Perakende Değer Zinciri Tasarımında İkinci Adım: Satış Kanalı Değer Önerisi
Dr. Ulduz AZAD
Geçen haftaki yazıda, perakende değer zinciri tasarımında “müşteri tarafından algılanan değer” kavramının operasyonlarda fark yaratabileceği vurgulanmış ve performans ölçütü olarak sadakat yerine “algılanan değerin” kullanılması önerilmişti.
Çevrimiçi satış kanallarıyla fiziksel mağazalar showroom formuna dönüşüyor (Inversini, 2018). Sosyal medya, mobil teknolojilerle birleşerek perakendeciler için devrim niteliğinde bir araç haline geldi (Taylor, 2019). Tüketiciden tüketiciye (C2C) ticaret ve çevrimiçi incelemeler satın alma davranışlarını büyük ölçüde etkiliyor (Floyd vd., 2014). Bütüncül kanal (Omnichannel) ve çok kanallı (multichannel) perakendecilik geliştikçe, müşteriler hem çevrimiçi hem de fiziksel deneyimler yaşayarak tüm kanalların süreç ve markaya duydukları memnuniyet açısından sorunsuz olmasını beklerler (Piotrowicz ve Cuthbertson, 2014).
Global perakende pazarının 2030’a kadar 40 trilyon, çevrimiçi perakende pazarının ise 2024-2031 döneminde 5 trilyon ABD dolarına ulaşması bekleniyor. Türkiye, 2023’te 52,2 milyar dolarlık e-ticaret pazar büyüklüğüyle dünyanın 18. büyük pazarı konumunda olup, bu rakamın 2032’ye kadar 110,6 milyar dolara çıkması öngörülüyor. (Kaynak: IMARC Group)
Araştırmalara göre fiziki mağaza ve çevrimiçi kanala ait değer önerileri başlıkları aşağıda sıralanmıştır.
Mağaza Değer Önerileri:
Güvenilirlik
Kişisel Etkileşim
Şirket Politikaları
Fiziksel Yönler
Çevrimiçi Perakende Değer Önerileri:
Görsel çekicilik
Kaçış
Etkileşim
Eğlence
Başlıkları okuduğunuzda zihninizde hangi markalar çağrışım yaptı?
Hizmet sektörü müşteri sadakatini hedeflerken, çevrimiçi alışverişte sipariş, teslimat ve telafi gibi tedarik zinciri performans kriterleri ön plana çıkmaktadır (Mentzer vd., 2001). Çok kanallı perakendeciliğin artışıyla tedarik zinciri koordinasyonu ve bilgi teknolojilerinin sağladığı entegrasyon önem kazanmıştır.
Çevrimiçi kanallardaki hızlı etkileşim, memnuniyetsizliklere duyarlı müşterilerin beklentilerini karşılamayı kritik hale getirmektedir. Müşterilerin farklı satış kanallarındaki motivasyonlarını anlamak için hazcı ve faydacı alışveriş yaklaşımları değerlendirilmeli, karakteristik özelliklerine göre beklentiler ve duyarlılıklar analiz edilmelidir (Reid vd., 2016).
Müşteri yolculuğu, satın alma öncesi ve sonrası etkileşimler ile sürdürülebilirlik endişeleri üzerine sektör ve akademi iş birliğiyle yeni araştırmalar yapılması gerekmektedir.
Peki, gelecekte farklı kanallara ait hangi değer önerileri müşteri perakende deneyimini şekillendirecek?
Lojistik Süreçlerinde İzlenebilirlik ve Mali İşlerin Rolü
Burcu USLULAR
Eşya hareketinin olduğu her yerde eşyanın taşınması, tarihte ticaretin ortaya çıktığı ilk dönemlerden bu yana insanlığın tecrübe ettiği ve her zaman geliştirmeye de devam ettiği kavram “LOJİSTİK” olmuştur. Aynı zamanda, regülasyonların getirdiği zorunluluklar, teknolojinin getirdiği dönüşümler ve konjonktürün getirdiği riskler veya fırsatlar ile sürekli şekillenmeye devam eden önemli sektörlerden birisidir.
Eşya sahipliğine baktığımızda (elektronik veri ve varlıklar da dahil) hayatımızın her noktasında yer alan lojistik üzerine elbette yazılabilecek çokça konu mevcut. Lojistiğin izlenebilirlik ve mali işlerin rolü bunlardan birisidir.
Lojistik’te İzlenebilirlik
Lojistikte izlenebilirlik, operasyonların verimliliği, müşteri memnuniyeti ve mali işler açısından kritik bir konudur. İzlenebilirlik, tedarik zincirinin tüm aşamalarında malzeme, ürün ve finansal akışın şeffaf ve doğru şekilde takip edilmesi anlamına gelir. Bu yönüyle baktığımızda lojistik sektöründe mali işler, operasyonların etkin şekilde yürütülmesi ve şirketin finansal sürdürülebilirliği açısından kritik bir role sahiptir. Bunlardan bazılar şöyledir:
Mali işler, süreç maliyetlerin kontrol edilmesi ve optimizasyonu için bütçeleme ve analiz süreçlerini yönetir.
