Dövizin fiyatlaması piyasa dinamiklerine ve beklentilerine göre göre şekillenir. Bu dinamikler arasında;
Ülkemiz riskinin ne olduğu,
TCMB’nin net kullanılabilir döviz rezervleri
Ödemeler dengesi, dış borç stoklarımız
İthalat ve ihracat rakamları, dış ticaret açığımız
TCMB’nin uyguladığı para politikası ve faizler. Dövizin ve Türk Lirası’nın fiyatını etkileyen faktörler
Ülkemizdeki enflasyon rakamları
faktörlerini saymamız mümkündür.
Ülkemizdeki dövizin fiyatları yukarıdaki etkenler çerçevesinde kendisine yön bulmaktadır. En azından dövizin fiyatlarındaki artış seyri enflasyon oranından aşağı olmayacak şeklinde artış göstermesi piyasanın dengelenmesi açısından önemlidir.
DÖVİZİN FİYATLAMASININ İTHALAT VE İHRACAT RAKAMLARINA ETKİSİ
Kuşkusuz ki devlet teşviklerinin yanında, ihraç mallarının üretiminin maliyetleri çok önemlidir. Üretimin maliyetinden daha düşük bir fiyatla malların yurt dışına satılamayacağı aşikardır. Üretici – ihracatçı firmalar üretim maliyeti ile başa baş gelecek bir fiyatlama ile ürünlerini yurt dışına satmaya çalışıp, dövizdeki yükselişinden elde edeceği kur farkı gelirleri ile yetineceği de olabildiği zamanlar olabilmektedir. İhracatçı istese de arzu ettiği yüksek fiyatlama ile ürününü yurt dışına satma olanağı bulamaz zira global piyasalarda fiyata ve alternatif ürüne erişmek oldukça kolaydır. Yüksek fiyatta malını satmayı arzu eden ihracatçının Pazar kaybına uğrayacağı ve ürününün elinde kalacağı tartışılmaz.
Yukarıdaki iki grafiğe göz atıldığında, her iki grafiğin birbirini teyid ettiği görülmektedir. Haziran 2021 ayında üretim maliyetleri % 42.89 artmış Bu rakamlar TÜİK’e ait olup TCMB sayfasından alınmış verileridir. Piyasanın rakamları öyle mi acaba? Üreticiler maliyetlerini en azından bu listedeki rakamlara göre şekillendirdiklerinde maliyetleri ortalama % 42.89 arttığına göre, yurt dışına verilecek ihracat fiyatlaması da o kadar artacak demektir. İmalatçı – ihracatçı ihraç ürünlerine % 42.89 maliyet zammını koyduğu taktirde, ihracatçımızın yurt dışına malını satamayacağı kesindir. Enflasyonist ülkede maliyetler bire bir ürün maliyetlerine yansıtıldığında pazar kaybolur, bu malı almak isteyen ithalatçı alternatif ürünlere yönelir. Global piyasalarda ürün fiyatlamasına ulaşmak hiç de zor değil.
Bunun yerine üretici ihracatçılar üretim maliyetlerini kendileri sübvanse ederek, aynı süre zarfında döviz kurlarındaki artışından para kazanma yoluna giderler. Tabii buradaki önemli husus; kurların normal seyrinde artış göstermesi ve kur artışının ihracatçıyı üzmemesi. Kurların artışının bir garantisi olmadığı gibi artış gösteren kurların yerinde kalmayacağı da ihracatçının riskleri arasında yer almaktadır. İhracatçıların kur dalgalanmalarına karşı kendilerini korumaları (hedging) tavsiye edebileceğim en güzel bir yoldur.
Kurların normal seyrinde hareket etmesi halinde piyasa dengeleri kendiliğinden oluşur, ihracatçı bu koşullarda fiyatlaması yapar, ithalat ise belli bir dengede kalır.
İmalatçı – ihracatçı firma üretim maliyetlerinin altında yurt dışına fiyatlama yapıp da, dövizin yükselmesinden bir medet beklemesi halinde, kurların yükselmesi ihracatçı bir nebze olsun kurtarır. Ama kurlar iki ileri – bir geri hareketlerle oynaklık içerisinde olması halinde ihracatçının;
Zor duruma düşeceği,
İhracatında süreklilik olmayacağı, olsa da ihracat rakamlarının azalacağı,
Bilançosunda beklenmedik zararlar olacağı,
Üretimini, ihracatını azaltıp, istihdamı da olumsuz yönde etkileyecek
Azalan ihracat ülkemiz döviz girdisini olumsuz etkileyecek,
Kazanamayan veya ihracat yapamayan ihracatçı devletimize daha az vergi ödeyecek, hem firma hem de ülke olarak kaybeden taraf olacağız.
Kasım 2020 ile Temmuz 2021 ayları arasındaki dolar grafiğini sizlerle paylaşmak istedim. Umutlarını dövizdeki kur artışına bağlayan imalatçı – ihracatçı firma, hele hele malını vadeli satmış ise tam bir hüsran yaşayacaktır. Kasım 2020 tarihinde Dolar Türk Lirası fiyatlaması C/8.5100 iken tam 9 ay sonra Dolar Türk Lirası fiyatlaması C/8.5500 civarındadır.
Dövizin neden bir arpa boyu yol kat edemediğini gayet iyi biliyorum. Nedenlerini bu yazımda ele almayacağım. Ancak dövizin yukarıdaki grafikte seyrettiği üzere bir ileri – iki geri oynaklık göstermesi ihracatçının canını yakacağı gibi burada asıl göbek atması, sevinçten ağızları adeta fiyonk olması gereken kişilerin ithalatçılar olduğunu söylemekten üzüntü duymaktayım. İthalatçı adeta 9 aylık süre zarfında aynı kurdan ithalat yapmaya devam etmektedir.
İHRACATIMIZ VAR AMA YA İTHALATIMIZ?
İşte dış ticaret rakamlarımız…
İhracatımız var ama ithalatımız daha fazla var. İthalatın daha fazla, ihracatın daha az olmasının nedenlerinin oldukça fazla olduğu gerçeğinin yanında, ihracatçıyı can elinden vuran önemli etken de ülkemizde belli bir enflasyon, üretim maliyetleri olmasına karşın, döviz kurların yaklaşık 9 aydır yerinde sayması, umutlarını döviz kurlarının enflasyon oranında yükselmesine bağlayan ihracatçılar için bir darbe, ithalatçılar için ise bir fırsattır.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ EĞİTİM YAZI DİZİSİ
– > PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ
“If you are not at the table, you are on the menu”.
Komiser Columbo-Pazarlık Taktikleri
Komiser Columbo – Pazarlık Taktikleri
Prof. Dr. Murat ERDAL –merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
Müzakere teknikleri ve pazarlık becerilerinde bu hafta Komiser Columbo adı ile anılan pazarlık taktiğini inceleyeceğiz.
Amerika’da 1970’lerde ülkemizde ise 1980’li yıllarda televizyonda oynamış efsane detektiflik dizisi “Komiser Columbo”. Güçlü senaryoları ile baştan sona tüm izleyicileri ekrana kilitleyen bir dizi. Peter Falk tarafından canlandıran dizi müzakere literatürüne de çeşitli yönleri ile girdi.
Komiser Columbo’nun alışılmadık yönü karmaşık cinayetleri sakin bir yöntemle çözmesiydi. Moda sert polis karakterleri genelde uzun boylu, yakışıklı, karizmatik, kuvvetli ve silah kullanma becerisi ile ön plandaydı. Kirli Harry karakteri (Dirty Harry – Clint Eastwood) bu tipin en önemli temsilcisiydi. Yıllar sonra çekilen Seven filminde Detektif Mills (Brad Pitt) akıldan çok girişkenlik ve çatışmacı tutumuyla dikkat çekerken emeklilik aşamasında Detektif Somerset (Morgan Freeman) tecrübe, araştırma ve analizci yaklaşımları temsil ediyordu. Komiser Columbo dizisinin modern anlamda yakınlıkları ile Monk ve Sherlock Holmes verilmekle birlikte her bir karakter ve kurguların belirgin farklılıkları da taşıdığını kabul etmeliyiz.
