizi sağlar. Örneğin, bir tedarikçinin finansal verilerini analiz ederek iflas riskini önceden belirleyebilir, alternatif tedarikçilerle ilişkileri proaktif olarak güçlendirebilirsiniz.
Maliyet Optimizasyonu ve Tasarruf Fırsatları: Detaylı harcama analizi (spend analytics) ile “kuyruk harcamalarını” (tail spend) tespit etmek, kategoriler arası konsolidasyon fırsatlarını görmek ve sözleşme uyumsuzluklarını belirlemek çok daha kolaylaşır. Bir şirketin harcama verilerinin %80’inin genellikle %20’lik tedarikçi grubuna gittiği, kalan %20’nin ise binlerce küçük tedarikçiye yayılan “kuyruk” harcamalarından oluştuğu bilinir. Büyük veri bu kuyruktaki potansiyel tasarrufları açığa çıkarır.
Tedarikçi İlişkileri Yönetimi (SRM): Veriye dayalı performans değerlendirmeleri, tedarikçilerle daha adil ve şeffaf ilişkiler kurmanızı sağlar. Onların güçlü ve zayıf yönlerini görerek gelişim alanları belirleyebilir, ortak inovasyon projeleri başlatabilirsiniz. Bu, sadece bir alıcı-satıcı ilişkisi olmaktan çıkıp, stratejik bir ortaklığa dönüşür.
Talep Tahmini ve Envanter Optimizasyonu: Geçmiş satış verileri, pazar eğilimleri ve hatta hava durumu gibi dış faktörlerin analiziyle çok daha isabetli talep tahminleri yapılabilir. Bu da gereksiz stokları azaltır, depolama maliyetlerinden tasarruf ettirir ve “Bitersem Bitersin” felsefesiyle birebir örtüşen bir şekilde kaynak israfını engeller.

Satın Almada Büyük Verinin Somut Uygulama Alanları

Yukarıda saydığım bu teorik faydaların ötesinde, büyük veri ve analitik, satın alma profesyonellerinin günlük işleyişini nasıl dönüştürüyor? Gelin biraz da buna bakalım.

Harcama Analizi (Spend Analytics): En temel ama en güçlü uygulamalardan biridir. Tüm şirket harcamalarını tek bir platformda toplayarak kategori bazında, tedarikçi bazında veya departman bazında detaylı analizler yapar. Bu sayede, “gözden kaçan” harcama alanları, konsolidasyon fırsatları ve maliyet tasarruf potansiyelleri hızla tespit edilir. Bir perakende zinciri, harcama analizleri sayesinde farklı mağazaların aynı ürünleri farklı fiyatlardan aldığını tespit ederek yılda milyonlarca dolarlık tasarruf sağlayabilir.
Tedarikçi Performans ve Risk Yönetimi: Tedarikçilerin teslimat süresi, kalite, uyumluluk, finansal durum ve çevresel/sosyal performans (ESG) verileri toplanarak tek bir puanlama sistemi oluşturulabilir. Bu, sadece fiyat odaklı değil, çok boyutlu ve riske duyarlı tedarikçi seçimi ve yönetimi sağlar.
Talep Tahmini ve Envanter Optimizasyonu: Yapay zeka ve makine öğrenimi destekli algoritmalar, geçmiş verileri ve dış faktörleri kullanarak gelecekteki malzeme ihtiyacını yüksek doğrulukla tahmin eder. Bu, üretim planlamasını optimize eder, stok fazlasını veya eksikliğini önler ve “Bitersem Bitersin” ilkesine uygun olarak gereksiz üretimi ve atığı engeller.
Sözleşme Analizi ve Uyum: Büyük veri, binlerce sözleşme maddesini tarayarak uyumsuzlukları, riskli koşulları veya optimizasyon fırsatlarını otomatik olarak belirleyebilir. Bu, manuel incelemelerde gözden kaçabilecek detayları yakalayarak hukuki riskleri azaltır ve sözleşme değerinden tam olarak yararlanılmasını sağlar.

Zorluklar ve Geleceğe Bakış

Elbette, bu dönüşüm kolay değildir. Büyük veri projelerinin önündeki en büyük engellerden bazıları; dağınık ve kalitesiz veri, farklı sistemler arasındaki entegrasyon zorlukları, doğru analitik yetkinliğe sahip personel eksikliği ve organizasyonel dirençtir. Deloitte’un 2023 Küresel CPO Anketi‘ne göre, katılımcıların %55’i dijitalleşmeyi en büyük öncelikleri arasında sayarken, %60’tan fazlası veri entegrasyonunu ve analitik yetenek eksikliğini temel zorluklar olarak belirtmiştir.