Lojistik faaliyetlerinden elde edilen gelirlerin doğru şekilde raporlanması, maliyetlerle karşılaştırılma imkânı sunar; kârlılığın analiz edilmesi ve iyileştirme alanlarının belirlenmesine hizmet eder.
Lojistik sektörü yakıt ödemeleri, araç amortismanları ve tedarikçi ödemeleri gibi önemli nakit akışını yöneterek şirketin likiditesini korur.
Özellikle uluslararası ticaret faaliyetleri kapsamında gümrük mevzuatı ve vergisel unsurların doğru hesaplanması ve raporlanmasını sağlar.
İzlenebilirlik sayesinde, taşıma ve depolama süreçlerinde maliyetler anlık olarak takip edilebilir
Rota optimizasyonu ve karlılık analizi raporlamaları ile stratejik karar alma sürecine destek olur.
Mali prosedürler ve muhasebe politikaları ile kur dalgalanmaları, müşterilerden alacak tahsilatı veya piyasa dalgalanmaları gibi mali riskleri minimize edecek önleyici planlar sunar.
Lojistikte izlenebilirlik için kullanılan teknolojik altyapılar mali işler ile doğrudan ilişkilidir.
Sizce izlenebilirlik ile mali işlerin hangi kısmı daha öncelikli ele alınmalı? Örneğin, maliyet düşürme mi, müşteri memnuniyeti mi yoksa teknolojik dönüşüm mü?
Günümüzde bu üç yönüyle amaca hizmet eden pek çok yöntem ve yazılım olsa da ve diğer tüm faktörlere olumlu etkisi açısından “Mali İşler Süreçleri İle Entegre Edilmiş Bir Teknolojik Dönüşüm” öncelikli olması kaçınılmazdır.
Mali işlerin geleceği de teknoloji ile şekillenmeye devam ediyor. Teknolojinin bu kadar ön planda olduğu dönemde lojistikte teknolojik dönüşümü biraz daha detaylı inceleyelim.
Lojistik’te Teknolojik Dönüşüm
Lojistikte teknolojik dönüşüm hem izlenebilirliği artırmak hem de mali iş süreçlerini daha etkin hale getirmek için kritik bir öneme sahiptir. Teknolojinin entegrasyonu, manuel işlemleri otomatikleştirir, gerçek zamanlı veri sağlar ve finansal doğruluk ile operasyonel verimliliği bir araya getirir.
Mali işlerle bağlantılı süreçlerde “ERP (Enterprise Resource Planning / Kurumsal Kaynak Planlama):” sistemleri, “RFID (Radio Frequency Identification /Radyo Frekans Tanımlaması)” ve “Barkod” Sistemleri, “IOT(Internet of Things/Nesnelerin Interneti)” Sensörleri, “Blokzinciri”, “GPS” vb. filo takip sistemleri gibi teknolojilerden yararlanmak hem operasyonel hem de finansal verimliliği artıracak katkılar sunar.
Bunlardan bazılarını şöyle sıralayabiliriz:
Finansal izlenebilirlik ile müşteriye hizmetin tam olarak sunulduğu teyit edilir ve olası fatura itirazları önlenir. Ürünlerin her hareketinin izlenmesi, doğru faturalandırmayı garanti eder.
Otomatik faturalama ve ödeme sistemleri ile insan hataları azalır, finansal işlemler hızlanır ve şeffaflık artar.
Depolarda ürünlerin giriş-çıkışları ve depolama süreleri izlenebilir, böylece “ölü stok” gibi gereksiz maliyetler önlenir. Depolama süresine bağlı olarak maliyet analizleri yapılabilir. Ürünlerin depoda bekleme süreleri azaldığında, depolama maliyetleri düşer ve likidite artar.
İzlenebilirlik sistemleri sayesinde, ürün kayıpları, hasarlar veya gecikmeler anında tespit edilir. Bu, tazmin süreçlerinin hızlanmasına ve mali kayıpların azaltılmasına katkı sağlar. Sigorta süreçlerinde veri bazlı belgeler sunularak hasar ödemeleri hızlandırılabilir. Hasarlı bir ürünün hangi noktada zarar gördüğü izlenebilirlik ile tespit edilerek mali sorumluluk paylaşılabilir.
Mali süreçlerde yapay zekâ destekli izlenebilirlik ile, tedarikçilerle maliyet ve performans analizleri yapmak için temel sağlar. Aynı şekilde, müşterilere hizmet sunumunun her aşaması raporlanabilir, bu da güven oluşturur. Tedarikçi performansına göre fiyat pazarlığı yapılabilir veya düşük performanslı tedarikçilerle çalışmayı durdurma kararı alınabilir.
Bazı sektörlerde (örneğin, ilaç, gıda vb.) izlenebilirlik yasal bir zorunluluktur. Bu, mali işler için de kritiktir; uyumsuzluk durumunda cezalar veya tazminatlar mali kayıplara neden olabilir. İzlenebilirlik verileri, denetimlerde finansal uyumu kanıtlamak için kullanılabilir.
Blockzincir teknolojisi ile operasyonel işlemler değiştirilemez şekilde kayıt altına alınır, dolandırıcılık riskini azaltır, anlaşmazlıkları önler ve tedarikçi-müşteri arasındaki güveni artırır.
