Hürmüz Boğazı: İran ile İsrail Çatışması Küresel Ticarette Tehdit Oluşturuyor

Yazar:

-

20 Haziran 2025

Yöneticiler Için Stratejik Müzakere Eğitimi Haber Hürmüz Boğazı İran Ile İsrail çatışması Küresel Ticarette Tehdit Oluşturuyor

Hürmüz Boğazı: İran ile İsrail Çatışması Küresel Ticarette Tehdit Oluşturuyor

Petrol ve doğalgaz sektörünün en büyük oyuncularından biri olan Shell’in CEO’su Wael Sawan, Japonya’daki Enerji Zirvesi’nde, İran ile İsrail arasındaki çatışma nedeniyle çok konuşulan Hürmüz Boğazı endişesi hakkında konuştu: “Eğer Hürmüz Boğazı, herhangi bir nedenle kapanırsa, küresel ticaret üzerinde büyük bir etkisi olur” dedi. Sawan, durumun kötüleşmesi ihtimaline karşı Shell’in alternatif planlarının olduğunu söyledi.

Shell CEO’su Wael Sawan, İsrail-İran geriliminin tırmanması durumunda küresel enerji ticaretinin büyük darbe alabileceğini söyledi. Dünya petrolünün yaklaşık %25’i Hürmüz Boğazı’ndan geçiyor. Sawan, Shell’in olası bir tıkanıklık senaryosuna karşı kriz planlarını devreye soktuğunu açıkladı.

İran ile İsrail arasındaki çatışma, ABD’nin de sürece dahil olma ihtimali sebebiyle, küresel piyasaların odağı haline geldi. Çatışmalar şu ana kadar petrol fiyatlarında yükselme yönlü dalgalanmaya sebebiyet verdi. Küresel piyasalarda yüksek bir teyakkuz durumu söz konusu.

Son günlerde bazı petrol, doğalgaz ve konteyner gemilerinde yaşana sinyal karışmaları ile ilgili Sawan, “Şu anda özellikle zorlayıcı olan, sinyal karışmalarının yaşanması” dedi ve Shell’in Orta Doğu’daki sevkiyatlar konusunda çok dikkatli davrandığını belirtti.

Konuya yakın kaynaklara göre ABD, İran’a yönelik olası bir saldırı için altyapı hazırlıkları yapıyor. Ancak durum netleşmiş değil.

RBC Capital Markets analisti Helima Croft, İran liderlerinin tehdit altında olduğunu düşünmesi halinde, enerji arzında küresel çapta risklerin artacağını söyledi. Croft sözlerine, “ABD’nin çatışmaya doğrudan dahil olması halinde, tankerler ve bölgedeki kritik altyapıya yönelik daha doğrudan saldırıların tetiklenmesi söz konusu olabilir” yorumunu da ekledi.

Brent Petrol ve Taşımacılık Maliyetleri

Brent petrol, dün yüzde 1,3 yükselerek varil başına 77,66 dolara çıktı. İsrail’in İran’a saldırılarını başlattığı tarih olan, 13 Haziran’daki 78,5 dolar olan fiyat zirvesine yaklaştı.

EKOTÜRK Avrupa temsilcisi Gökhan Kurtaran’ın yaptığı araştırmaya göre, taşımacılık maliyetleri rekor hızla arttı. Körfez’den Çin’e petrol taşıyan dev tankerlerin günlük kiralama bedeli bir haftada 20 bin dolardan 47 bin dolara yükseldi. Brent petrol fiyatı ise 78 dolara çıktı. Bölgedeki GPS sinyali kesintileri ve denizcilik güvenliğine yönelik tehditler artarken, yatırımcılar altın ve dolar gibi güvenli limanlara yöneldi.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”

PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ

“If you are not at the table, you are on the menu”.

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

Pazarlık Stilinizi Öğrenin: Tüm Yönetici Adayları için Tavsiye Edilen Anket

MÜZAKERE & PAZARLIK EĞİTİM TESTLERİ

Kurumların Görünmeyen Kırılma Noktası: Orta Kademe Liderlik

Yazar:

Karen Kalustyan

-

20 Haziran 2025

Kurumların Görünmeyen Kırılma Noktası: Orta Kademe Liderlik

Karen KALUSTYAN

İş hayatında bazı roller vardır ki sesi çıkmaz, ama yükü ağırdır. Ne stratejik karar masalarının merkezinde yer alırlar, ne de sahada doğrudan görünürler. Ve tam da bu görünmezliğin içinde omuzlarında iki yönlü bir baskı taşırlar: yukarıdan gelen hedefler, aşağıdan gelen ihtiyaçlar.

Bu baskının adı çoğu zaman “yönetim” gibi görünse de gerçekte yaşanan, giderek artan bir yalnızlık ve tükenmişlik halidir. Bu yazı, işte tam da bu görünmez sıkışmışlık içinde çalışan orta kademe yöneticilerin durumuna ışık tutmak için kaleme alındı.

Veriler Ne Söylüyor?

McKinsey & Company’nin 2024 tarihli “Organizational Resilience” raporuna göre, orta kademe yöneticilerin %61’i “iş yerinde iki taraflı baskı altında yalnız hissettiğini” belirtmiş. Aynı araştırmada bu grubun %45’i, önümüzdeki iki yıl içinde aktif olarak başka bir iş aramayı düşündüğünü ifade etmiş.
Deloitte Human Capital Trends 2023 raporu ise, orta kademe yöneticilerin en büyük çıkmazının “sorumluluklarının sürekli artmasına rağmen, karar alma ve etki alanlarının azalması” olduğunu ortaya koyuyor.
Harvard Business Review’da yer alan bir analizde ise bu yöneticiler, “kurumların çimentosu” olarak tanımlanıyor. Ancak çimento çatlamaya başladığında, yapının en sağlam görünen kısımları bile zamanla bozuluyor.

Tükenme Nereden Başlıyor?

Yetki-sorumluluk dengesizliği
2. Yalnızlık hissi
3. Zaman yönetilemez hâle geliyor
4. Aidiyet kaybı

Bir otomotiv yan sanayi şirketinde çalışan 14 yıllık bir üretim planlama yöneticisi şöyle diyor:
“Bir karar alınırken görüşüm sorulmuyor, ama sonuçlarından ben sorumluyum. Ekipte motivasyon eksildiğinde ilk ben sorgulanıyorum. Üst yönetim KPI’a, ekip ise benim insani yönüme bakıyor. Arada eziliyorum.”

Bu cümle, sadece bireysel bir sitem değil; iş dünyasının yapısal bir arızasına işaret ediyor. Orta kademenin yalnızlığı, yorgunluğu ve zamanla sessizce “çekilmesi”, kurumun içten içe erozyona uğraması demek.