Ancak bu zorluklar, aşılamaz değildir. Veri kalitesine yatırım yapmak, departmanlar arası iş birliğini güçlendirmek, doğru teknoloji ortaklarını seçmek ve en önemlisi, analitik yetkinlikleri geliştirmek için sürekli eğitim programları düzenlemek bu dönüşümün anahtarıdır.

Gelecekte, satın alma, sadece büyük veriyi kullanmakla kalmayacak, aynı zamanda yapay zeka (AI) ve makine öğrenimi (ML) modelleriyle bu veriyi çok daha akıllıca yorumlayacak. Öngörücü analitik (predictive analytics) ile gelecekteki pazar hareketlerini tahmin edecek, kuralcı analitik (prescriptive analytics) ile optimal kararlar için öneriler sunacak. Blockchain teknolojisi ile tedarik zinciri şeffaflığı artacak, IOT (Nesnelerin İnterneti) cihazları ile gerçek zamanlı veri akışı sağlanacak.

Toparlayacak olursam, benim için “Bitersem Bitersin” sadece kitabımın adı değil, aynı zamanda inandığım bir felsefenin mottosudur. Bu söylediğim sadece çevresel sürdürülebilirliğe bir çağrı değil; aynı zamanda bilinçli, akılcı ve veriye dayalı kararlar alarak kaynaklarımızı en verimli şekilde kullanma sorumluluğudur. Büyük veri ve analitik, bu felsefeyi satın alma süreçlerimize entegre etmenin en güçlü araçlarından biridir. Tedarikçilerin karbon ayak izini izlemek, etik dışı uygulamaları tespit etmek, lojistik rotalarını optimize ederek emisyonları azaltmak – tüm bunlar, ancak kapsamlı ve doğru verilerle mümkündür.

Satın alma profesyonelleri olarak, elimizdeki bu güçlü aracı kullanarak sadece şirketlerimizin finansal sağlığını değil, aynı zamanda gezegenimizin sağlığını da koruma sorumluluğunu üstleniyoruz. Rakamların dilini konuşmayı öğrenmeli, verinin rehberliğinde daha dirençli, daha verimli ve daha sürdürülebilir bir gelecek inşa etmeliyiz. Unutmayın, doğru veriyle donanmış her karar, “Bitersem Bitersin” döngüsünü kırma yolunda atılmış dev bir adımdır.

Olgar ATASEVEN

Girişimci, İş İnsanı, Yazar, Konuşmacı

olgar.ataseven@profesia.com.tr

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı ÜTS Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

13 Haziran 2025

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı üts Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Malzeme Karşılığı Cihaz İhalesinde Aynı ÜTS Kodundaki Kalemlere Farklı Birim Fiyatların Teklif Edilmesi İptal Sebebi Olur Mu?

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; ÜTS Kodu 8680196390226 olan 810215 Across Gel AHG (IgG+C3d) kartının kullanım amacı olarak Polispesific Direkt Coombs, İndirekt Coombs (Beklenmedik Antikorların Taranması ve Tanımlanması), Coombs Reaktifli ortamda Cross Match, Otokontrol ve Zayıf D testlerinin çalışılması gibi aynı kart ile 6 farklı test yapılabildiği, tekliflerinin aynı ÜTS kodlu 5’inci ve 7’nci kalemlere farklı tutarda teklif verdikleri için değerlendirme dışı bırakıldığı ve ihalenin iptal edildiği, 5’inci ve 7’nci kalemler için kullanılan kartın aynı olduğu ancak fiyat farkının hücre setlerinin farklı olmasından kaynaklandığı, ihalenin iptali kararının iptalinin gerektiği iddialarına yer verilmiştir.

Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; 24.04.2025 tarihli ve “Bütün tekliflerin reddedilmesi sebebiyle ihalenin iptali” konulu isteklilere gönderilen tebligatta ihalenin 1’inci kısmının iptaline ilişkin “…ihaleye teklif veren isteklilerden -……. DİAGNOSTİK ÖZEL SAĞLIK HİZMETLERİ TİC. LTD. ŞTİ.’nin ihalenin “Tıbbi Sarf Malzeme Karşılığı Tam Otomatik İmmünhemotolojik Analizör Cihazı Alımı” başlıklı 1.Kısmının 5.kaleminde yer alan “İNDİREKT COOMBS KARTI” ve 7.kaleminde yer alan “ANTİKOR TANIMLAMA KARTI” malzemeleri için teklif ettiği ürünün ÜTS kodunu birim fiyat teklif cetvelinde “8680196390226” olarak belirtmiştir. Ancak 5.kalem için birim fiyat olarak 205,00-TL, 7. Kalem için de birim fiyat olarak “228,00-TL teklif vermiştir. Yapılan değerlendirmeler neticesinde, bahse konu kısım içerisinde yer alan farklı iki kaleme istekli tarafından aynı ÜTS kodlu malzemenin teklif edilmiş olması, ancak bu kalemlere verilen birim fiyat teklif tutarlarının birbirinden farklı olması durumunun, ihale komisyonunun teklifleri sağlıklı bir şekilde değerlendirmesine engel olduğu sonucuna varılmıştır. Bu kısma ilişkin tekliflerin daha sağlıklı bir şekilde değerlendirilebilmesi için bu ihalede ortaya çıkan belirsizliğin sebeplerinin belirlenebilmesi, bu durum teknik şartnamede yer alan düzenlemelerden kaynaklanıyorsa teknik şartnamelerde gerekli düzenlemelerin yapılarak yeni ihalelerin gerçekleştirilmesi amacıyla bahse konu kısma tek istekli olarak teklif veren -……. DİAGNOSTİK ÖZEL SAĞLIK HİZMETLERİ TİC. LTD. ŞTİ.’nin anılan kısım için vermiş olduğu teklifin değerlendirme dışı bırakılmasına karar verilmiştir.

Yapılan değerlendirmeler sonucunda; ………….Üniversitesi Hastanesi Kan Merkezi – Terapötik Aferez Ünitesi ve Hematoloji Bölümü İhtiyacı için 3 Kısım Tıbbi Sarf Malzeme Karşılığı Cihaz Alımı ihalesinde geçerli teklif veren istekli kalmaması nedeniyle…” gerekçelerine yer verildiği görülmüştür.

İdareler tarafından gerçekleştirilen tüm işlemlerde kamu yararının sağlanması amaçlanmakla birlikte 4734 sayılı Kamu İhale Kanunu’nun 5’inci maddesinde sayılan temel ilkeler de idareler tarafından ihalelere yönelik olarak gerçekleştirilen iş ve işlemlerin kamu yararı gözetilerek gerçekleştirilmesi amacına hizmet etmektedir. Bu doğrultuda, Kanun’un 39 ve 40’ıncı maddeleri uyarınca idarelere, aktarılan temel ilkelere uygun olmayan durumların tespiti halinde tüm teklifleri reddederek ihaleyi iptal etme açısından takdir yetkisi tanınmaktadır. Ancak bu takdir yetkisi mutlak ve sınırsız bir yetki niteliğinde olmadığından, takdir yetkisinin anayasal ilkeler çerçevesinde, eşitlik ilkesine uygun şekilde, kamu yararı gözetilerek kullanılması, tesis edilen işlemin gerekçesinin açıkça ortaya konulması ve somut olaya ilişkin öğelerin hesaba katılarak mevzuata uygun şekilde hareket edilmesi gerekmektedir.

İptal gerekçeleri ile sınırlı yapılan değerlendirme sonucunda; 24.04.2025 tarihli ihalenin iptali konulu tebligatta başvuru sahibi …….. Diagnostik Özel Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması ve ihalenin 1’inci kısmının iptali için gerekçe olarak başvuru sahibi tarafından aynı ÜTS koduna sahip 5’inci ve 7’nci kalemlere farklı birim fiyatların teklif edilmesi ve bu durumun ihale komisyonu tarafından tekliflerin sağlıklı şekilde değerlendirmesini engellemesi olarak belirlendiği anlaşılmıştır.