Taşıma sırasında araçların konumu, yakıt tüketimi, sıcaklık veya nem gibi kritik bilgileri izleyerek entegre mali analizler ile operasyonel ve finansal verimlilik sağlanır.
Yapay Zekâ (AI) ve Makine Öğrenimi destekli yazılımlar ile daha doğru mali planlama yapılabilir, tahminleme ve piyasa koşulları analiz edilerek karlılığı arttırıcı fiyatlandırma stratejileri oluşturulabilir.
RFID ve Barkod Sistemleri ile depo hareketleri ve envanter durumu gerçek zamanlı izlenerek fazla stoklama ve kayıp ürün maliyetleri önlenir, etkin stok yönetimi sağlanır.
Bulut teknolojileri ile özellikle küçük ve ortak ölçekli firmalarda düşük maliyetli teknoloji erişimi sağlanarak maliyetler düşürülebilir.
Lojistik süreçleri ile entegre mali işler verileri üzerinden çeşitli simülasyon ve maliyet analizleri ile tahminlemeler yapılabilir; karar almadan önce riskler ve maliyetler analiz edilir.
Sektör ve firma özelinde bu maddeleri çoğaltmak mümkündür. Bu faydalardan hangisi öncelikli, hangisine nasıl, ne kadar sürede ulaşılabilir yol haritasını bu çerçevede belirleyerek hareket etmek önemlidir.
Teknolojik Dönüşümü Uygulama Stratejileri
Teknolojik dönüşümde, özellikle hangi teknolojinin veya sürecin sizin için öncelikli olduğunu belirlerken derinlemesine bir yol haritası hazırlanmalıdır.
Özellikle Küçük ve Orta Ölçekli İşletme (KOBİ)’ler için lojistikte teknolojik dönüşüm, büyük ölçekli firmalara kıyasla daha sınırlı bütçelerle yönetilmesi gereken bir süreçtir. Ancak doğru stratejiyle, düşük maliyetli ve etkili teknolojilerle rekabet avantajı elde edebilirler. KOBİ’ler için teknolojik dönüşüm, bütçe dostu ve aşamalı bir yaklaşımla yapılabilir.
Lojistikte teknolojik dönüşüme giderken aynı zamanda sadeleştirme, süreçlerin karmaşıklığını azaltarak verimliliği artırmayı ve maliyetleri düşürmeyi hedefler. Yazılım kullanımı bu sadeleştirmenin en önemli araçlarından biridir. Lojistikte mali işlerin teknolojik dönüşüm ve sadeleştirme süreçleriyle güçlü bir bağlantısı vardır. Mali işler, lojistikte teknolojik dönüşüm ve sadeleştirme sayesinde verimliliği artar, operasyonel maliyetleri düşer, daha iyi kararlar almayı sağlar.
Lojistikte mali işlerle bağlantılı süreçleri sadeleştirmede temel kavramları şöyle özetleyebiliriz:
Son olarak KOBİ’lere özel önerilerden bahsedebiliriz.
KOBİ’lerin sınırlı kaynakları göz önüne alındığında, teknolojik yatırımlar öncelikli sorunları çözmeye odaklanmalıdır. Öncelikli olarak izlenebilirlik ve maliyet tasarrufu sağlayan teknolojilere yatırım yapılabilir.
Bulut tabanlı çözümler tercih edilebilir. Bulut tabanlı yazılımlar, fiziksel altyapıya yatırım yapmadan erişim sağlar. Her yerden erişim imkânı sunar ve işletmenin büyümesine paralel olarak ölçeklenebilir.
Barkod teknolojisi, küçük çaplı depo ve envanter süreçlerinde kolayca uygulanarak envanter takip sistemi oluşturulabilir. Daha sonrasında RFID sistemlerine geçiş düşünülebilir.
Robotik Süreç Otomasyonu (RPA) ile basit görevler otomatikleştirilebilir. Böylelikle insan hatası azaltılır ve operasyonel verimlilik sağlanır.
GPS tabanlı filo takip sistemleri ve rota optimizasyon yazılımları ile yakıt ve zaman tasarrufu sağlanabilir.
Müşteriler ve tedarikçilerle dijital platformlar üzerinden iletişim kurulacak yazılım ve uygulamalar kullanılabilir.
Pazar odaklı basit yapay zekâ araçları ile başlanılabilir.
Teknolojik dönüşüme hemen büyük bir yatırım yapmak yerine küçük projelerle başlanabilir. Pilot projelerden elde edilen verimle, yatırımlar diğer alanlara genişletilerek ERP tabanlı çözümlere geçilebilir.
KOSGEB, TÜBİTAK ve Sanayi Bakanlığı destekli hibe ve teşvik sunan teknolojiler tercih edilebilir.
Teknoloji alanında uzman ekipleri veya danışmanları kısa süreli projelerde kullanılabilir. Teknolojik dönüşüm için ekipler eğitilmeli ve süreçleri kolaylaştırılmalıdır.
Incoterms 2020 Uluslararası Ticaret Odaları tarafından revize edilerek 1 Ocak 2020 tarihinde en son versiyonu yürürlüğe sokulmuş olan uluslararası ticarette malların bir yerden alınıp, farklı bir yere taşınmasında tarafların sorumluluklarını ortaya koyan bir broşürdür.