Orta Kademenin Rolü Neden Kritik?

Orta kademe yöneticiler aslında:
– Kurum kültürünün taşıyıcısı
– Ekiplerin yönlendiricisi
– Lider adaylarının yetiştiricisi
– İç müşteri memnuniyetinin garantörü konumundadır.

Ne Yapılmalı?

– Yetki ve sorumluluk dengesinin netleştirilmesi
– Dönemsel mentorluk, koçluk ve süpervizyon uygulamaları
– Karar süreçlerine aktif katılım imkânı
– Psikolojik sağlamlık geliştirme programları
– Yatay iletişim modelleriyle yalnızlığı azaltacak sistemler

Bir İnsan Kaynakları Uzmanı olarak görüşüm , İnsan Kaynakları süreçleri genellikle yeni yeteneklerin kazanımı, liderlik gelişimi ve çalışan bağlılığı üzerine kurulur. Ancak bizler çoğu zaman bu yapıların “arasını” atlıyoruz. Halbuki kurumun devamlılığını sağlayan en önemli yapı taşı, tam da aradaki bu sessiz liderlerdir.

Orta kademe yöneticiler sadece “yönetim kademesi” değil; aynı zamanda kurumun duygusal nabzıdır. Bu grubu görmezden gelmek; içten içe gelişen, sessiz ama güçlü bir kopuşun önünü açmak demektir.

Eğer bu kademeyi desteklemezsek, güçlü görünen yapıların neden sarsıldığını anlamak için çok da uzaklara bakmamıza gerek kalmaz.

Bir organizasyon sadece yukarıdan değil, içerden çöker. Orta kademeyi yalnız bırakmak; stratejiyi anlamsız, operasyonu güvensiz hâle getirir. Geleceğin liderlerini yetiştirmek istiyorsak, önce bugünün taşıyıcılarını ayakta tutmalıyız.

“Bir yapının taşıyıcı kolonları görünmezdir; ama çatlak orada başlarsa, binayı yıkmadan fark edemezsiniz.”

Karen KALUSTYAN

Kan Gazı Analizörü Hizmet Alımı İhalesinde Aşırı Düşük Açıklamasında Sarfların Ücretsiz Karşılanması?

Yazar:

Mehmet ATASEVER

-

20 Haziran 2025

Kan Gazı Analizörü Hizmet Alımı İhalesinde Aşırı Düşük Açıklamasında Sarfların ücretsiz Karşılanması Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

Kan Gazı Analizörü Hizmet Alımı İhalesinde Aşırı Düşük Açıklamasında Sarfların Ücretsiz Karşılanması?

İtirazen Şikayet Konusu; Başvuru sahibinin dilekçesinde özetle; ………… Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında işçilik, sarf malzemeleri ve cihaz bakım maliyeti gibi maliyet bileşenlerinin ayrıştırılarak her bir maliyet kalemi için ayrı ayrı açıklama sunulmadığı, sunulan açıklamaların somut bilgi ve belgelere dayandırılmadığı iddialarına yer verilmiştir.

Emsal Kamu İhale Kurulu Kararına Göre;

Yapılan inceleme ve tespitler neticesinde; Başvuruya konu ihalenin ……… İl Sağlık Müdürlüğü tarafından gerçekleştirilen “Kan Gazı Analizörü Hizmet Alımı” ihalesi olduğu, 04.02.2025 onay tarihli ihale komisyonu kararı ile ihalenin ………Med. Paz. San. Tic. Ltd. Şti. üzerinde bırakıldığı, anılan kararda ekonomik açıdan en avantajlı ikinci teklif sahibinin ise ………. Tıbbi Ür. San. ve Tic. Ltd. Şti. olarak belirlendiği,

Süreç içerisinde, ……… Med. Sos. Hiz. Kırt. Taş. Pet. San. Taah. Tic. Ltd. Şti.nin 14.02.2025 tarihinde yaptığı şikâyet başvurusunun, idarenin 18.02.2025 tarihli yazısı ile reddi üzerine, başvuru sahibince 24.02.2025 tarih ve 179039 sayı ile Kurum kayıtlarına alınan 24.02.2025 tarihli dilekçe ile itirazen şikâyet başvurusunda bulunulduğu, itirazen şikayet dosyası kapsamında yapılan inceleme neticesinde alınan 19.03.2025 tarih ve 2025/UH.II-773 sayılı Kurul kararında “idare tarafından açıklamaya esas olacak önemli teklif bileşenlerinin açık ve net bir biçimde belirlenmesi suretiyle teklifi aşırı düşük olarak tespit edilen isteklilerden yeniden aşırı düşük teklif açıklaması istenilmesi” yönünde “Anılan Kanun’un 54’üncü maddesinin onbirinci fıkrasının (b) bendi gereğince düzeltici işlem belirlenmesine” karar verildiği,

Aynı zamanda, …………. Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin 10.02.2025 tarihinde yaptığı şikâyet başvurusunun, idarenin 18.02.2025 tarihli yazısı ile reddi üzerine, başvuru sahibince 24.02.2025 tarih ve 179035 sayı ile Kurum kayıtlarına alınan 24.02.2025 tarihli dilekçe ile itirazen şikâyet başvurusunda bulunulduğu, itirazen şikayet dosyası kapsamında yapılan inceleme neticesinde alınan 19.03.2025 tarih ve 2025/UH.II-774 sayılı Kurul kararında “………. Med. Paz. San. ve Tic. Ltd. Şti.nin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması, idare tarafından ekonomik açıdan en avantajlı birinci ve ikinci teklif sahibi olarak öngörülecek isteklilerce yeterlik bilgileri tablosunda beyan edilen ve EKAP veya diğer kamu kurum ve kuruluşları ile kamu kurumu niteliğindeki meslek kuruluşlarının internet sayfası üzerinden sorgulanamayan bilgi ve belgeleri tevsik eden belgeleri sunmasının istenmesi” yönünde “Anılan Kanun’un 54’üncü maddesinin onbirinci fıkrasının (b) bendi gereğince düzeltici işlem belirlenmesine” karar verildiği,

Anılan Kurul kararlarının uygulanmasını teminen idare tarafından alınan 09.04.2025 onay tarihli ihale komisyonu kararı ile başvuruya konu ihalede ekonomik açıdan en avantajlı teklif sahibinin …… Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti. olarak belirlendiği tespit edilmiştir. ……… Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti.ne 27.03.2025 tarihinde EKAP üzerinden tebliğ edilen yazıda belirtilen “Tıbbi Sarf Malzeme Giderleri, Diğer Sarf Malzemeleri Giderler, Bakım Onarım Giderleri, Cihaz Kurulum Maliyetleri” hususlarında anılan isteklinin aşırı düşük teklif açıklaması sunmasının talep edildiği ve bahse konu isteklice aşırı düşük teklif açıklamasının idareye sunulduğu tespit edilmiştir.