Başvuruya konu ihalede istekliler, her bir iş kalemi için teklif ettikleri birim fiyatların miktarlarla çarpımı sonucu bulunan toplam bedel üzerinden teklif verecek olup, ihale sonucunda bu bedel üzerinden istekliler ile birim fiyat sözleşme imzalanacağı, ihale doküman veya mevzuatında yer almayan bir gerekçeyle isteklilerin iş kalemlerine vereceği tekliflere müdahalenin mümkün olamayacağı, aksi durumun serbest piyasa koşullarına ve isteklilerin tekliflerine müdahale anlamına geleceği, aynı ÜTS koduna sahip ürünler ile farklı testlerin gerçekleştirilebileceği, idare tarafından 8680196390226 ÜTS Kodlu ürün ile “İndirekt Coombs Kartı” ya da “Antikor Tanımlama Kartı” testlerinin gerçekleştirilemeyeceğinin ifade edilmediği, başvuru sahibinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılmasında ihaleye katılabilmek için gereken belgeler veya yeterlik kriterlerini karşılamadığına ilişkin bir gerekçe oraya konulmadığı, ayrıca ihale onay belgesi ekinde yer alan yaklaşık maliyet cetvelinde de söz konusu kalemlerin maliyetlerinin farklı olduğu, gelinen aşamada Teknik Şartname’nin gözden geçirilmesi gerektiğine ilişkin hususun da somut bir şekilde ortaya konulmadığı anlaşılmıştır. Bu açıdan başvuru sahibi …..Diagnostik Özel Sağ. Hiz. Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması işleminin ve ihalenin 1’inci kısmının iptalinin mevzuata aykırı olduğu sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Satınalma Dergisi Haziran 2025, Yıl:13, Sayı:150

Yazar:

Satınalma Dergisi

11 Haziran 2025

Değerli yöneticiler,

ABD-Çin arasındaki ilk görüşmeler ve karşılıklı adımların atılması sonrasında konteyner navlunlarında dalgalanmalar çarpıcı şekilde arttı. Drewry Konteyner Endeksi son dört haftada küresel endeks % 70’lik bir yükselme gösterdi. Haziran ayı verilerine göre Şangay- Los Angeles güzergahında % 57 artışla 5.876 dolarla yeni bir seviyeye geldi. Yine benzer şekilde Şangay-Roterdam % 32 ve Şangay-Cenova % 38 yükseldi.

İki ülke arasındaki ekonomik müzakerelerin ikinci turu Londra’da.

Her iki tarafın da elinde farklı kozları var. Örnek vermek gerekirse, Çin dünyadaki nadir toprak elementlerinde önemli bir bölümü kontrol altında tutuyor. Çin, 7 ürün grubunda ihracat lisansını (samaryum elementi savunma sanayii için hayli stratejik) gerekli kıldı. ABD tarafında ticaretle ilgili kararların mahkemeye taşınması ise ilişkilerin ve müzakerelerin yönünü ilginç hale getiriyor. Çin karşısında Trump yönetiminin eli zayıflıyor. Görüşmeler devam ederken ABD iç politika gündemi hayli karışık. İçeride ve dışarıda inişli çıkışlı süreç devam edeceğe benziyor. Geçen sayımızda konuyu tedarik zinciri dayanıklılığı ve güven erozyonu çerçevesinde etraflıca incelemiştik. Dış ticaret yöneticileri, üreticiler, lojistikçiler ve planlamacılar ileriyi görmekte zorlanıyor.

Yine önemli bir risk, savaş riskinin Kızıldeniz konteyner gemi geçişlerine etkileri. Kızıldeniz geçişleri (No-Go) Husi saldırı tehdidi dolayısı ile % 60 azalmış durumda. Planlamalar yeni duruma göre şekillendirildi. Mısır Süveyş Kanal geçiş ücretlerinde % 15’lik indirim sağlamasına rağmen hatlar ikna olabilmiş değil. Uzun bir süre saldırı olmamasına rağmen hatlar bu riski üstlenmiyor.

Bugün ve gelecekte makro riskleri; politik, ekonomik, teknoloji, çevre, savaş ve mevzuat tabanlı riskleri daha fazla tartışacağız. Şirketlerin risk senaryolarını sürekli revize ettikleri bir dönemdeyiz. Özellikle tedarik zinciri kesintileri ve etki analizleri daha da ön plana çıkacak.

Satınalma ve Tedarik Zinciri Eğitim Programları

Şirketlerimize sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi ve yeşil satınalma uygulamalarında destek oluyoruz. Stratejik satınalma ve kategori yönetimi, sürdürülebilir tedarikçi yönetimi ve performans değerlendirme (KPI’lar), harcama analitiği, sözleşme yönetimi ve sektörel kontrat incelemeleri alanlarında eğitim hizmetleri sunuyoruz. Fabrikanızda, yerinizde bire bir (1-1) yönetici ve grup eğitimleri gerçekleştiriyoruz.

Dijital Üyelik ile tüm ekibinizi geliştirebilirsiniz.

Firma olarak dergi arşivine (150 sayı), e-kitap, sektör raporları ve gelecek bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Dijital dergi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.

Katkı veren tüm yazarlarımıza teşekkür ederim.

Keyifli okumalar,

Prof. Dr. Murat ERDAL