Anlayacağınız satıcının;
Mallarını nerede teslim edeceğini
İç ve ana taşımalardan sorumlu olup olmayacağı
Sigorta hususunun illaki yapılması gerektiğinden hangi tarafa ait olabileceği,
Navlunun ödenmesinde hangi tarafın sorumlu olacağı,
Gümrüklemenin kim tarafından yapılacağı,
Daha da ötesi; malların ihracatçının deposundan teslim alınmasındaki sorumluluğun paylaşımının nasıl olacağını,
Taşıma sırasında oluşabilecek hasardan dolayı navlun sigortası kapsamında yapılacak hasar tazminatının hangi tarafa ödeneceği,
Malların gemiye yüklenmesi ve varış limanında malların boşaltılmasından kimin sorumlu olabileceği,
İthalatçının ülkesindeki gümrük formalitelerinden hangi tarafın sorumlu olduğu
İthalatçının ülkesindeki gümrük formaliteleri ile birlikte gümrük vergileri & KDV kimin ödeyeceği
İthalatçının ülkesinde ithalatçının antreposuna kadar getirilen malların ne şekilde teslim edileceği
İthalatçının ülkesinde ithalatçının antreposuna kadar getirilen mallar ithalatçıya teslim edilirken ithalatçının başka bir arzusu olup olmadığını, bir kahve içmeye ihtiyacı olup olmadığının sorulması
Konularına açıklık getirilmesine olanak tanımaktadır.
“İthalatçının ülkesinde ithalatçının antreposuna kadar getirilen mallar ithalatçıya teslim edilirken ithalatçının başka bir arzusu olup olmadığını, bir kahve içmeye ihtiyacı olup olmadığının sorulması”
Bu husus yok muydu? Biraz abarttım mı acaba?
Sanırım evet.
INCOTERMS 2020 Uygulaması Hiç Olmasaydı?
Bu neye benziyor biliyor musunuz? Koca bir şehirde devasa yol kavşaklarında trafik ışıklarının hiç olmamasına benzer.
Tam da söylemeye çalıştığım buydu. Trafik ışıkları, trafiğin normal seyrinde akmasına destek verirken, trafik ışıklarının olmaması, işleyen trafiği bu şekilde kördüğüme sokar.
Kurnaz olan, kedisini iyi sürücü sanan, başka sürücülerin haklarını ihlal edercesine buldukları iğne deliği kadar boşluğa arabalarının burnunu sokmaya çalışırlar.
Bu trafik karmaşasıyla INCOTERMS’in ne alakası var derseniz, anlatayım…
Son söyleyeceğimi ilk satırda söyleyeyim:
Global piyasalarda malların tesliminde kesinlikle bir kaos yaşanırdı.
Neden mi?
Bakalım nedenlerine.
Dış ticaret faaliyeti içerisinde yer alan tarafların ticari terimleri farklı yorumlamaları, yanlış anlaşılmalara,
Yanlış anlaşılmalar, ihtilaflarda,
İhtilafların ortaya çıkması da işin yargı merciine intikaline,
Ve aynı nedenle tarafların para ve zaman kaybına neden olacaktı,
Tüm bu işlerin sonucunda global piyasadaki ticaretin durma noktasına gelmesine sebep olabilir,
Bunlarla birlikte alıcı ve satıcı arasında vuku bulabilecek tatsız muhabbetlerin olabileceği de su götürmez…
Basit kural gibi gördüğünüz INCOTERMS 2020’nin küresel piyasada ne denli regüle edici kurallarla ticaretini kolaylaştırdığı açıktır.
INCOTERMS 2020’nin dış ticaret tacirlerine sağladığı en büyük kolaylıklardan bir tanesinin;
Nakliye, sigorta, vergiler, gümrük işlemlerinden kimin sorumlu olabileceği,
hususuna açıklık getirmiştir.
Hatta biraz daha açıklama yapmam gerekirse, her teslim şeklinde sigortanın hangi tarafa ait olduğu hususuna açıklık getirmiş olmasına rağmen, ihracatçının üzerine vazife olmasa da ithalatçı adına hareketle sigortayı ithalatçı adına da yaptırılmasına esneklik getirir.
INCOTERMS 2020’nin ithalatçıya açık destek verdiği hususunu da aklımın bir ucunda tutuyorum.
Adım adım bu noktaya gelmek mutluluk verici. Yolculuğumuza güçlenerek devam ediyoruz. Süreç içerisinde makaleleri ile katkı veren tüm yazar ailemize bir kez daha teşekkür ederim.
Küresel İmalat PMI Kritik Seviyenin Altında
Satınalma Yöneticileri Endeksi (PMI) Küresel İmalat PMI 49.6 seviyesinde. Amerika Birleşik Devletleri İmalat PMI 49.4 , Avrupa Bölgesi 45.1 , Japonya 49.6, Almanya 42.5, Fransa 41.9, Çin 50.5 ve Türkiye PMI 49.1 seviyesine geldi. Kurumsal pazarda talebin daraldığı görülmektedir. Önemli ihracat pazarlarımızdan Almanya ve Fransa İmalat PMI seviyelerinin dikkat çekici bir aralığa geldiğini söyleyebiliriz. Sipariş miktarları revize edilirken “rekabetçi fiyat tekliflerine” vurgu beklenmektedir.