Komiser Columbo karakteri ile başlayalım.
Columbo kısa boylu, kabarık dağınık saçları ve buruşuk eski trençkotu ile sıra dışıydı. Bu özensiz görüntüsü ile diğer taraf için “tam bir kolay lokma” yı temsil ediyordu. Bir katil için ilk aşamada kariyerinde başarılı bir kişiden çok kaybeden (loser) izlenimi veriyor. Böyle bir tipin her bir ayrıntısı uzun uzun düşünülmüş mükemmel (neredeyse!) bir cinayeti aydınlatması mümkün olamazdı.
Komiser Columbo dizisini sistematik olarak değerlendirmek için bir tabloya döktüm. Tablo ve yazı ile önerileriniz olursa paylaşırsanız sevinirim. Dizi uzun zaman önce oynadığı için atladığım özellikler olabilir. Hızlıca güncellerim.
Komiser Columbo Pazarlık Taktikleri
1. Aşama
TANIŞMA (Kolay lokma
izlenimi verme)
2. … 4. Aşamalar
PAZARLIK TOPLANTILARI (İlginç sorular sormaya başladı. Bu kişiye dikkat etmeliyim)
Son Aşama
FİNAL (Umduğum gibi gitmedi,
çetin ceviz çıktı)
Görünüm (Algı): – Dağınık bir görüntü (bakımsız bir hava; saç şekli ve duruş)
– Eski püskü bir trençkot
– Külüstür bir araba
– Elde çoğunlukla yarım bir puro
– İlişki geliştirmeye ve diğer tarafı tanımaya devam etme
– Saf ve meraklı bir görüntüyü sürdürme
– Aslında tam olarak anlamadım. Bir kez daha açıklayabilir misiniz?
– Kararlı ve net tutum
İletişim:
– Sakin bir ses tonu
– Olumlu bir dil
– Yakınlık kurma çabası
– Övgülerde bulunma
– Aile ve sosyal hayattan deneyim paylaşımları
– Akıcı bir konuşmayı bazen sürdürmeme (sessizlik / bekleme)
– Açık uçlu sorular yönlendirme
– Böyle bir şeye ne sebep olabilir?
– Beyin fırtınası, sesli akıl yürütme
– Her görüşmede konu hakkında asimetrik sorular sorma – Eğer öyle ise … – Vedalaşma sahneleri öncesinde son soru: Aklıma takılan “son bir şey daha var.”
– Analiz
– Kanıta dayalı müzakere-Görüşmelerden elde edilen bilgileri ve toplantı notlarını hatırlatma
Beden Dili:
– Saf görüntü çizme
– Elini başına götürme
– Düşünceli hal
– Her görüşmede not alma (küçük not defteri)
Katil: “Sen kazandın. Olayı (cinayeti) itiraf etmekten başka çarem kalmadı.”
Müzakere literatüre giren iki belirgin taktik
Saf görüntü sergileme (ve aptalı oynama) ve
“Son bir şey daha var” cümlesidir.
Pazarlık Müzakere Profili Anketini indiriniz
Temel Sorular
Pazarlıklarda genel görünüm ve akıl arasında bir ilişki arar mıyız?
Bu alanla ilgili bir çok araştırma ve bilimsel yayın yapıldı. Televizyonlarda da araştırma çekimleri yapıldı. İzlemeyenlar için kısa bir hatırlatma. Kağıt oyunlarında özgüveni düşük, tavırları tedirgin olan aktörlerle oynayan gerçek kişiler yüksek risk alma eğilimde oldular. Bunun tam tersi durumda özgüveni yüksek, bakımlı, rahat beden dilindeki aktörlerle oynayan gerçek kişiler ise son derece düşük risk aldılar.
Yine bu alana güzel örnek bir film de Olağan Şüpheliler. Bu filmde aktör Kevin Spacey, Roger “Verbal” Kint / Keyser Söze sahte bir engelli rolüyle hayli mesafe alıyordu. Anlattığı hikayeler ve beden dili ile desteklenen iletişimiyle asla şüphe çekmiyordu. Planlı ve çok sayıda cinayetinin arkasındaki isim o olamazdı.
Duygular Devreye Girince…
Duygular devreye girince rasyonel düşünceyi rafa mı kaldırıyoruz? Doğru karar almaktan hızlıca uzaklaşıyor muyuz?
Kolayca olumlu ya da olumsuz yönde etkileniyor muyuz?
Hızlıca kimlere güvenip kimlere güvenmiyoruz?
Komiser Columbo cinayet mahalline sonradan gelir. Etraftaki kişilerle iletişim kurar. Kavgacı bir tutum yerine havadan sudan konuşur. Çoğunlukla aile ve sosyal hayattan örnekler verir. Eşinden bahseder. Övgü dolu sözler söyler. Böylelikle hızlı bir şekilde “buzları kırarak yakınlık geliştirir”. Bu size tanıdık gelmiş olmalı. Satış yöneticileri de toplantılarda hızla konuya girmek yerine daha gündelik ve genel iş hayatı üzerine sohbet ederler. Böyle olduğunda insanlar karşılıklı akıcı bir sohbete başlarlar. Rahat bir atmosfer oluşur. Daha sonrasında aşama aşama ana konuya geçilir.
Pazarlıklarda karşı tarafı kızdırmak veya gereksiz yere inatlaşmak elde edeceğiniz faydayı artırmaz. İşi büsbütün mücadele zeminine sokar. Egolar devreye girer. Zaman içerisinde intikam duygusu oluşabilir.
Toplantılarda özellikle erken evrelerde yapılan hatalar kalıcı izlenimler oluşturabilir:
Alıcı: Bugüne kadar hislerimde hiç yanılmadım. Güven veren bir tip yok onda.
Satıcı: Bu kişiye sinir oldum. İndirim falan yapmayacağım. Ne hali varsa görsün? :))
Benzer cümleleri birçok toplantı sonrası duymuşsunuzdur. Bu cümleler bizi somut bir anlaşmadan uzaklaştıran cümleler olmuştur. Daha dikkatli olmalıyız. Bu cümleleri sarf ederken ya da onayladıktan sonra geri dönüş kolay olmamaktadır. Oysa işimizin gereği ortaktır.
Pazarlıklarda Saf Görüntü Sergileme Taktiğine Neden Başvurulur?
Saf görüntü sergileme taktiğine başvurmada en fazla amaçlanan diğer tarafın (varsa rakibin) gardını düşürmektir. Daha fazla bilgi toplamak esastır. Konu etraflıca araştırılmış olsa da bir kez daha dinlemek istenebilir.
Aslına bakarsanız konuyu hiç bilmiyorum.
Konuyu bir kez da bana açıklayabilir misiniz?
Böyle bir şeye ne sebep olabilir?
Her müzakere sürecinde bir takvim içerisinde ardışık toplantı dizisi şeklinde ilerlemiyor. İş hayatında toplantıların odaklı ve hızlı bir şekilde bitmesi isteniyor. Bugün daha fazla “vakit nakittir” sözü geçerli. Her iki tarafın da saf görüntü çizecek (ya da aptalı oynayacak) yeterli vakit olmuyor. Pazarlıklarda diğer tarafın da konuyu en ince ayrıntısına kadar sabrı veya toleransı her zaman aynı seviyede bulunmuyor.