…….. Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından sunulan aşırı düşük teklif açıklaması incelendiğinde; ……. Med. Ltd. Şti.nden alınan ve kan gazı analizörlerine ilişkin “birim fiyat puanı” ve “toplam puan fiyatı”nı gösteren belgelerin sunulduğu, bahse konu belgelerde idarece açıklanması istenen cihaz kurulum, bakım onarım ve sarf malzeme giderlerinin belgeyi veren firma tarafından ücretsiz karşılanacağı ifade edilerek bu hususlara yönelik herhangi bir bedel öngörülmediği, söz konusu belgelerin ilgili meslek mensubu ve …….. Med. Ltd. Şti. tarafından kaşelenerek imzalandığı,

Bahse konu belgelerin ekinde maliyet tespit tutanaklarının sunulduğu, sunulan tespit tutanaklarında tespiti yapılan mükellefin istekli …… Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti. olduğu, yine tespit tutanaklarında kan gazı analizörlerinin birim maliyetlerine yönelik tabloların doldurulduğu ve bu tabloda birim mal/mamul miktarının “puan” üzerinden ifade edildiği, söz konusu tutanaklarda “İhale kapsamında personel çalışması olmadığı için işçilik merkezden karşılanacaktır. Açıklanan sebeple işçilik hesabı yapılmamıştır.” ifadelerine yer verildiği, bahse konu tespit tutanaklarının istekli ve ilgili meslek mensubu tarafından kaşelenerek imzalandığı tespit edilmiştir.

Yapılan incelemede; ……. Tıb. Ürün. San. ve Tic. Ltd. Şti. tarafından aşırı düşük teklif açıklaması kapsamında, idarece açıklanması istenen önemli teklif bileşenleri olarak belirlenen ihale konusu işte kullanılacak cihazların bakım onarım, kurulum ve sarf malzeme giderlerine yönelik bu giderlerin ……. Med. Ltd. Şti.nden tarafından bedelsiz karşılanacağına ilişkin beyanları içeren belgelerin sunulduğu, ancak bahse konu beyanları içeren belgelerin Kamu İhale Genel Tebliği’nin 79’uncu maddesinde belirtilen açıklama yöntemlerinden biri olmadığı göz önüne alındığında; anılan Tebliğ’de düzenlenen açıklama yöntemleriyle belgelendirme yapılmaksızın sunulan aşırı düşük teklif açıklamasının mevzuat hüküm ve açıklamalarına uygun olmadığı anlaşıldığından; bahse konu isteklinin teklifinin reddedilmesi gerektiği sonucuna varılmıştır.

Mehmet ATASEVER

Simdata Danışmanlık Y.K. Başkanı

Sağlık Bak. SGB E. Bşk./KİK E. Üyesi

Mhatasever@gmail.com

Mehmetatasever.org

Hitachi’den Dilovası’na 2 Milyar 800 Milyon TL’lik (70 Milyon ABD Doları) Yatırım

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

19 Haziran 2025

Hitachi’den Dilovası’na 2 Milyar 800 Milyon TL’lik (70 Milyon ABD Doları) Yatırım

Hitachi Energy Transformatör Operasyonlarını Genişletmek için Türkiye’ye 2 Milyar 800 Milyon TL’lik (70 Milyon ABD Doları) Yatırım Yapacak

Dilovası’ndaki Fabrika, en son teknoloji ve çalışma ortamı standartlarıyla desteklenerek üretim kapasitesini ve sürdürülebilirliği artıracak
Karbon emisyonları yüzde 95 oranında azaltılacak
Yeni istihdam yaratacak olan yatırım, şirketin Türkiye’deki toplam iş gücünü de yüzde 30 oranında artıracak

Dünyanın lider elektrifikasyon şirketi Hitachi Energy, bugün yaptığı açıklamada, Türkiye’de Kocaeli / Dilovası’nda 70 milyon ABD Doları tutarında büyük bir yatırım yapacağını duyurdu. Bu duyuru, Hitachi Energy’nin dünya enerji sisteminin daha sürdürülebilir, güvenilir, dayanıklı ve ekonomik olmasını sağlamaya yönelik girişimlerinde bir sonraki adıma işaret ediyor.

Elektrik talebi Türkiye’de olduğu gibi Avrupa ve Asya’da da katlanarak artarken mevcut endüstri ve enerji altyapısı buna ayak uyduramıyor. Tedarik zinciri kesintilerini daha da kötüleştiren son jeopolitik dalgalanmalar, enerji güvenliği, erişilebilirlik ve istikrar açısından başka endişeleri de beraberinde getiriyor.

Hitachi Energy bu zorluğun üstesinden gelmek amacıyla tedarik zincirinde kendini kanıtlamış yatırımlar yapıyor, sektör genelinde kapasiteyi artırıyor ve öncü ruhunu kullanarak yenilikçi teknolojiler geliştiriyor.

Hitachi Energy’nin kilit üretim merkezlerinden biri olan güç transformatörleri tesisi, 45.000 metrekarelik yeni alanın inşasıyla kapsamlı bir geliştirme sürecinden geçecek. 2026 yılına kadar tamamlanması planlanan bu yatırım ile Hitachi Energy, üretim altyapısını modernize ederek üretim kapasitesini yüzde 70 oranında artıracak. Bu genişleme sayesinde artan müşteri taleplerine daha etkin şekilde yanıt verilecek, teslimat süreleri iyileştirilecek ve daha yüksek kalite standartları sağlanacak.

Konuyla ilgili bir açıklama yapan Hitachi Energy Türkiye Genel Müdürü Yasemin Hoşder Öztekin, “Dilovası’ndaki Organize Sanayi Bölgesi’ne taşınmamız ticari limana yakınlık sayesinde transformatörlerin nakliye kolaylığı da dahil olmak üzere önemli avantajlar sağlayacak” dedi. Hoşder Öztekin, “Bu yatırım, enerji dönüşümünü destekleme ve müşterilerimizin dekarbonizasyon ihtiyaçlarını karşılama konusundaki kararlılığımızın altını çiziyor” ifadesini de sözlerine ekledi.

Yatırım çerçevesinde halen Kartal fabrikasında görev yapan çalışanlar, en son teknoloji ve geliştirilmiş sağlık ve güvenlik standartlarından faydalanacakları Dilovası fabrikasına transfer edilecekler. Bu hamle, operasyonları sadeleştirecek ve iş yerinde dijital uygulamalarla desteklenen etkileşimleri artırarak daha verimli ve çevre dostu üretim süreçlerine katkıda bulunacak.