Satınalma Departmanlarının Gündemi:
Sürdürülebilir Tedarik Stratejisi ve Uygulamaları
Hedef pazarlar sürdürülebilir tedarikçi arayışını kuvvetlendirdi. Lokomotif sektörlerden başlayarak her alanda Sürdürülebilir Tedarikçi Geliştirme Programları stratejik önem kazandı. Şirket akademileri bir taraftan iç eğitimlere diğer taraftan ise tedarikçi eğitimlerine ağırlık verdiği döneme girdik. Sürdürülebilir tedarik stratejisi ve yeşil satınalma anlayışı, tedarik zinciri içerisinde dalga dalga KOBİ seviyesinde kendisini hissettiriyor. Bu sayımızda konuya özel yer ayırdık.
13-17 Ocak 2025 Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Başvuru Tarihlerini Kaçırmayın
Koordinatörlüğünü yaptığım yüksek lisans programlarına sektör çalışanlarını davet etmek isterim. İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü çatısı altında yer alan Tedarik Zinciri Yönetimi Örgün (tezli) ve İkinci Öğretim (tezsiz) Yüksek Lisans Programları başvuru tarihlerini kaçırmayın. Enstitü sitesinde Başvuru Kılavuzu’nu indirebilirsiniz.
Şirketlerimize sürdürülebilir tedarik zinciri yönetimi, stratejik satınalma ve kategori yönetimi, tedarikçi performans değerlendirme, yöneticiler için müzakere teknikleri ve pazarlık becerileri (ileri seviye), harcama analitiği; maliyet ve gider analizi alanlarında eğitim hizmetleri sunuyoruz. Yöneticiler için bire bir (1-1) ve grup eğitimleri gerçekleştiriyoruz.
Eğitim kataloğumuzu indirerek şirketiniz için en doğru eğitimi alabilirsiniz. Eğitim alan firmalarımıza 6.000 TL değerinde (10 kişiye kadar) 1 yıllık e-dergi üyeliği hediye ediyoruz.
Ekibinizin mesleki gelişimi için bir adım atın. Departman olarak dergi arşivine (145 sayı), e-kitap, sektör raporları ve gelecek bir yıl boyunca 12 sayıya erişim sağlayın. Dijital dergi aboneliği için https://satinalmadergisi.com/dijital-islem-merkezi/ sayfasını ziyaret edebilirsiniz.
Yazar Ailemize Katılın
Sektörel bilgi ve tecrübelerini aktarmak isteyen akademisyen ve profesyonelleri dergimize bekliyoruz. Yazar bilgi formunu https://satinalmadergisi.com/yazar-ol/dolduran arkadaşlarımızla makale gönderim notunu paylaşacağım.
Bol kazançlı, bereketli bir yıl dilerim. Keyifli okumalar,
Prof. Dr. Murat ERDAL – editor@satinalmadergisi.com
Tedarik Zinciri Yönetimi Tezli ve 2. Öğretim Yüksek Lisans Programları
YÜKSEK LİSANS YÜKSEK HEDEFLER
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü
Tedarik Zinciri Yönetimi Tezli ve 2. Öğretim Yüksek Lisans Programları
2025 Yüksek Lisans Hedefi olan arkadaşlarımız,
Bahar başvuru dönemini kaçırmasınlar. Online Başvuru Tarihleri: 13-17 Ocak 2025. Tedarik Zinciri Yönetimi TEZLİ ve TEZSİZ (2. Öğretim) Yüksek Lisans Programları.
Başvuru Kılavuzunu https://sosyalbilimler.istanbul.edu.tr/tr/_ adresinden inceleyebilirsiniz.
Yeni dönemde görüşmek üzere, Prof. Dr. Murat ERDAL
Programla ilgili sorularınız için merdal@istanbul.edu.tr
İstanbul Üniversitesi Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programları
Online Başvuru TARİHİ 13-17 Ocak 2025
Dersler BEYAZIT MERKEZ KAMPÜSÜ – SİYASAL BİLGİLER FAKÜLTESİ’nde işlenmektedir.
Tezsiz – 2. Öğretim Programın Toplam Ücreti: 45.000 TL
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Mülakatlarında Neler Sorulur?
İstanbul Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı’nın ana hedefleri bu alanda mesleki uzmanlıklarını geliştirmek ve akademik çalışmalarda bulunmak isteyenlere bir olanak sunulması, farklı disiplinlerden gelen öğrencilerin bilgi paylaşımının sağlanması, yürütülecek tez ve bitirme proje çalışmalarıyla konunun derinlemesine araştırılması ve bu alanla ilgili bilimsel çalışmaların artırılmasıdır.
Programa, Tedarik Zinciri Yönetimi konusunda kendisini geliştirmek ve kariyerinde bu yönde ilerlemek isteyenleri davet ediyoruz. Programdan elde edilen bilgi ve kazanımların, kamu ve özel sektör uygulamaları ile buluşması ve katma değer yaratıcı faaliyetlere dönüşmesi en büyük temennimizdir.