Saf Görüntü Sergilemenin Sürdürülebilirliği
Alıcı ya da satıcı kimliğinde saf görüntü sergilendiğinde bunun bir bütün olarak tutarlı olması gerekir. Aksi takdirde çabuk anlaşılır bir tuzak olduğu düşünülebilir. Yıllarca önce bir bilişim firması ile toplantı yapıyorduk. O dönemde hayli yaygın yapılan e-posta pazarlamasını ve son trendleri konuşuyorduk. Bir yönetici e-posta pazarlama yöntemini bilmediğini söyleyince beni gülme tutmuştu. Cin gibi bakışlara sahip olan bir yöneticinin bunu bilmemesine imkân yoktu. Kısaca öğrenirsiniz dedim.
Son bir şey daha…
Dizide Columbo olay yerini terk etmeye hazırlanırken, çoğunlukla kapı eşiğinde, çıkarken “aklıma takılan son bir şey daha var” deyip ortaya çarpıcı bir soru atıyordu. Katil 10-15 dakika iletişim kurduktan sonra tam dedektiften kurtuldum, anlattıklarıma inandı galiba derken hazırlıksız yakalanıyordu. Burada temel amaç rahatlamış anında değerli bir ipucunun verilmesiydi.
Gündelik yaşamda, gelecekte bir araya gelinmesi düşük tarafla (-rla) yürütülen sıkıntılı müzakerelerde psikolojik rahatlama ve huzur için “son bir taviz” verildiğine çok şahit oluruz.
İş hayatında pazarlıklarda son bir şey daha var sözü sıklıkla kullanılır. Neredeyse her toplantının son sabit cümlesi gibidir.
Zorlu bir pazarlık masasında her konuda mutabakata varılır. Tamam oldu bu iş dediğinizde “ya şu konuyu da halledebilir miyiz?” sözü duyulabilir. Taraflardan bir tanesi, çoğunlukla alıcılar son bir talep daha ilave edebilir. Makul küçük bir istek ya da talep geldiğinde “elbette hallederiz, sıkıntı olmaz” şeklinde cevaplanır. Fakat ilave maliyet, emek ya da süre (termin) kapsamında gelen talepler müzakere yürütücüsünü hızlı düşünmeye sevk eder. Bu taleple birlikte gelen yeni koşullar firma içi diğer bölümleri ve karar alıcıları da işin içine alıyorsa zor bir durumdur. “Hayır halledemeyiz” demek olmayacaktır. Yorucu bir toplantıyı da çöpe atamazsınız. Güvene dayalı bir şekilde dürüstçe cevap verilmelidir. İşe döndüğümüzde bu talebinizle ilgili ne yapabiliriz? Size döneceğim demek en iyisidir. Binadan çıkana kadar yeni bir istek gündeme gelebilir. Bütünüyle rahatlamamak gerekir.
Dizide sıklıkla görülen diğer pazarlık taktiklerini; eğer öyle ise, beyin fırtınası vb. ilerleyen haftalarda ele alacağım. Görüşmek üzere,
Yöneticiler için Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi. İleri Seviye Eğitim Teklif Almak için: egitim@satinalmadergisi.com
Satınalma dergisi içerisinde sektör çalışanlarının müzakere teknikleri ve pazarlık becerilerinin gelişimi için düzenli yer ayırmaya gayet ediyoruz. Dergi içerisinde çok sayıda makaleye ve ödüllü pazarlık vakalarına yer verdik. Geçmiş tüm sayılara online erişebilmek için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfamızı ziyaret ediniz.
Bütün bu çalışmalar devam ederken satinalmadergisi.com web sitemiz içerisinde kısa kısa, günlük konuşma diliyle pazarlık yönetimi yazılarını bir seri halinde yayınlama kararı aldık. İlginizi çekeceğini umuyoruz.
Komiser Columbo-Pazarlık Taktikleri
Amacımız, farklı sektörlerde faaliyet gösteren işletme çalışanlarına rehberlik edebilmektir. Diğer taraftan sizlerin yönlendirmesine de ihtiyacımız var. Etkileşim bizim için çok kıymetli. Sahadan gelen bilgi ve tecrübe aktarımı bu sayfaları daha güçlü kılacaktır. Öneri, görüş ve yazılarınızı benimle editor@satinalmadergisi.com paylaşın. Sizleri yazarlarımız arasında görmek isteriz.
Her gün mesleki gelişiminize 15 dakika zaman ayırın.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Liderlik kavramı hep olumluluk içeren ve çalışanları destekleyici ve/veya esinlendirici bir kavram olarak anlam bulmakla birlikte, günümüz işletme çalışanlarının zaman zaman toksik liderlik davranışlarıyla karşı karşıya kaldıkları da bilinmektedir. Toksik kelime anlamı olarak zehir anlamına gelmektedir. Toksik liderlik ise çalışanların moral ve motivasyonlarını olumsuz yönde etkileyen, verimsizlik üreten ve negatif unsurları işletmenin tümüne yayan liderlik çeşididir. İlk kez Marcia Lynn Whicker tarafından kullanılan kavram uyumsuzluk, zararlı ve sert etkileme kavramlarıyla değerlendirilmiştir. Dolayısıyla toksik liderlik davranışı çalışanları yoğun baskı altında tutma, küçümseme ve baskın otorite kullanımıyla ortaya çıkmaktadır. Toksik liderler belirli amaca hizmet etmeksizin hareket eden, bencil davranan ve bilerek/isteyerek zarar verici davranışlar geliştiren kişilerdir. Bu liderlik çeşidinde çalışanları daha fazla çalışmaya zorlama, sorumluluk dışı işler vererek iş yükünü artırma, haksız ve karşılıksız fedakarlıklar bekleme, olumsuz kişilik davranışları sergileme, ideolojik düşmanlık gibi özellikler de bulunmaktadır.
İşletmede Nasıl Anlaşılır?
Kaba, zorbalık, yüksek ses, azarlama, saldırganlık dürtüleri yoğun olarak bulunur.
Yıkıcı ve aşağılayıcı davranışlar bulunur.
Görevleri aksatmak ve aksatmanın suçlamasını başkalarının üzerine yıkmak davranışı vardır.
İşini iyi yapanlara karşı aşırı eleştirel olmak ve korkutucu ifadeler kullanma davranışı bulunur.
Olumsuz bir örgüt iklimi vardır.
İşletme bağlılığı ve güven azalması yaşanmaya başlar.
Bütün bu davranışlar toksik liderlik davranışlarının olduğunu göstermekle birlikte birçok işletmede bu tarz davranışları olabileceğini düşünürsek bu gerçekliğin farkında olmak önemlidir. Bu farkındalık hemen ortadan kalkmayacak derinlikte olan bu tarz davranışların etkisini azaltmak için işletme yönetimlerine bir ipucu verecektir. Dolayısıyla işletme yönetimleri kurumlarında toksik liderlik davranışlarının olup olmadığını ve/veya ne düzeyde olduğunu takip etmeli, uygun önlemler almalı ve çalışanlarına değer vererek işletme performansını hep daha iyiye taşıyacak bir yapıyı gözetmelidirler.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eser(ler) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Whicker, M. L. (1996). Toxic Leaders: When Organizations Go Bad, Westport, Connecticut: Quorum VI.
Dr. Öğr. Üyesi Gözde MERT Nişantaşı Üniversitesi İktisadi, İdari ve Sosyal Bilimler Fakültesi
İşletme Bölüm Başkanı & Gözde Araştırma Şirketi Kurucusu
“Medeniyet yolunda başarı, yenileşmeye bağlıdır.” Atatürk
İşletmeler, dünyadaki şiddetli rekabetle başa çıkabilmek için birçok strateji uygulamaktadır. Yenilik yaparak, rekabetçi avantaj kazanmak ve hayatını sürdürmek isteyen işletmeler yenilik stratejilerini uygulayarak, bu gayelerini gerçekleştirebilirler.