Karbon emisyonlarının yüzde 95[1] oranında azaltılacağı yeni tesis, ‘ultra düşük karbon’ ayak izine sahip bir fabrika olarak inşa edilecek ve bu yönüyle Hitachi Energy’nin sürdürülebilirlik konusundaki kararlılığını kanıtlayacak. Bu girişim, şirketin iddialı iklim hedeflerini gerçekleştirmeye yönelik daha geniş stratejisini de destekleyecek. Proje aynı zamanda Dilovası fabrikasında yeni istihdam olanakları da yaratacak.

Bu fabrika, istihdam yaratma, yerel toplulukları destekleme ve daha sürdürülebilir, esnek ve güvenli bir enerji sistemi için kritik bir altyapı sağlama yoluyla ‘Net Sıfır’ bir geleceğin şekillendirilmesine de öncülük etmeye hazırlanıyor.

MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ MAKALELERİ
“Taktikler bazen pazarlık sürecinin başı, bazen ortası bazen de sonunda etkilidir.”

PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ

“If you are not at the table, you are on the menu”.

PAZARLIK BECERİ ANKETİ

Pazarlık Stilinizi Öğrenin: Tüm Yönetici Adayları için Tavsiye Edilen Anket

MÜZAKERE & PAZARLIK EĞİTİM TESTLERİ

Alım Talebi: Termal Macun (Şırıngalı)

Yazar:

Satınalma Dergisi

-

19 Haziran 2025

Alım Talebi: Termal Macun (Şırıngalı)

Bir firmamız için, en az 30 gr., en fazla 100 gr. lık şırıngalı tüpler halinde ve en az 1.93W/m K termal iletkenlik değerine sahip olacak şekilde, şırıngalı termal macun alımı yapılacaktır. Toplam alım hedefi 150 adettir.

Teslim yeri, İstanbul – Esenler olup, ödeme şekli nakit (peşin) dir.

İlgili olan üretici ya da satıcıların, talep edilen ürünün teknik detayları, spekleri vb. gibi diğer ayrıntıları için aşağıdaki adımların ardından, iletişime geçmesi rica olunur.

Teklif Vermek İçin;

SATINALMA DERGİSİ’ne abone ol.
Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK işlemlerini tamamla.
Ödeme sonrasında FİRMA BAŞVURU FORMU’nu doldur.

https://satinalmadergisi.com/satici/

TEKLİF VERME : İhtiyacın detaylarını öğrenmek ve teklif vermek için Dergi Aboneliği sayfasından PROFESYONEL ÜYELİK (750 TL) SATIN ALMANIZ GEREKMEKTEDİR. Aboneliğiniz 1 yıl geçerli olup, bir sene boyunca tüm alım taleplerine teklif verebileceksiniz.

Minimum Maksimum Stok Analizinin Sağlık Kurumlarında Etkileri

Yazar:

Kadir Hançer

-

19 Haziran 2025

Minimum Maksimum Stok Analizinin Sağlık Kurumlarında Etkileri

Kadir HANÇER

Minimum-Maksimum Stok Analizi, stok seviyelerinin belirli bir aralıkta tutulmasını sağlayan önemli bir stok yönetimi yöntemidir. Bu analizde, her ürün için belirli bir minimum (azami) ve maksimum (asgari) stok seviyesi belirlenir. Bu seviyeler arasındaki fark, stokların zamanında yenilenmesini sağlamak ve stok tükenmesi veya fazla stok birikmesi gibi problemleri önlemek amacıyla kullanılır. Ancak, bu analizin doğru bir şekilde yapılmaması durumunda, sağlık sektöründe ve diğer işletmelerde ciddi hatalar meydana gelebilir.

Minimum-maksimum stok analizinde yapılan hatalar ve bu hataların sağlık lojistiği gibi kritik alanlardaki etkileri:

Yanlış Minimum ve Maksimum Seviye Belirleme

Minimum ve maksimum stok seviyeleri doğru bir şekilde belirlenmezse, stok yönetiminde dengesizlikler oluşabilir.

Örneğin:

Minimum stok seviyesi çok düşük belirlendiğinde, stoklar erken tükenebilir ve kritik malzemeler zamanında temin edilemez. Maksimum stok seviyesi çok yüksek belirlendiğinde ise fazla stok birikir ve bu, depolama maliyetlerinin artmasına, ürünlerin son kullanma tarihinin geçmesine ve yer verimsizliğine yol açabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

İlaçların ve tıbbi malzemelerin tedarikinin kesilmesi, tedavi sürecini aksatabilir ve hasta güvenliğini tehdit edebilir. Gereksiz fazla stok, özellikle son kullanma tarihine duyarlı ürünlerde, israf yaratabilir ve hastalar için risk oluşturabilir. (örneğin, bozulmuş ilaçlar veya sterilizasyon süresi geçmiş malzemeler.)

Talep Tahmininde Hatalar

Minimum ve maksimum stok seviyelerinin belirlenmesinde talep tahminleri önemlidir. Eğer talep doğru bir şekilde tahmin edilmezse, bu stok seviyelerinin yanıltıcı olmasına neden olabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Yanlış talep tahminleri, özellikle acil malzemelerde büyük riskler oluşturabilir. Talep tahmini hatalıysa, hastalar ihtiyaç duydukları malzemeleri temin edemeyebilirler. Acil durumlarda yetersiz stok ve normal koşullarda fazla stok oluşturulabilir, bu da depolama alanını verimsiz kullanmaya yol açar.

Stok Dönüş Hızı ve Değişkenlik Göz Ardı Edilmesi

Stok seviyeleri belirlenirken, ürünlerin dönüş hızları ve talep değişkenlikleri dikkate alınmalıdır. Örneğin, bazı ilaçlar veya malzemeler sürekli olarak talep görürken, bazıları yalnızca belirli dönemlerde kullanılabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Sürekli düşük talep gören ürünlerin fazla stoklanması, raf ömrünün dolmasına ve ürünlerin israf olmasına neden olabilir. Yüksek talep gören ürünlerin düşük stok seviyeleriyle yönetilmesi, acil durumlarda tedavi aksaklıklarına yol açabilir.

Sezonluk ve Dönemsel Dalgalanmaların Göz Ardı Edilmesi

Bazı ürünler, özellikle grip ilaçları, aşılar, kan ürünleri gibi mevsimsel ürünler, talepte önemli değişiklikler gösterir. Bu tür dalgalanmalar göz ardı edilirse, stok seviyeleri yıl boyunca dengesiz olabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Mevsimsel dalgalanmalara uygun stok planlaması yapılmaması, salgın hastalıklar veya acil durumlar sırasında aşı veya ilaç yetersizliğine yol açabilir. Yanlış planlama hastanelerde aşı tedarikinde eksiklikler yaşanmasına neden olabilir, bu da özellikle bağışıklık sistemini güçlendirmek amacıyla kritik öneme sahip dönemlerde sorun yaratabilir.