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı disiplinler arası nitelik taşımakta ve farklı disiplinleri kapsayan derslerden oluşmaktadır. Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı, program içeriğine uygun olarak tedarik zinciri ilke ve stratejilerine ilişkin gerek teorik gerekse pratik bilgileri içeren dersleri kapsamaktadır. Bu kapsam doğrultusunda; Satınalma ve Tedarik Zinciri İlkeleri, Lojistik Yönetimi, Sözleşme Hukuku, Müzakere Yönetimi, Proje Yönetimi, Pazarlama Yönetimi, Perakende Yönetimi, Veri Analizi ve Kantitatif Karar Alma Teknikleri, Tedarik Zincirinde Yönetiminde Modelleme, Tedarik Zinciri Stratejileri, Araştırma Yöntemleri ve Maliyet Yönetimi derslerine yer verilmektedir.
Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı
Dersler 2 yarıyılı kapsamaktadır. Tedarik Zinciri Yönetimi Yüksek Lisans Programı’ndan mezun olabilmek için gerekli toplam kredi sayısı minimum 30 kredidir. Yüksek lisans programında yer alan tüm dersler (zorunlu ve seçimlik) 3 kredidir.
GÜZ DÖNEMİ DERSLERİ
LOJİSTİK YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİNDE PERFORMANS YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE MODELLEME
PAZARLAMA YÖNETİMİ
MALİYET YÖNETİMİ
SÖZLEŞME HUKUKU
BİLİMSEL ARAŞTIRMA YÖNTEMLERİVE YAYIN ETİĞİ
DIŞ TİCARETTE İNGİLİZCE İLETİŞİM TEKNİKLERİ
PROJE YÖNETİMİ
TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİNDE BİLGİ TEKNOLOJİLERİ
BAHAR DÖNEMİ DERSLERİ
SATINALMA VE TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ İLKELERİ
TEDARİK ZİNCİRİ STRATEJİLERİ
KÜRESEL PAZARLAMA
VERİ ANALİZİ VE KANTİTATİF KARAR ALMA TEKNİKLERİ
PERAKENDE YÖNETİMİ
DIŞ TİCARETTE İNGİLİZCE İLETİŞİM UYGULAMALARI
MÜZAKERE TEKNİKLERİ
İkinci Öğretim Tezsiz Yüksek Lisans Programı’nın amacı, programa katılan öğrenciye mesleki konuda teorik düzeyde derin ve kapsamlı bilgi kazandırmak olup sahip olduğu bilginin uygulamada nasıl kullanılacağını gösterilmesidir. Tüm bunlara ek olarak çalışma hayatında yer alanların akademik gelişim ve kariyerlerini destekleyip güçlendirebilmeleri için derslerin akşam saatlerinde olması büyük bir eksikliği kapatmaktadır.
Tedarik Zinciri Yönetimi YLP sektör çalışanlarının, saha deneyimi yöneticilerin bir arada olduğu bir program.
Program üretim ve hizmet sektörlerinden büyük ilgi görmektedir.
İkinci öğretim tezsiz program öğrencilerimizin tamamına yakını sektörde görev almaktadır.
Anahtar Sözcükler:
Yüksek Lisans, Lisans üstü, Program, İstanbul Üniversitesi, Sosyal Bilimler Enstitüsü, tedarik zinciri yönetimi, Satın alma, satınalma, tedarik, lojistik, üretim, planlama, karar alma, modelleme,Depo, depolama, depo yönetimi, iç denetim, katma değer, rekabet, maliyet, harcama analizi, tasarruf, değer, Buyer Network, Buyer Network Business, Satın alma Dergisi, Dergi, B2B, Profesyonel, değer zinciri, purchasing, procurement, supply, supply chain, supply chain management, Kurumsal Pazar, Analitik, CRM, e-iş, e-ticaret, inovasyon, innovation, satınalma 4.0, tedarik zinciri 4.0, endüstri 4.0, sürdürülebilirlik,
2024 Yılında Plastik Sektöründen 9.5 Milyar Dolarlık İhracat
Türkiye İhracatçılar Meclisi verilerine göre, Türkiye 2024 yılında yüzde 2,5 artışla 262 milyar dolar ihracat gerçekleştirdi. Otomotiv 37.2 milyar dolarla ihracat şampiyonu olurken, kimyevi maddeler ise 30.8 milyar dolar ile ikinci en büyük ihracatçımız oldu. Plastik Sanayicileri Federasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Karadeniz, kimyevi maddeler ve mamulleri ürün gruplarında, plastikler ve mamullerinin ihracat lideri olduğunu söyleyerek, 2024 yılı toplam ihracatının 9.5 milyar dolarla ilk sırada yer aldığını açıkladı.
2024 yılı ihracat verileri Cumhurbaşkanı Recep Tayyip Erdoğan’ın da katıldığı toplantıyla İstanbul Haliç Kongre Merkezi’nde açıklandı. 2024’te 262 milyar dolara ulaşan ihracata en büyük katkıyı otomotiv sektörü verdi. Otomotiv 37 milyar dolarla ihracat şampiyonu olurken, kimyevi maddeler 30.8 milyar dolarla ikinci, hazır giyim ve konfeksiyon 17.9 milyar dolarla üçüncü sırada yer aldı.