Bir işletmenin yenilik stratejisini belirlemesinde, işletmeye ait aşağıdaki temel konuların analizinin yapılması gereklidir:
(1) İşletmenin dışındaki ekonomik-sosyal ve teknolojik çevrenin analizi
(2) İşletme yapısının ve kaynaklarının analizi
(3) İşletmenin genel stratejisinin tespiti
(4) İşletmenin bilgi ve iletişim potansiyelinin belirlenmesi
Yenilik stratejileri çeşitli yazarlar tarafından değişik şekilde incelenmiştir. İşletmelerin uyguladıkları yenilik stratejileri dört kısımda ele alınabilmektedir. Bunlar:
Saldırgan Yenilik Stratejisi
Savunmacı Yenilik Stratejisi
Taklitçi Yenilik Stratejisi
Bağımlı Yenilik Stratejisi
Saldırgan Yenilik Stratejisi
Saldırgan yenilik stratejisinde amaç, bir ürün veya hizmeti rakiplerinden daha önce sunmak ve piyasada olmayan yeni bir ürün veya hizmeti patentli bir şekilde pazara girerek piyasa liderliği elde etmesidir. Ürün ve hizmetin yeni olması piyasada rakiplerin önünde olmanın avantajını kullanabilmek için saldırgan strateji kullanılmaktadır. Fakat saldırgan strateji kullanabilmek için, çok güçlü Ar-Ge faaliyetleri olması gerekmektedir. Saldırgan strateji kullanacak işletmelerin bilgi ağı gelişmiş ve etkin bir şekilde işliyor olması gerekmektedir. Saldırgan stratejinin avantajları olduğu gibi riskleri de mevcuttur.
Saldırgan strateji ile, işletmeler rakiplerine kıyasla daha hızlı bir şekilde konumunu iyileştirebilme fırsatı elde ederler. Saldırgan yenilikler ile kaynaklarını ve varlıklarını konumunu güçlendirmek için tahsis etmekte daha çabuk hareket etmiş olurlar. Bu sayede işletmeler gelişmekte olan yeni ürün ve hizmetleriyle piyasada ilk olma konusunda avantaj elde ederler.
Piyasaya ilk defa girecek ürün ve hizmetin olumlu ya da olumsuz geri dönüşler alabilmesi muhtemeldir. Bu denli masrafa sahip olan bu stratejinin sonucunda pazardan olumsuz geri dönüşler alınması ihtimali işletmeler için çok büyük bir risk taşımaktadır. İşletmeler bu riskleri minimize edebilmek için daha çok efor sarf etmektedir ve bu efor da yeni masraflara yol açmaktadır. Bu nedenle bir nevi pazarın kaymağını almak olarak görülse de mevcut riskleri taşıyan bir stratejidir.
Savunmacı Yenilikçilik Stratejisi
Savunmacı stratejide, işletmeler yenilik yapmak isteler fakat, dünyada ilk olmak istemezler. Pazarda ilk olan ürün ve hizmetleri inceleyerek açılan yeni pazarlara sonradan dahil olarak ilerlemektedirler. Saldırgan stratejideki gibi hiç olmayan bir ürün veya hizmeti üretmek yerine, üretilmiş ürün veya hizmeti satın alarak veya geliştirerek kullanma stratejisidir.
Savunmacı strateji, bir nevi temkinli davranma stratejisidir. Gelecek dönemlerde yapılması gereken yenilikleri belirleyerek, bu yenilikleri uygulamış işletmeleri takip ederek, analiz ederek, ekonomisini dengede tutacak şekilde yenilik stratejilerine yönelen işletmeler tarafından kullanılmaktadır.
Taklitçi Yenilikçilik Stratejisi
Taklitçi stratejide amaç, düşük iş gücü, daha az malzeme ve yatırımla çalışmaktır. Yüksek Ar-Ge maliyetlerinden kaçınılan bir stratejidir. Bu stratejide riskten kaçınıldığı için kazanç düşük olmaktadır. İşletmeleri bu stratejide güçlü yapan faktör düşük maliyetler ile iş yapılmasıdır. Taklitçi stratejinin can alıcı iki noktası vardır:
Birincisi pazardaki değişim hakkında sağlıklı bilgi edinilmesidir. Çünkü uyarlanacak ürün veya hizmeti belirleyebilmek için, pazarın hangi ürün veya hizmete rağbet gösterdiğini bilmek durumundadır.
İkinci nokta ise, taklit edilecek yeniliğin seçimi ve know-how alınacak olan işletmelerin belirlenmesidir.
Bu stratejide çok önemli olan bu iki kriterin uygulanması ve planlanmasında çok dikkatli olunmalıdır. Kazançlarının düşük olması sebebiyle, uyarlanacak ürün ve hizmetin nokta atışı olması gerekmektedir. Aksi takdirde başarısız olunması durumunda yeniden farklı bir yeniliğe yönelmek için gerekli kaynak bulmak güçleşecektir.
Bağımlı Yenilik Stratejisi
Bağımlı yenilik stratejisi, ürün tasarımında, hizmetin sunulmasında, Ar-Ge çalışmalarına çok fazla müdahil olmayan küçük ve sermaye yoğun işletmelerde uygulanmaktadır. Bu strateji “fason üretim” olarak da bilinir. Bağımlı strateji uygulayan işletmeler, büyük bir işletmenin bir bölümü gibi çalışan işletmeler olarak görülür. Zamanla farklılaşma veya pazarlarını genişlemesine başlayabilmesi düşüncesiyle, biçimsel bağımsızlıklarını kaybetmek istemeyebilirler. Bu işletmeler düşük maliyet, girişimci yetenekleri, bilgi ve özel üstünlükleri ile yüksek karlara ulaşabilirler.
Bağımlı strateji uygulanan işletmeler, diğer stratejileri uygulayan işletmelere göre daha az riske sahiptirler. Riskleri alarak ürün ya da hizmet üreten işletmelerin alt birim elemanları olması nedeniyle riskle bağlantıları çok azdır. Kendi adına üretim yapmaktan ziyade, istenileni üretirler. Üst birimdeki işletmenin zarar etmesi durumunda çok fazla etkilenmezler. Bu nedenle riskleri düşüktür.
Detaylı bilgiler için aşağıdaki kitabı okuyabilirsiniz.
Geçici Teminat Mektubunda İhale Konusu İşin Adının Yanlış Yazılması
Yazarlar:
Mehmet ATASEVER
Sinan ÖZESEN
Anahtar Kelimeler; Geçici teminat mektubu, işin adı, teklifin değerlendirme dışı bırakılması
İtirazen Şikayet Konusu; sundukları geçici teminat mektubunda işin adının yanlış yazılması sebebiyle teklifin değerlendirme dışı bırakılmasının yerinde olmadığı, zira teminat mektubundaki eksikliğin esaslı unsur olmadığı ve bilgi eksikliği kapsamında giderilebileceği iddia edilmiştir.
Kamu İhale Kurulu Kararı Özeti; 30.06.2021 tarihli ve 2021/UH.I-1324 Kurul kararına göre; İhale dokümanı kapsamında düzenlenen geçici teminat mektubu standart formunda “İdarenizce ihaleye çıkarılan 24 Aylık Muhtelif Cins ve Miktarlarda İş Makinesi ve Araç Kiralama Hizmet Alımı İşine…” düzenlemesi yer almaktadır.
Mevzuat hükümleri ile ihale dokümanının aktarılan düzenlemeleri çerçevesinde, istekliler tarafından ihaleye katılımda teklif edilen bedelin %3’ünden az olmamak üzere belirlenecek tutarda geçici teminat verilmesi zorunluluğu getirilmekte, geçici teminat olarak teminat mektubu sunulması halinde de mektubun kapsam ve şeklinin, Kamu İhale Kurumu tarafından belirlenen esaslara ve standart formlara uygun olması gerekmektedir.
…
Başvuru sahibi iş ortaklığının pilot ortağı adına düzenlenen geçici teminat mektubu üzerinde yapılan incelemede işin adının “Muhtelif Cins ve Miktarlarda İş Makinesi ve Araç Kiralama Hizmet Alımı” olarak düzenlendiği görülmüştür.