Yalnızca Geçmiş Verilerle İleriye Dönük Planlama Yapılması

Stok seviyesi belirlemede yalnızca geçmiş talep verilerinin dikkate alınması, gelecekteki taleplerin doğru bir şekilde tahmin edilmesini engeller. Geçmiş veriler, özellikle ani değişiklikler veya beklenmedik krizler (örneğin, pandemi gibi) göz önünde bulundurulmazsa yetersiz kalabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Pandemi veya kriz durumları gibi olağanüstü koşullar nedeniyle, talep tahminlerinin yanlış olması hastanelerde malzeme yetersizliğine veya aksaklıklara yol açabilir. Örneğin, bir salgın sırasında koruyucu malzemelere veya ilaçlara olan talep aniden artabilir.

Stok Yönetimi Yazılımının Eksik Kullanılması

Stok seviyelerini izlemek için kullanılan yazılımlar ve otomasyon araçları, stok seviyelerinin dinamik bir şekilde takip edilmesini sağlar. Ancak, bu yazılımlar doğru şekilde kullanılmazsa, stok seviyeleri güncellenmeyebilir veya gereksiz yedeklemeler yapılabilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Stok yönetimi yazılımının eksik kullanımı, hastanelerde manuel kontrol gereksinimlerini artırır ve hata yapma olasılığını yükseltir. Veri tabanı güncellemelerinin yanlış yapılması, stok seviyelerinin yanlış algılanmasına ve tedarik zincirindeki aksaklıkların gözden kaçmasına neden olabilir.

Lojistik ve Tedarik Zincirindeki Aksaklıkların Göz Ardı Edilmesi

Tedarik zincirindeki aksaklıklar, minimum-maksimum stok seviyelerinin etkili bir şekilde yönetilmesini zorlaştırabilir. Özellikle tedarik sürelerinin uzadığı veya tedarikçilerle yaşanan sorunlar göz önünde bulundurulmazsa, stok seviyeleri dengesiz hale gelebilir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Tedarik zincirindeki aksaklıklar, sağlık kurumlarında kullanılan ilaçlar veya medikal cihazlar için sürekli temin sorunlarına yol açabilir. Beklenmedik gecikmeler veya tedarik sorunları, hastaların kritik tedavileri için gerekli malzemelerin zamanında temin edilmesini zorlaştırabilir.

Esnekliğin Yetersiz Olması

Stok seviyeleri belirlenirken, esneklik sağlanması çok önemlidir. Olası talep değişikliklerine veya tedarik zincirindeki aksaklıklara hızlı bir şekilde uyum sağlanması gerekir.

Sağlık Kurumlarında Etkileri:

Yetersiz esneklik, hastanelerde hızla artan talep karşısında stok seviyelerinin yetersiz kalmasına neden olabilir. Bu durum, özellikle acil servislerde ve yoğun bakım ünitelerinde ciddi sorunlara yol açar. Esnek stok yönetimi, kriz zamanlarında hızla yeniden sipariş yapmayı ve stok seviyelerini artırmayı mümkün kılar.

Sonuç olarak minimum-maksimum stok analizi sağlık kurumları ve diğer işletmeler için temel bir stok yönetimi aracıdır, ancak doğru şekilde uygulanmazsa ciddi sorunlara yol açabilir. Yanlış minimum ve maksimum seviyeler, talep tahminindeki hatalar, dönemsel dalgalanmaların göz ardı edilmesi, yanlış yazılım kullanımı gibi hatalar, özellikle sağlık sektörü gibi kritik alanlarda hasta güvenliğini riske atabilir. Bu nedenle, doğru stok yönetimi için doğru veri analizi, dinamik planlama ve esnek bir sistem gereklidir. Lojistik, görünmeyen ama hissedilen bir disiplindir. Bir enjektör zamanında ulaştığında, bir ameliyat eksiksiz gerçekleştiğinde, işimizi doğru yaptığımızı anlarız.

Kadir HANÇER

Yeşil Satın Alma

Yazar:

Efsun Yüksel Tunç

-

18 Haziran 2025

Yeşil Satın Alma

Bir ürünü satın almak, aslında bir hikâyeyi satın almaktır. Hammadde nereden geldi? Üretim süreci çevreye ne kadar zarar verdi? Kaç kilometre taşındı? Kimler çalıştı? Ambalajı nereye gidecek? Bugünün dünyasında bu sorular, yalnızca çevre örgütlerinin değil; müşterilerin, çalışanların ve yatırımcıların da soruları haline geldi. Ve işte tam da bu yüzden, yeşil satın alma sadece çevresel bir duyarlılık değil, kurumsal itibarın yapı taşlarından biri haline geldi.

Yeşil satın alma; çevresel etkileri göz önünde bulundurarak yapılan mal ve hizmet alımıdır. Bununla birlikte mesele sadece çevre değildir.

Yeşil satın alma demek:

İş dünyasında sosyal sorumluluğu ciddiye almak,
Etik duruş sergilemek,
Gelecek nesillere değer yaratmak ve
Marka kimliğini güçlendirmek demektir.

Yeşil satın alma, artık bir rekabet avantajıdır. Eskiden “çevre dostu ürünler” sadece niş bir pazardı. Şimdi ise dünya çapında büyük alıcılar; sürdürülebilir tedarikçilerle çalışma koşulu getiriyor. Küresel markalar tedarikçilerini sadece fiyat ve kaliteyle değil; karbon emisyonu, sosyal etki ve etik üretim kriterleriyle değerlendiriyor. Dolayısıyla yeşil satın alma, satın almacının sorumluluğu olduğu kadar, pazarlamacının stratejik kozudur.

Tüketici beklentileri değişti. Artık tüketici sadece ürün değil, değer satın almak istiyor. “Bu markanın doğaya karşı duruşu ne?” diye soruyor. Y kuşağı ve Z kuşağı işi seçerken de sorguluyor. İşverenlerin çevreye olan duyarlılığı, yeni kuşaklar için tercih sebebi. Yeşil politikalar, sadece müşteri değil, yetenekli çalışan da çeker.

Yatırımcılar riskten kaçınır. Çevresel etkilerini yönetemeyen şirketler, yatırımcı gözünde riskli sayılıyor. Yeşil tedarik zincirleri, kurumsal sürdürülebilirlik raporlarında değer kazanıyor.

Eğitimlerde en çok aldığım sorulardan biridir: Satın alma sürecine yeşil bakış nasıl dahil edilir?

Tedarikçi Seçiminde “Yeşil Kriter” Getirin

Geri dönüştürülebilir malzeme kullanımı
Enerji tasarruflu üretim süreçleri
Çevre dostu lojistik çözümleri
Sürdürülebilirlik sertifikaları (ISO 14001, FSC, Cradle to Cradle vb.)