Kimyevi maddeler ve mamulleri ürün gruplarında, plastikler ve mamülleri ihracatı 2024 yılında İKMİB verilerine göre 9.447 milyar dolarla ilk sırada yer aldı. İkinci sırada 7.850 milyar dolarlık ihracatla mineral yakıtlar ve ürünler bulunurken, kimya anorganik kimyasallar 2.753 milyar dolarla üçüncü sırada bulundu. Kimya anorganik kimyasalları takiben ilk 10’da yer alan diğer sektörler ise uçucu yağlar, kozmetikler ve sabun 2.091 milyar dolar; kauçuk, kauçuk eşya 1.589 milyar dolar; eczacılık ürünleri 1.555 milyar dolar; boya, vernik, mürekkep ve müstahzarları 1.525 milyar dolar; muhtelif kimyasal maddeler 1.230 milyar dolar; yıkama müstahzarları 910 milyon dolar ve organik kimyasallar 760 milyon dolar oldu.
35 sektöre dolaylı yönden hizmet veren plastik endüstrisi, ihracatıyla Türkiye ekonomisine katma değer yaratıyor.
“Plastik ihracatı büyüyor”
2024 yılı Türkiye ihracatının bir önceki yıla göre yüzde 2,5 artışla 262 milyar dolara ulaştığını söyleyen Plastik Sanayicileri Federasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Karadeniz, küresel daralmaya rağmen Cumhuriyet tarihinin en yüksek ihracatının yaşandığını belirtti. 30 milyar doları aşan ihracatıyla kimya sektörünün Türkiye’nin ikinci büyük ihracatçısı olduğuna dikkat çeken Karadeniz, en büyük desteğin ise plastik endüstrisinden geldiğini açıkladı. Sektör olarak 2024 yılında 9,5 milyar dolar ihracat gerçekleştirdiklerini bildiren Karadeniz, bir önce yıla göre yüzde 7 büyüme kaydettiklerini vurguladı. Karadeniz, plastik sektörünün 2024 yılında Türkiye ihracatının yüzde 2,5’luk büyüme oranının yaklaşık üç katı üzerinde büyüyerek katma değer yarattığına dikkat çekti.
Küresel Çatışmalar Ticareti Etkiliyor
İmalat sanayinin gerilediği bir dönemde, emek yoğun sektörlerimizin, yüksek maliyetler nedeniyle fiyat tutturmakta zorlandığını ifade eden çatı kuruluş PLASFED Başkanı, bölgesel savaşların, çatışmaların ve makro dengesizliklerinin ticarete olumsuz yansıdığını bildirdi. Tüm bu belirsizliklerin gölgesinde hem ülke hem de plastik sektör ihracatının iyi bir performans gösterdiğini anlatan Karadeniz, sorunların giderilmesiyle ihracat kapasitesinin artacağını belirtti.
İhracatın bir ülkenin ekonomik büyümesine, uluslararası ilişkilerine ve işletmelerin rekabet gücüne olumlu etkileri olan önemli bir ticaret faaliyeti olduğunu bildiren Karadeniz, “İşletmelerin küresel pazarda rekabet edebilmeleri ve ülkelerin ekonomik refahını artırabilmeleri için ihracata verilen önem giderek artıyor. Bu nedenle, ihracatın işleyişini çok daha iyi anlamak ve bu alanda doğru adımlar atmak işletmeler ve ülkeler için kritik bir öneme sahip” dedi.
Plastik Sektöründen, İmalat Sanayisine Can Suyu
Türkiye İmalat PMI verilerine göre kasım ayında 48,3 olan manşet PMI, aralık ayında artarak 49,1 oldu. Eşik değerin çok az altında kalan bu gösterge, son sekiz ayın en ılımlı verisi olarak dikkat çekti. Türk imalat sektörünün PMI verilerinde görülen kayda değer iyileşme belirtilerinin sevindirici olduğunu belirten Başkan Karadeniz, pek çok sektörde nispi bir iyileşme görülürken, büyümenin ise yalnızca kimyasal, plastik ve kauçuk ürünleri ile gıda ürünlerinden geldiğini söyledi. Üretimde olduğu gibi yeni siparişlerde de artışların önemli bir kısmının plastik sektöründen kaynaklandığına dikkat çeken Karadeniz, tüm bu verilerin 2025 yılında sektör için umut verici bir tablo çizdiğini belirtti.
UYGULAMA AĞIRLIKLI EĞİTİMLER – VAKA TABANLI İÇERİKLER
Şirket eğitimlerine büyük özen gösteriyoruz. Memnuniyetiniz ve referansınız bizim için çok değerli. Eğitime sizlerle birlikte hazırlanıyoruz. Sizlerden gelen önerileri dikkate alıp özgünleştirmelerle ilerliyoruz. Güvenilir eğitim hizmetleri ile yanınızdayız.