İhale komisyonunca düzenlenen uygun olmayan belgelerin uygun sayılmama gerekçelerine ilişkin tutanakta başvuru sahibi iş ortaklığının pilot ortağı tarafından sunulan geçici teminat mektubunun uygun olmadığının belirtildiği, ihale komisyonu kararı ile teklifinin değerlendirme dışı bırakıldığı anlaşılmıştır.
Yukarıda yer verilen tespitler uyarınca, teminata yönelik düzenlenen belgelerin belirli bir taahhüdün karşılanması amacıyla taahhüdü üstlenecek tarafın yükümlülüğüne ilişkin bankalarca düzenlenen belgeler olduğu ve ihale konusu işin adının söz konusu standart formda yer verilmesi gereken esaslı unsurlar arasında yer aldığı, teminatın gelir kaydedilmesine yönelik bir durumun oluşması halinde söz konusu işlemlerin işin adı üzerinden gerçekleştirilebileceği, bu nedenle dokümanda belirtilen ihale konusu işin adının söz konusu belgede farklı bir şekilde belirtilmesinin, teminatın gelir kaydedilmesine yönelik işlemlerde tereddüde neden olabileceği, söz konusu hususun bilgi eksikliği kapsamında değerlendirilemeyeceği anlaşılmış olup, idarece söz konusu belgenin uygun görülmemesi ve başvuru sahibinin teklifinin değerlendirme dışı bırakılması işleminde mevzuata aykırılık bulunmadığı sonucuna varılmıştır.
Eş Yazar: Sinan Özesen
Sinan ÖZESEN, Özel sektörde çalışmasının ardından kamuda 2013 yılında Sosyal Güvenlik Kurumu’nda inşaat mühendisi olarak çalışmaya başlamış, 2014 yılından beri Kamu İhale Kurumu’nda kamu ihale uzmanı olarak çalışmaktadır. Kamu ihale mevzuatı eğitimi vermektedir. Kamu İhale Dünyası dergisinde yayımlanmış makaleleri bulunmaktadır.
Satışın Büyüsü Nedir?
Prof. Dr. Murat ERDAL –merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
Satışın büyüsü yazıma kısa bir hikaye anlatarak başlamak isterim. Kişisel bir hikaye. Bundan 30 yıl önce üniversite sonrasında ilk iş deneyimlerimden bir tanesiydi. Mühendislik okumuştum. Satışa dair hiç bir bilgim yoktu. Kıdemli bir satış mühendisi ile makine satışı için Çerkezköy’e, sanayi firmasına saha ziyaretine gitmiştik. Alıcı taraf hayli rahat, biz ise gergindik. Sohbet sırasında makine ve özellikleri hakkında sürekli teknik sorular geliyordu. Zaten ne gelebilirdi 🙂 Deneyli satış mühendisi arkadaşım soruları kısmen karşılayabiliyordu. Ciddi bir hazırlığı yoktu. Konuya hakim değildi. Zaman zaman makine kataloğunu açıp oradan cevap arıyordu. Müşteri bir çok sorunun cevabını bizden iyi biliyor gibiydi. Müşterinin karşısında sanki sınava giren öğrenciler gibiydik. Bana da bir soru gelecek diye panik yaşıyordum. Kendimi sözlü sınavda hissettim. Müşteri, bizim taraftan tatmin edici cevaplar gelmeyince gülüyordu. Alay mı ediyor diye de düşünmedim değil. Zihnimde şu sorular belirdi: Bir mühendis olarak ne işim var burada. Alacaksan al işte niye bizi uğraştırıyorsun. Teknik sorular. Satış dünyanın en zor işi. Müşteriyi ben mi ikna edeceğim?
Şirketin pazarlama konusunda alması gereken mesafe büyüktü. Pazarlama planı ve bir satış stratejisi yoktu. İşe yeni başlayanlar için bir satış rehberi bulunmuyordu. Satış bölümüne girenler için temel eğitim programı yoktu. Her şey sahada öğreniliyordu. Ya satışçıydınız ya da değildiniz. Ortası yok. Kısa bir süre sonra o şirketten ayrıldım. Fakat o gün sahada yaşadığım hissi uzun zaman taşıdım.
Aradan yıllar geçti. Satış bölümü ve yöneticileri ile hayli vakit geçirdim. Onlarla yolculuklar yaptım. Müşteriye sahaya gittim. Mesleki olarak satış yöneticilerinden çok şey öğrendim. Pazarlık masasında satış ve satınalma yöneticilerini izledim. Masanın her iki tarafını gözlemledim. Notlar aldım. Sonrasında girişimci oldum. Kendi şirketimi kurdum.
Şimdi kendi perspektifimde satışın büyülü anlarını anlatacağım.
Ben satışın büyüsüne inanıyorum.
Satışın Büyüsü Nedir?
Satış zorlu bir yolculuktur. Her müşteriyi ikna edemezsiniz. Müşteri ikna olur ama iş ertelenebilir ve o gün satış olmayabilir. Yorucu müşteri saha ziyaretinden ofisinize dönersiniz kafanızı toparlanmaya çalışırsınız. O esnada potansiyel bir müşteriden beklenmedik bir telefon ya da e-posta gelir. İşte orada “inanç” devreye girer.
Geçmişte nasıl başardıysanız yine başaracaksınız. Satışın büyüsü budur.
Satışın büyüsü;
Müşteriyi kazanmaktır.
Verilen tüm emeklerin karşılığını almaktır.
Müşterinin size, firmanıza, ürün ve hizmetlerinize inanmasıdır.
Zorlu satış müzakereleri sonunda zafer elde etmektir.
Satışa İnanmak
Satışın büyüsü tüm yorgunluklarınızı alır. Her şeyden önemlisi motivasyonunuzu artırır, size güç ve yeni fikirler verir. Bir çok negatif etkiden uzakta, planlı ve disiplinli hareket eder pozitif kalırsınız. Satışa inanıp mesleğinizi severek yaptığınızda sektörde başarılı olursunuz.
İşletme Pazarı (B2B) Çok Büyük Bir Pazar
İşletme pazarında satış dendiğinde ilk aklıma
Ürün satışı
Hammadde satışı
Makine-teçhizat satışı
Yazılım ve donanım satışı
Proje mühendislik satışı
Hizmet satışı gelir.
Farklı ürün/hizmet gruplarında, farklı ölçekte ve rekabet güçlerindeki işletmelerin özelliklerini analiz etmeye başlayalım. Startup, pazara yeni giren, pazar lideri, hızlı takipçi ve hızlı balık gibi rol ve iş stratejilerinde gözlemlediğimiz büyük, orta ve küçük ölçekli işletmelerin satış yapılarını inceleyeceğiz. Her birinin pazar dinamikleri, rekabet ortamı, alıcı özellikleri ve ona uygun pazarlama faaliyetleri ile satış yönetimi kendine özgü farklılıklar taşımaktadır.
B2B Startupların Satış Zorlukları
İşletme pazarında sahada satış ekibinizle var olmak büyük güçtür. Pazarda mevcut bir firmada yerleşik bir satış yapısı varsa ve siz ona entegre oluyorsanız işiniz nispeten kolaydır. Fakat startup tarafında çalışma durumunda iseniz yarışa geriden başladığınızı unutmamalısınız. Yeni kurulan şirketlerin en büyük dezavantajı “profesyonel satış ekiplerinin bulunmaması, sahaya geç giriş ve yavaş mesafe alınması”dır.
İşletme pazarını hedefleyen startupların ihtiyaca uygun ürün ve hizmet oluşturmanın yanı sıra satış konusunda farkındalık oluşturma mecburiyeti bulunmaktadır.