Tedarikçilerin sadece “uygun fiyat” değil, “doğaya uygun iş yapışı” da puanlansın.

Yaşam Döngüsü Boyunca Düşünün

Ürün yalnızca satın alındığında değil, kullanıldığında ve elden çıkarıldığında da çevreye etkide bulunur. Yaşam döngüsü analizi (LCA) ile satın alınan ürünlerin toplam çevresel etkisi ölçülebilir.

İç Politikaları Gözden Geçirin

Kurumsal satın alma prosedürlerine “çevresel etki” maddesi eklenmesi; sürdürülebilirlik hedeflerinin resmileştirilmesi anlamına gelir.

Lojistik Zincirini Optimize Edin

Uzak mesafelerden gelen ürün yerine, yerel üreticilerle çalışmak hem karbon ayak izini azaltır hem de yerel ekonomiyi destekler.

Yeşil satın alma sadece bir aksiyon değil; bir düşünme biçimidir. Her “alım” kararının bir dış etkisi vardır: çevreye, topluma, kuruma… İşte bu farkındalık, firmaları yalnızca rekabetçi değil, saygın da yapar. Aklımızda tutalım: sürdürülebilirlik, raporlarda değil, satın alma listelerinde başlar.

Bu yazıda biraz daha ileri seviye uygulamalardan da bahsetmek isterim.

Yeşil Tedarikçi Veritabanı:

Tüm sürdürülebilir tedarikçileri içeren dijital bir havuz oluşturulabilir.

Yeşil Satın Alma Raporu:

Satın alma departmanı yıllık raporlarında ne kadar sürdürülebilir alım yaptığını paylaşabilir.

Tedarikçiye Eğitim ve Mentorluk:

Bazı küçük ölçekli tedarikçiler yeşil süreçleri uygulayamayabilir. Bu durumda kurum, bu firmalara yol gösterici olabilir.

Satın alma artık sadece bütçe yönetimi değil; değer yönetimidir. Yeşil satın alma ise bu değerin en görünür ve en etkileyici yollarından biridir. Sadece doğayı değil,

Markamızı,
Müşteri bağlılığımızı,
Kurumsal itibarımızı da yeşertir.

Her alım bir duruştur. Ve bu duruşla, iş dünyasında sadece rekabet etmeyiz, öncülük ederiz.

M.Efsun YÜKSEL TUNÇ

Eğitmen ve Yönetim Danışmanı

Yaşam ve Yönetici Koçu

efsun@indus.com.tr

https://www.linkedin.com/in/efsunyukseltunc/

Instagram @indusefsun

İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir mi?

Yazar:

Lütfi İnciroğlu

-

18 Haziran 2025

İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir Mi Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İşçiden Raporlu Olduğu Süre İçinde Savunması İstenebilir mi?

Lütfi İNCİROĞLU

İşçinin hastalık, kaza veya gebelik ve doğum sebebiyle istirahat raporlu olduğu süre iş sözleşmesinin askıda olduğu süre olarak kabul edilmektedir. Bu süre içinde işçinin iş edimini sunma işverenin de ücret ödeme yükümlülüğü bulunmamaktadır. Askı süresi (istirahat raporlu) içinde işçi Sosyal Güvenlik Kurumundan geçici iş göremezlik ödeneği alır. İşçi raporlu iken iş görme borcuna bağlı olarak işçiden bir soruşturma kapsamında savunma istenip istenmeyeceği tartışma konusudur. İşçinin dürüstlük kuralları çerçevesinde işvereni tarafından talep edilen savunmayı ruhen ve bedenen uygun olması halinde vermesi beklenir. Ancak işçinin savunma veremeyecek derecede hasta olması halinde de işverenin savunma istemesi beklenemez.

Konuyla ilgili Danıştay 12.Dairesi’nin daha önce verdiği bir kararda bir öğretmenin raporlu iken müfettişler tarafından savunması istenmesine rağmen vermemesini yasalara aykırı bulduğunu ve söz konusu kişinin savunmayı yazılı ya da vekil aracılığı ile yapabileceğini belirttiğini ifade etmemiz gerekiyor. Ancak bu karar elbette ki 657 sayılı Devlet Memurları Kanunu’na tabi personel için verilmiş bir karardır. 4857 sayılı İş Kanununa tabi olan işçiler bir iş sözleşmesine dayanarak çalıştıkları için işçinin istirahat raporlu olduğu sürede iş görme borcu askıda olduğundan bu süre içinde bu borcun yerine getirilmesi ile ilgili savunma istenip istenmeyeceği önem taşımaktadır.

Uygulamada işçinin iş sözleşmesi askıda iken örneğin işçi istirahat raporlu iken iş sözleşmesinin feshedilip edilemeyeceği ile ilgili mevzuatımızda belirli düzenlemeler bulunmaktadır. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun 25/I-b maddesinde “…işçinin hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı; belirtilen hallerin işçinin işyerindeki çalışma süresine göre 17 nci maddedeki bildirim sürelerini altı hafta aşmasından sonra doğar….” kuralına göre işverenin bildirimsiz fesih hakkının söz konusu olduğu düzenlenmiştir. Ancak süreli fesih bildirimlerini askı süresi içinde de kullanmak mümkün olmakla birlikte, bildirimlerin askı süresi içinde hüküm doğurmayacağı ancak askı süresi sonunda hüküm doğuracağı konusunda öğretide görüş birliği bulunmaktadır.

Bu kapsamda, süreli fesih bildiriminin askı süresinde de (raporlu, izinli) kullanılması mümkündür. İşçinin iş sözleşmesi raporlu (istirahatli) olduğu sürede askıda olduğu için söz konusu olan fesih bildirimi raporun bitim tarihinde hüküm ve sonuç doğurur (TBK, m. 432/6). Örneğin işçi yıllık ücretli izinli ya da istirahat raporlu iken süreli fesih bildiriminde bulunulabilir ancak fesih bildirim süreleri yıllık ücretli iznin ya da istirahat raporunun bitiminden itibaren işlemeye başlar. Örneğin yıllık izin süresi içinde sözleşmenin işveren tarafından feshedilmesi halinde, fesih bildirim süresi ile yeni iş arama izni yıllık izin süresi ile iç içe giremez (İşK m.59/II).

Ancak, haklı nedenle fesihlerde raporlu olunan süre içinde iş sözleşmesinin feshi mümkün olabilecektir. Nitekim 4857 sayılı İş Kanunu’nun “işverenin haklı nedenle derhal fesih hakkı” başlığını taşıyan 25/I-b maddesinde yer alan “…işçinin hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkı; belirtilen hallerin işçinin işyerindeki çalışma süresine göre 17 nci maddedeki bildirim sürelerini altı hafta aşmasından sonra doğar….” kuralına göre işverenin bildirimsiz fesih hakkının söz konusu olduğu düzenlenmiştir.