B2B Startupların satış alanındaki en büyük zorlukları şunlardır:
Kurucularda ürün ve teknik özellikleri “her şeydir” hakim bakış açısı
Nihai tüketici pazarı ile işletme pazarını karıştırmak. B2B Pazar dinamiklerini düşe kalka öğrenmek.
Mevcut rakipler, ürünler ve ilişkilerin meydana getirdiği sıkıntılar.
B2B Marka olmamanı getirdiği problemler. Eksiden başlamanın getirdiği olumsuzluklar.
Firma ya da ürün isminin her kapıyı açan anahtar olarak görülmesi. İsmin çok şey anlatacağının ve pazarda hızla “farkındalık ve markalaşma” getireceğinin düşünülmesi.
Pazarlama yönetiminin ikinci plana atılması
Pazarlama planının olmayışı ve planın yürütülmesi konusunda bütçenin olmaması
B2B Satış konusunda hızlı adımlar atılırken bol bol hataların yapılması
Müşteri / kullanıcı deneyimlerinin ihmal edilmesi
Yöneticilerin müşteri müzakere süreçlerindeki tecrübe eksikliği ve iyi pazarlık yapamamaları
Personelin müşteri saha ziyaretlerini yeterince önemsenmemesi ve vakit kaybı olarak değerlendirilmesi
Referansların sınırlı ya da hiç olmaması
Kurucuların şirketlerle ilişki yönetiminde deneyim noksanlığı
Ekonomik ve siyasi gündemlerden dolayı müşterilerde ve kurucularda motivasyonun kırılgan olması
Yetersiz nakit akışı nedeniyle ayakta kalmanın finansal zorlukları.
Son söz: Satış Olmazsa Ayakta Kalamazsınız.
ŞİRKETİNİZE ÖZEL YENİLİKÇİ SATIŞ EĞİTİM TEKLİFİ ALIN.
Satış Mühendislerine Özel Rol Canlandırma / Oyun Tabanlı SATIŞ YÖNETİMİ Eğitim Talebinizi egitim@satinalmadergisi.com a iletebilirsiniz.
Satış oyunları, rol canlandırma ve vaka çalışmalarına dayalı eğitimin amacı, kurumsal satış konularını uygulama ağırlıklı işleyişle ele almaktır.
Eğitim içerisinde etkileşim ve satış oyunlarına katılım teşvik edilmektedir.
Kurumsal pazarda firmalar, artan rekabet ve fiyatlandırma baskıları ile karşı karşıyadır. Satınalma yöneticileri alım sürecinde kapsamlı araştırma ve verilerle donatılmıştır. Alıcıların satış görüşmelerinden ve olası anlaşmalardan beklentileri her geçen gün artmaktadır. Yeni dönem, satıcıları teknik iş birliği, kalite, operasyonel destek ve birlikte değer yaratma konularında çözüm esaslı anlayış geliştirmeleri konusunda zorlamaktadır.
Satış mühendislerinin teknik konulardaki uzmanlıkları, tek başına yeni müşteri edinme ve yüksek satış rakamları için yeterli değildir. Satışçılar yeni uzman alıcı profillerine uygun yaklaşım biçimlerini ve müşterilerine sağladıkları değeri yeniden düşünmelidir. Yeni fikirlere liderlik eden satışçılar bir adım önde olacaktır.
Tüm şirketler, doğru alıcıları bulma, stratejik müşteri (key account) portföylerini genişletme, tekrarlı ve yüksek hacimli satışlar konusunda azami çaba içerisindedir. Unutulmamalıdır ki, kurumsal pazarda satış başarısı, topyekun birlikte çalışma ile elde edilmektedir. “Satış takım sporudur”.
Eğitim Süresi: Eğitim süresi 2 -4 gündür. Rol canlandırma ve satış oyunlarında sınıf içi motivasyonun korunması için önerilen katılımcı sayısı 15’tir.
Eğitmen:Prof. Dr. Murat ERDAL
Eğitim Yöntemi: Eğitim senaryo bazlı rol canlandırma ve etkileşim tabanlıdır.
Hedef Kitle: Satış Ekipleri, Satış Mühendisleri, Müşteri İlişkileri, Sipariş Yönetimi, Toptan Kanal, Ticari Pazarlama Birimi, Ürün ve Marka Yönetimi, İhracat, Hammadde Satışçılar, Distribütör Satışçılar, Proje Satışçılar
Her çalışan dinlenme hakkına sahiptir (AY m.50). Bu kapsamda, işçilerin 7 günlük çalışma süresi içinde, aralıksız 24 saat dinlenme hakkından yararlanmaları gerekmektedir[1].
4857 sayılı İş Kanunu’nun 46’ncı maddesinde, işçinin tatil gününden önce aynı Yasa’nın 63’üncü maddesine göre belirlenmiş olan iş günlerinde çalışmış olması koşuluyla, yedi günlük zaman dilimi içinde yirmi dört saat dinlenme hakkının bulunduğu belirtilmiş, işçinin hafta tatili gününde çalışma karşılığı olmaksızın bir günlük ücrete hak kazanacağı da 46’ncı maddenin ikinci fıkrasında hüküm altına alınmıştır.
Hafta tatili izni kesintisiz en az yirmi dört saattir. Bunun altında bir süre haftalık izin verilmesi durumunda, usulüne uygun şekilde hafta tatili izni kullandığından söz edilemez. Hafta tatili bölünerek kullandırılamaz. Buna göre hafta tatilinin yirmi dört saatten az olarak kullandırılması halinde hafta tatili hiç kullandırılmamış sayılır.
Uygulamada gerek cezaların yetersiz kalması gerekse işçilerin ihtiyaçları nedeniyle Kanuna aykırı da olsa hafta tatili çalışmalarının ülkemizde yaygın bir uygulama alanı bulduğu bilinen bir gerçektir. İşverenin işçisini normal haftalık iş süresini tamamladıktan sonra hafta tatili günü de çalıştırdığı bu gibi hallerde işçiye hafta tatili ücreti dışında %50 artırımlı ücret ödemek zorundadır. Başka bir deyişle, işçinin kendisine bir iş karşılığı olmaksızın ödenen bir gündelik hafta tatili ücretine ek olarak ödenmesi gereken %50 artırımlı bir buçuk gündelikle birlikte, toplam iki buçuk gündelik tutarında ücret ödenmesi gerekir. Ancak uygulamada bu günler için ücret yerine dinlenme verildiği de görülmektedir. Bu durum usul ve Kanuna aykırıdır[2].
4857 sayılı İş Kanunu’nda serbest zaman, fazla mesai çalışması için öngörülmüştür. İşçi tatil günleri çalışmış ise bunun karşılığı ücretin ödenmesi gerekir. Bu çalışma sonrası karşılığında izin kullandırılması, tatil ücretine hak kazanamayacağını göstermez. Zira tatil çalışmaları karşılığı serbest zaman veya izin verilmesi yasaya uygun değildir[3].
Sonuç olarak, hafta tatili ve ulusal bayram ve genel tatil günleri dinlenme hakkı kapsamında kaldığından, tatilde yapılan çalışma karşılığı serbest zaman kullandırılması yasaya aykırılık teşkil eder. Serbest zaman ancak fazla çalışma karşılığı verilebilir. Tatilde yapılan çalışma karşılığında izin verilmişse bu ancak mazeret izni olarak kabul edilebilir. Dolayısıyla işçinin hafta tatilinde çalışması karşılığında tatil ücreti hesaplanmalıdır[4].
[1] İNCİROĞLU, Lütfi, Sorulu Cevaplı İş Hukuku Uygulaması, 4. Baskı, İstanbul 2020, s.226).
Kısa bir süre önce Cumhurbaşkanımız bir konuşmasında;
“Ekilmedik bir karış toprak kalmayacak, üretim yapacağız, üretimi arttıracağız, bu konuda yapılması gerekenleri destekleyeceğiz” demişti.