Sonuç olarak, işçinin raporlu olduğu süre içinde iş sözleşmesi askıda olduğu için bu süre içinde savunma istenmesi hukuka uygun olmaz. Çünkü, askı süresi içinde temel edimlerden olan iş görme borcu askıya alındığından, bu borcun yerine getirilmesi ile ilgili savunma istenmesi uygun değildir. Ayrıca, belirsiz süreli iş sözleşmelerinde, askı durumunda bildirim sürelerinin işlemeyeceği ile ilgili de öğretide görüş birliği bulunmaktadır. Askı döneminde süreli fesih hakkı kullanılabilir, ancak bu süre içinde bildirim süreleri işlemez. Bildirim süreleri askı döneminin sona ermesinden sonra işlemeye başlar. Bu kapsamda, işveren askı döneminde bildirim süresine ilişkin ücreti peşin ödeyerek işçinin iş sözleşmesini derhal sona erdiremez. Böyle bir fesih beyanı askı döneminin sonunda hüküm doğurur ^[1].

Lütfi İNCİROĞLU

[1] ERTÜRK, Şükran, İş ve Sosyal Güvenlik Hukuku Pratik Çalışmaları, 6. Baskı, Ankara 2018, s.150.

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 6

Yazar:

Reşat BAĞCIOĞLU

-

17 Haziran 2025

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar Bölüm 6 Satınalma Dergisi 7 Gün 7 Gündem

İhracat İşlemlerinde Yaptığımız Hatalar – Bölüm 6

Reşat BAĞCIOĞLU

Vesaik Mukabili İşlemlerdeki Hatalar – CAD

Ödeme şekilleri arasında en riskli ödeme şekli nedir diye bana sorsalar, mal mukabili ödeme şeklinden sonra Vesaik Mukabili Ödeme – (CAD – Cash Against Documents) şeklinin riskli olduğunu söylerim rahatlıkla.

Dış Ticarette vesaik mukabili (CAD – Cash Against Documents) işlemleri ile tilkilerin ne alakası var değil mi? Bu işlemde bankalar her ne kadar aracı olarak görev alsalar da vesaik mukabili ihracatımızda fazlaca kayıp verildiği de bir gerçektir.

Bir dış ticaret işleminin, bilhassa vesaik mukabili işlemin aralık bırakılmış kapısından şu sevimli görünen tilki içer sızarsa ihracatçının başına gelebilecekleri doğrusu şimdiden tahmin edebiliyorum.

Kurallar ve Vesaik Mukabili İşlem

Vesaik mukabili işlemlerde gerek ithalatçı, gerekse ihracatçının haklarını ortaya koymuşsa da, taraflar kurallara uygun hareket ettiklerinde herhangi sorun yaşanmazken, bu kurallara uymayan ve kurnazlık peşinden giden ithalatçının haklarını ne kadar koruyor koruyor dersiniz? Söz konusu broşür hem ithalatçı, hem de ihracatçıya aynı mesafededir. Her iki tarafın haklarını korumaktadır. Ancak şu yukarıda gördüğünüz tilkinin kurnazlığıyla, stratejik olarak hareket eden ithalatçı bu kuralları kendi çıkarları doğrultusunda esnettiğinde, ihracatçıyı köşeye sıkıştırması an meselesidir.

International Chamber And Commerce’nin Uniform Rules For Collection — International Chamber and Commerce’nin Uniform Rules for Collection Brochure no: 522

Uluslararası Kurallara Uyulmakla Birlikte Risk Önleminin Alınması Esastır

Vesaik mukabili olarak ihracatını yapan ihracatçı tüm iyi niyetiyle malını özenle hazırlayıp, gümrüklemesini müteakip mallarını ithalatçının ülkesindeki gümrüğe gönderip, vesaiki kendi bankası aracılığı ile ithalatçının bankasına gönderdikten sonra, aynı iyi niyetle ithalatçının da aksiyon alması beklenir. Ancak ithalatçı kurnazlık peşinde ise ki söylediklerim asla sürpriz değildir, ICC URC 522 Sayılı Broşür ne yapsın? İthalatçının bankası vesaikin geldiğini bu broşürde yazan hükümler çerçevesinde ihbarını ithalatçıya yapar. Normal koşullarda ithalatçı vesaikin bankaya ulaştığı ihbarını aldığında, bankasına gelir, vesaik parasını öder, vesaiki alır, vesaik ile malları gümrükten çeker.

Vesaik Mukabili İhracatta Yaptığımız Hata Kalıcı Risk Oluşturur. Vesaikin Bankada Beklemesi, Malların da Gümrüklerde Beklediği Anlamını Taşımaz.

Ya anormal koşullar gelişirse ne olur dersiniz? İthalatçı defalarca vesaikin geldiği yönünde bankasından ihbar alsa da, duyarsız hareket eder, vesaiki teslim almak için bankaya gitmez. Mallar gümrüklerde, vesaik ise bankada bekler. Vesaikin bankada beklemesi o kadar sorun olmasa da, malların gümrüklerde beklemesi beraberinde;

Ardiye,
Demuraj,
Gümrüklerin mallara el koyması, açık arttırma ile satması ve elde edeceği mal bedelini kendi ülkelerindeki hazineye irad kaydetme risklerini beraberinde getirir.

İhracatçının Yapacağı Hata İthalatçının Ekmeğine Yağ Sürer, Hele ki İthalatçı Çakalın Biriyse, İhracatçının Belasını Başka Yerde Aramasına Gerek Yok

Bilhassa ithalatçı kendi ülkesindeki gümrük mevzuat hükümlerini iyi biliyor, ihracatçı da ithalatçının ülkesindeki gümrük mevzuatı konusunda yeterli bilgi donanıma sahip değilse, artık ithalatçının kafasındaki yavru tilkinin harekete geçmesinin önüne kim geçebilir?

Vesaikin bankadan çekilmemesi, ithalatçının bilerek malın gümrükte kalmasını sağlar. İthalatçının bankasının mevcut hükümler çerçevesinde, vesaikin ihbarından sonra vesaikin mutlaka ithalatçı tarafından alınmasını şart koşan bir kuralı yoktur. İthalatçının keyfine kalmıştır. Vesaiki almak istemeyen ithalatçıyı hangi güç bankasına getirip vesaikin bedelini ödetebilir ki? Vesaikin alınmaması sonucunda malların ithalatçının gümrüğünde uzun süre bekletilmesinin sonunda gümrükler mala el koyar, açık arttırma ilanı vererek malı satışa çıkartır. Gümrüğün ihale yolu ile sattığı mal rayiç değer üzerinden değil, yok pahasına belirlenen bir bedel üzerinden elden çıkartılma pahasına satılır.