Bu söze şapka çıkartılır, gerçekten isabetli tespitler. Biz ülke olarak üretirsek, ürettiğimizi yurt dışına satarsak, ithalatı azaltabilir veya önüne geçebiliriz.
Ülkemizde ekilmedik bir karış toprak kalmasın ancak Trakya’dan Akdeniz’e, Ege’den Doğu Anadolu’ya karadan seyahat edin. Ne kadar atıl kalmış, karış karış ekilmemiş toprak olduğunu göreceksiniz.
Turistik amaçlı bir süre önce gittiğim İtalya’nın, farkında olmadan ekili topraklarını incelediğimi fark ettim. Po Ovası’ndan, güney İtalya’ya kadar karayolunun her iki tarafı ve göz alabildiği mesafelere kadar çeşitli tarımsal ürünler ekili. İmrenerek, biraz da kıskanarak baktım. Bir karış toprak dahi değerlendirilmiş. Bizim ülkemiz böyle olur mu diye düşündüm? İtalya gibi olamadık. İtalya sadece minik bir örnek. Daha çarpıcı bir örnek ise bakliyatta dünyanın sayılı ihracatçı ve üretici ülkesi Kanada. İşte ekilmedik bir karış toprak kalmasın düşüncesi bir yana, ürünler çiftçinin elinde kalıyor, maliyetine dahi satılamıyorsa ithalatın kapıları aralanıyor demektir.
İTHALAT
Yurt dışından satın aldığımız ürünler. Aşağıdaki iki grafik T.C. Ticaret Bakanlığı sitesinden alınmış bilgilerdir. 2019 ve 2020 yıllarını kapsayan grafikler. Daha önceki yıllara baktığımızda dış ticaret dengemiz farklı değildi. İthalatımız ihracatımızdan daha fazla.
Neden ithalat yapıyoruz sorusuna yanıt birden fazladır;
DİİB – Dahilde İşleme İzin Belgesi kapsamında yapılan ithalat (karşılığında daha fazla ihracat yapılmaktadır). İhraç ürünlerimizin hammaddesi yurt dışından ithal edilen hammadde ile sağlanmaktadır. Sanayii ürünlerimizin ihracatında DİİB kapsamında hammaddelerin yurt dışından ithal edildiği ve ülkemizde işlenerek tekrar yurt dışına satıldığı bilinen bir gerçek. Pek çok sanayii ürününü ülke olarak Türk Malı / Türk Ürünü diye ihraç ediyor olsak da, DİİB belgesi kapsamında hammaddenin yurt dışından getirildiği unutulmamalıdır. Otomotiv ve otobüs endüstrisine göz atın; Bir Türk Malı otomobil veya otobüsün ne kadarlık bir yüzdesi yurt dışından geliyor dersiniz? Biz Türkiye olarak imal ettiğimiz bir otobüsün hangi parçasını Türkiye’de üretiyoruz dersiniz? En basit örnekle; otobüsün boyasını, koltuk döşemelerini, kauçuklarını dahi yurt dışından ithal ediyoruz. Zaten motor, teknik aksam ve elektronik donanımların ülkemizde üretilmediğini söylememe gerek yok değil mi?
Ülkemizde ihtiyacı karşılayamayacak derecede az ürün olması halinde, ülke halkının ihtiyacını karşılamak amacıyla ithalat yapılır. Çok güncel bir örnek; yıllarca soğan ve patates ihraç eden bir ülke olmamıza rağmen, 2018-19 yıllarında gümrük vergileri belirli periyodlar için sıfırlanarak soğan ve patates ithalatı yapıldı. Buradaki amaç; az olan ürünün ülke ihtiyaçlarına yetmesi ve ürünün az olması ile fiyatı bir mevsimde % 200-400 arasında artan patates ve soğanın fiyatını kırmak için.
Politik kararlar. İddialı bir cümle olsa da, ithalatımızın bazı kalemlerinde politik kararların var olduğu bir gerçektir. Yakın tarihteki en bariz örneği; şeker pancarı üretiminin daraltılması ve sonraki yıllarda yurt dışından nişasta bazlı glikoz ithalatındaki kotanın arttırılması. Tütün ürünü de benzer bir süreç içinde.
Yurt içinde üretimin az olması, maliyet ve fiyatların yüksek olması, bununla birlikte devlet teşviklerinin yetersiz olması dolayısıyla, ülke ihtiyacının karşılanması ve ülke fiyatlarının daha da yukarı tırmanmasının önüne geçmek amacıyla yurt dışından yapılan ithalat; En çarpıcı örnek büyük baş hayvan veya karkas et ithalatı.
Mevsimsel olumsuzluklar yaşanması durumunda, ürünün ülke ihtiyaçlarına yeterli olmaması halinde gümrük vergileri sıfırlanarak ithalata izin verilmesi,
1980 – 2000’lı yıllarda Türkiye olarak bakliyat ihracatçısı konumunda iken, 2000’li yıllardan itibaren bu ihracat kalemimiz yerini ithalata bırakmıştır. İhraç ettiğimiz bakliyatları ithal etmeye başladık. İhracat yaptığımız yıllarda Türkiye olarak en fazla mal sattığımız ülke Kanada iken, 2000’li yılların başından itibaren Kanada, Türkiye’ye bakliyat satmaya (ihraç etmeye) başlamıştır. Buradaki en büyük neden Kanada’nın müthiş devlet destekleri, hibeleri, bilinçli tarım politikaları, AR-GE çalışmalarına ciddi anlamda destek vermeleri, ürettikleri bakliyatları ise rekabet edebilir bir fiyatla ülkemize ve tüm dünya ülkelerine satmalarıdır. Türkiye olarak ihracatçı konumdan ithalatçı konuma düşmemizin en bariz nedenleri; AR-GE çalışması yapılmayışı, önüne geçilemeyen enflasyonun üretici fiyatlarındaki olumsuz etkisi. (Bu konuda Satınalma Dergisi’nde her ay yayımlanan Dış Ticaretteki Riskler isimli köşe yazılarımda Ağustos ve Eylül aylarında ülkemizde bilhassa kırmızı mercimeğin ihracatının nasıl intihar ettiğini ve ithalata muhtaç kaldığımızı okuyacaksınız)
Ülkemizde yetiştirilmesine rağmen fiyatların kırılması açısından yapılan ithalatlar; Örnek; Çay, muz, bazı tropikal meyveler, kuru fasulye. Bazı narenciye ürünlerini daha ucuza Mısır’dan ithal edip, farklı bir ülkeye ihraç ettiğimiz de olmuştur. Örnek; limon…
Petrol ve doğal gaz ithalatımız. Olsa dükkân senin olsun diyeceğim ama gerçekten ülkemizde petrol yok. Komşu ülkelerde, ülkemiz sınırlarına yakın yerlerde petrol rezervleri bulunmasına karşın, ülkemiz maalesef petrol kaynaklarından yoksun. Acaba biraz daha AR-GE çalışmalarına ağırlık verilmesi ülkemizin kaderini değiştirebilir mi?
İTHALATI AZALTMAK İÇİN
Mutlaka AR-GE çalışmalarına destekler verilmeli, hibelerde devlet cömert davranmalı. Üreticilere verilen desteklerin yeterli olmadığı gerçeği daima göz önünde bulundurulmalı ve bu konuda üreticilere daha kapsamlı destekler verilerek üretim maliyetleri aşağı çekilmeli, ürettikleri ürünlerin üreticinin elinde kalmaması açısından kamu tarafından ürünlerin alınması, çiftçinin ve üreticinin ürününü nasıl satacak endişesinden kurtulması sağlanmalıdır. Devletimizin verdiği destekler ve sübvansiyonlar makul bir düzeye getirilmesi gerekir.
Lüks tüketim mallarının ithalatı ile birlikte farklı kalemlerdeki ithalatlarda gümrük vergilerini yükseltmek ithalat rakamlarını azaltmayacaktır. Gümrük vergilerinin yükseltilmesi ile ülkemizin hazinesine daha fazla gelir girecek anlamı da çıkartılmamalıdır. Yüksek gümrük vergileri suistimalleri körükleyecektir. Bir ürünün gümrük vergisi ne kadar yüksek ise, yasal olmayan yolların deneneceği açıktır. Geçmiş zamana bakıldığında yüksek gümrük vergisine tabii mallar; otomobil, muz, alkollü içecek, çay, tütün ve tütün mamullerinin ithalatında gümrük vergisi, toplu konut fonu kesintisi, DFİF (Destekleme ve Fiyat İstikrar Fonu) fonu gibi katmerli vergilerin var olması, muz, çay, sigara, puro, içki, otomobil vs gibi ürünlerin ithalatının azalmasına neden olmamıştır. İthalat yine tam gaz devam etmektedir. Yüksek vergiler farklı sorunları beraberinde getirecektir.
Hiç düşündünüz mü, yurt dışından getirilen gümrük vergisi oldukça yüksek olan ithal çaylara neden “ithal çay” değil de “kaçak çay” deniliyor? Size sadece bir örnek… Güneydoğu illerimizde ithal ürünlerinin satıldığı yerler var. Adı; “kaçakçı pazarı” Sizce neden kaçakçı pazarı deniliyor?
Gümrük vergilerini yükseltmek ithalatı azaltmıyor. Yine ithalat dörtnala yoluna devam ediyor.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ EĞİTİM YAZI DİZİSİ
– > PAZARLIK MASASI ve PAZARLIK TAKTİKLERİ
“If you are not at the table, you are on the menu”. “Böl ve Yönet” – Pazarlık Taktikleri
Prof. Dr. Murat ERDAL –merdal@istanbul.edu.tr İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Program Başkanı www.muraterdal.com
Böl ve yönet anlayışı, tarih boyunca uluslararası ilişkiler ve siyasette daima gözlemlenen bir strateji ve onun uygulamasının adı olmuştur. Böl ve yönet taktik bir hamleden daha fazlasını ifade etmekte ve “strateji” kapsamında değerlendirilmektedir. Temel amacı, birlik halinde güçlü bir yapıyı bölerek zayıflatmak ve sonrasındaki hamleler için uygun altyapıyı oluşturmaktır. Karşınızda güçlü bir yapı varsa ve kararlı bir irade taşıyorsa işiniz kolay değildir. Fakat birlik, bir kere kendi içerisinde ayrışmaya başladığında odağını ve enerjisini kaybetmektedir. Temel motivasyonunu ve kaynaklarını içerideki diğer taraflarla (rakipler) ilgilenmeye harcar. Bütünün parçaları, dışarısı ile değil tam tersine içerideki farklı gruplarla mücadeleye başlar. İçerideki mücadele için dışarıdan destek talep etmeye başlar. Böylelikle dağınık yapı, dışarıdan gelen yönlendirme ve tehditlere daha fazla açık hale gelir. İçerideki kümelerden bir ya da daha fazlası, böl ve yönet stratejisinin kurgulayan gücün temsilcisi ve onun çıkarlarına hizmet eden bir sese dönüşür.
Makaleye tam erişim için profesyonel üyelik gereklidir. “Abonelik” sekmesinden işlemlerinizi tamamlayarak okumaya devam edebilirsiniz. Üye iseniz giriş yapınız.
Giriş Hesap Oluştur
Yöneticiler için Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri Eğitimi. İleri Seviye Eğitim Teklif Almak için: egitim@satinalmadergisi.com
Her gün mesleki gelişiminize 15 dakika zaman ayırın.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ VE PAZARLIK BECERİLERİ – EĞİTİM YAZI DİZİSİ
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık), 4. Baskı.
Özümseme kapasitesi kavramı ekonomi araştırmacıları tarafından keşfedilen ve öncelikle ülkelerin ekonomik performansıyla ilgili olarak değerlendirilen bilgiyi bulma, alma ve uyarlamayı içeren makro bir yetenek olarak ifade edilmiştir (1). İşletmeler düzeyinde mikro kapsamda değerlendirilmesi ise işletmeye dışarıdan gelen bilginin fark edilmesi, benimsenmesi ve ticarileştirilmesine yönelik örgütsel bir kapasitenin ortaya konulması ile vurgulanmıştır (2).
Özümseme kapasitesi işletmeler açısından bilgi yoğun bir çağda olan/olası bilgileri hazmetme, yenilikçi olma ve esnek bir örgüt yapısı ile hareket etme noktasında önemlidir. Günümüz işletmeleri için bilgiye erişmekten çok bilgiyi içselleştirerek işletme lehine kullanmak daha önemli bir konu haline gelmiştir. İşletme lehine kullanılan bilgi özümsendiği için diğer işletmelere yönelik bir rekabet avantajı yaratacaktır. Yaratılacak olan bu rekabet avantajı tamamen bilgiyi özümseme kapasitesi ile ilgili olacaktır. İşletmelerde özümseme kapasitesinin tamamlayıcısı olarak üç faktör önemli olmaktadır. Bu faktörler aşağıda ifade edilmiştir (3);
Faktör 1: Tetikleyiciler: İşletmeler tetikleyiciler sayesinde çevreden gelen tehditler karşısında kendilerini koruma altına alırlar. Tetikleyiciler işletmeyi hem iç çevredeki tehditlerden hem de dış çevredeki tehditlerden korumakta ve kendilerini konumlandırmaktadırlar. Sözgelimi teknolojinin değişmesi bir tetikleyicidir ve işletmeler bu değişime karşı kendilerini korumakta ve konumlandırmaktadırlar.
Faktör 2: Sosyal Bütünleşme Mekanizmaları: Bu mekanizmalar bilginin işletme içinde paylaşılmasını ve kullanılmasını kolaylaştıran unsurlardır. İşletme içinde bilginin daha sistematik bir şekilde hareket etmesi sosyal bütünleşme mekanizmalarıyla mümkündür.
Faktör 3: Uygunluk Rejimi: Bir başka ifade ile fikri mülkiyet hakları, bilginin kullanıma hazır hale geldiğinde işletmelerin kullanma yeteneğini etkileyen sektörel dinamikleri ifade etmektedir. İşletmeler uygunluk rejimi düşük bir çevrede faaliyet gösteriyorlarsa kullanıma hazır olan bilgiyi diğer işletmeler rahat bir şekilde taklit edebilirler. Bu taklit dolayısıyla işletmeler rekabet avantajını kaybetmektedirler. Yüksek uygunluk rejimi olan bir çevrede ise işletmeler bilgilerini koruyabilmekte ve performanslarını artırmaktadırlar.
İşletmelerin özümseme kapasitelerini güçlendirmeleri genel anlamda değerlendirildiğinde işletme performansının artmasını sağlamakta, yenilik üretimini ve artışını etkilemekte ve son olarak işletme için stratejik bir esneklik yaratmaktadır.
Kaynak ve ayrıntılı okuma önerisi: Aşağıdaki eserl(er) konu ile ilgili kaynak ve bilgilendirmeyi artırmaya yöneliktir.
Adler, J. H. (1965). Absorptive Capacity: The Concept and its Determinants, Washington DC: Brookings Institution. (Ekonomi alanındaki ilk çalışma)
Cohen, W. M. ve Levinthal, D. A. (1990). Absorptive Capacity: A New Perspective On Learning and Innovation. Administrative science quarterly, 128-152. (İşletme alanındaki ilk çalışma)
Zahra, S. A. ve George, G. (2002). Absorptive Capacity: A Review, Reconceptualization, and Extension. Academy of Management Review, 27(2): 185-203. (En çok okunun ve atıf alan çalışma)
Satışın Büyüsü Nedir?
“Böl ve Yönet” – Pazarlık Taktikleri