İşini bilen kişiler, son derece iyi niyetlerle hazırlanmış olan ICC URC Brochure No 522 kurallarını kendi lehlerine çeviriyorlar. İşte bu yüzden diyorum ki dış ticarette vesaik mukabili işlem kurnaz ithalatçıyı mı koruyor?

Reşat BAĞCIOĞLU

ICC Uluslararası Ticaret Odaları

Türkiye Milli Komitesi

Türkiye Bankacılık Komite Başkanlığı Üyesi

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat

Yazar:

Dr. Ulduz Azad

-

16 Haziran 2025

Perakende’de Sürdürülebilir Başarı = Mühendislik + Sosyal Bilimler + Sanat

Dr. Ulduz AZAD

Perakende sektörü yüzeyden bakıldığında oldukça tanıdık görünür: raflar, etiketler, indirimler, kampanyalar, kasalar, lojistik… Oysa bu görünenin ardında, sürekli dönüşen karmaşık bir sistem işler. Bu sistem sadece ürün tedarik edip satmaktan ibaret değildir; aynı zamanda veriye, sezgiye, mühendisliğe, psikolojiye, yaratıcılığa ve stratejik yönetişime dayanan, çok katmanlı bir denge sanatıdır.

1 | Perakende Disiplini Tek Boyutlu Değil, Çok Boyutludur

Perakendecilik çoğu zaman “doğru ürünü doğru fiyata sunmak” biçiminde özetlenir. Oysa bugün rekabetin gerçek sahası dört temel eksen üzerinde döner.

Bu eksenler birbirine o kadar bağlıdır ki, sadece birini “parlatmak” şirketi büyütmez; aksine dengesizlik kaynaklı verimsizlik doğurur. (Kaynak : Perakende’de Liderlik, Servet Topaloğlu)

2 | Perakende, Bilim mi? Sanat mı? İkisi Birden.

Bugün perakende profesyonelleri sadece tedarik optimizasyonu değil; aynı zamanda marka itibarı, sürdürülebilirlik, kullanıcı deneyimi ve stratejik uyum gibi alanlara da kafa yormak zorunda. Çünkü perakende artık tek boyutlu bir “mal al-sat” oyunu olmaktan çıkmış, multidisipliner bir meydan okumaya dönüşmüştür.

Mühendislik: Mağaza yerleşiminden raf doluluk algoritmalarına, tedarik zinciri optimizasyonundan yapay zekâ tahminlerine kadar “hard data” alanıdır.
Sosyal Bilimler ve Sanat: Davranışsal ekonomi, psikoloji, toplumbilim ve görsel tasarım perakendeye “soft power” kazandırır; alışverişi ihtiyaç karşılamanın ötesine, bir deneyime dönüştürür.

“Veri size neyin olduğunu söyler, insan bilimleri neden olduğunu açıklar.”
— Harvard Business Review uyarlaması

3 | Türkiye Neden Küresel Bir Perakende Markası Yaratamadı?

Türkiye, organize perakendecilikte çok şey başardı. Yüksek hacimli operasyonlar, güçlü tedarik ağları ve müşteri sadakat programları kuruldu. Ancak hâlâ neden küresel ölçekte tanınan bir “retail love brand” çıkmadı?

Bunun birkaç temel nedeni var:

Stratejik sabır eksikliği: Uzun vadeli marka yatırımları yerine, kısa vadeli satış baskısı
Tek disiplinli karar yapıları: Yalnızca ticaret ya da operasyon geçmişinden gelen yöneticilerin karar süreçlerine hâkim olması
Yönetim kurulu kompozisyonlarının tekdüzeliği: Çeşitli disiplinlerden, yaratıcı ya da mühendislik altyapısına sahip bağımsız üyelerin yetersizliği

Bu durum perakendeyi “iyi yönettiğimiz”, ama “markalaştıramadığımız” bir sektöre dönüştürdü.

4 | Yönetim Kurullarına Stratejik Görev Düşüyor

Küresel başarıya ulaşmış perakende devlerine baktığımızda (örneğin IKEA, Decathlon, Target), ortak bir özellikleri var: stratejik derinliği yüksek, çeşitli disiplinlerden oluşmuş yönetim kurulları.

Mevcut Durum	Tavsiye Edilen
Aynı sektörden, uzun kıdemli isimler	Farklı disiplinlerden bağımsız üyeler (CX tasarımı, veri bilimi, sürdürülebilirlik vb.)
Kısa vadeli nakit akışı odaklılık	Stratejik sabır – 5-10 yıllık marka sermayesi planı
Kapalı devre karar süreçleri	Şeffaf, analitik ve çeşitlilik odaklı yönetişim

“Farklı bakış açıları, uzun vadeli rekabette görünmeyeni görünür kılar.”
— Prof. Michael Porter

Türkiye’de de yönetim kurulları, kıdemli ve sektörde yıllarca görev almış profesyonellerle birlikte; veri bilimciler, kullanıcı deneyimi uzmanları, sürdürülebilirlik liderleri ve sanat-temelli düşünürler gibi farklı disiplinlerden bağımsız üyeleri kadrolarına katmalı. Bu çeşitlilik sadece “farklılık” yaratmaz; aynı zamanda “daha yüksek doğrulukla stratejik karar alma” olasılığını artırır.

5 | Satın Almacının Yeni Rolü: Stratejik Orkestra Şefi

Bugünün satın almacısı, sadece iyi pazarlık eden kişi değildir. O artık;

Veriyi okuyan bir analist,
Marka tonunu hisseden bir yaratıcı,
Müşterinin zihnine temas edebilen bir psikolog,
Tedarik zincirini uçtan uca görebilen bir mühendis,
Ve yönetim kurulunu yönlendirebilen bir stratejist olmalıdır.

Bu çok yönlülük, Türkiye’nin perakende markalarının küresel sahneye çıkabilmesinin de anahtarıdır.

6 | Sonuç Türkiye’den Bir “Retail Love Brand” Çıkarmak Mümkün Mü?

Evet, disiplinlerarası aklı şirketin genetiğine yerleştirmekle mümkün. Perakende; mühendisliğin soğukkanlı hesapları, sosyal bilimlerin insan odağı ve sanatın duygusal zekâsı buluştuğunda küresel ölçekte değer yaratabilir. Yönetim kurulları vizyonu genişletip disiplinler-arası bir beyin takımı oluşturduğunda ise Türkiye, yetenek ve doğal kaynaklarının da desteğiyle dünya çapında markalar çıkarabilir.

“Tek başına mühendislik verimlilik getirir, tek başına sanat ilham verir; ikisi birleştiğinde ise sınırları kaldırır.”
— Esinlenme: Leonardo da Vinci

Dr. Ulduz AZAD