Dolu dolu, güleryüzlü eğitimler dilerim. Prof. Dr. Murat Erdal
Türkiye’nin Her Yerinde Bire Bir (1-1) ve Grup Eğitimleri
☐ Müzakere Teknikleri ve Pazarlık Becerileri (İleri Seviye) Eğitimi (2 gün) ☐ Kurumsal Satış Eğitimi (Rol Canlandırma/Oyun) (2 gün)
☐ Stratejik Satınalma Yönetimi Eğitimi (2 gün) ☐ Sürdürülebilir Tedarik Standardı ISO 20400 Eğitimi (2 gün)
☐ Sözleşme Yönetimi ve Sektörel Kontrat İncelemeleri Eğitimi (1-2 gün) ☐ Harcama Analitiği; Maliyet ve Gider Analizi Eğitimi (1 gün)
☐ Tedarikçi Performans Değerlendirme Eğitimi (2 gün) ☐ Tedarik Zinciri Stratejileri Eğitimi (2 gün)
Bilindiği üzere bir tarafın işçi, bir tarafın işveren sıfatıyla taraf olduğu sözleşmeler,
iş sözleşmesi olarak adlandırılır. İş sözleşmesiyle işveren ücret ve anlaşma dahilinde vadedilen diğer yan hakları ödeme, işçi ise işi yapma borcunu üstlenir. Sözleşmenin devamlılığı için her iki tarafın da üstlenmiş olduğu borcu süresinde ve eksiksiz biçimde yerine getirmesi gerekir. Peki işçinin üstlenmiş olduğu işi yapma borcunu usulüne uygun şekilde yerine getirmemesi halinde, iş sözleşmesi hangi şartlarda feshedilebilir?
İşverenin İş Sözleşmesini Haklı Nedenle Derhal Fesih Hakkı
4857 sayılı İş Kanunu’nda işverene iş sözleşmesini derhal feshetme hakkı veren durumlar 4 ana başlık altına ele alınmıştır. Bu durumlar; sağlık sebepleri, ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller ve benzerleri, zorlayıcı sebepler ve işçinin gözaltına alınması veya tutuklanmasına bağlı devamsızlığıdır.
İşverene iş sözleşmesini derhal fesih hakkı veren sağlık sebepleri:
“a) İşçinin kendi kastından veya derli toplu olmayan yaşayışından yahut içkiye düşkünlüğünden doğacak bir hastalığa yakalanması veya engelli hâle gelmesi durumunda, bu sebeple doğacak devamsızlığın ardı ardına üç iş günü veya bir ayda beş iş gününden fazla sürmesi. b) İşçinin tutulduğu hastalığın tedavi edilemeyecek nitelikte olduğu ve işyerinde çalışmasında sakınca bulunduğunun Sağlık Kurulunca saptanması durumunda.” şeklinde düzenlenmiştir.
Kanun koyucu ayrıca (a) bendinde sayılan sağlık nedenleri dışında hastalık, kaza, doğum ve gebelik gibi hallerde, işveren için iş sözleşmesini bildirimsiz fesih hakkının ancak belirtilen durumların, işçinin işyerindeki çalışma süresine göre tespit edilerek ihbar süresinin altı hafta aşılmasından sonra doğacağını belirlemiştir. Doğum ve gebelik hallerinde ise bu süre İş Kanunu’nun analık halinde çalışma ve süt iznini düzenleyen 74. maddedeki sürelerin bitiminden sonra başlayacaktır. Konunun daha iyi anlaşılması açısından bir örnek verilecek olursa, 1 yıllık çalışma süresi olan bir işçinin kural olarak 4 haftalık ihbar süresi vardır. Bu işçinin bir hastalığa tutulması ve hastalık sebebiyle 12 hafta çalışamayacak duruma gelmesi halinde, sözü edilen istirahat süresi ihbar süresini 6 hafta ve daha üstünde aştığından, işverenin iş sözleşmesini haklı nedenle derhal fesih hakkı doğacaktır.
İşverene haklı nedenle derhal fesih hakkı veren ikinci durum ahlak ve iyi niyet kurallarına uymayan haller ve benzerleridir. Buna göre;
“a) İş sözleşmesi yapıldığı sırada bu sözleşmenin esaslı noktalarından biri için gerekli vasıflar veya şartlar kendisinde bulunmadığı halde bunların kendisinde bulunduğunu ileri sürerek, yahut gerçeğe uygun olmayan bilgiler veya sözler söyleyerek işçinin işvereni yanıltması.
b) İşçinin, işveren yahut bunların aile üyelerinden birinin şeref ve namusuna dokunacak sözler sarfetmesi veya davranışlarda bulunması, yahut işveren hakkında şeref ve haysiyet kırıcı asılsız ihbar ve isnadlarda bulunması.
c) İşçinin işverenin başka bir işçisine cinsel tacizde bulunması.
d) İşçinin işverene yahut onun ailesi üyelerinden birine yahut işverenin başka işçisine sataşması, işyerine sarhoş yahut uyuşturucu madde almış olarak gelmesi ya da işyerinde bu maddeleri kullanması.
e) İşçinin, işverenin güvenini kötüye kullanmak, hırsızlık yapmak, işverenin meslek sırlarını ortaya atmak gibi doğruluk ve bağlılığa uymayan davranışlarda bulunması.
f) İşçinin, işyerinde, yedi günden fazla hapisle cezalandırılan ve cezası ertelenmeyen bir suç işlemesi.
g) İşçinin işverenden izin almaksızın veya haklı bir sebebe dayanmaksızın ardı ardına iki işgünü veya bir ay içinde iki defa herhangi bir tatil gününden sonraki iş günü, yahut bir ayda üç işgünü işine devam etmemesi.
h) İşçinin yapmakla ödevli bulunduğu görevleri kendisine hatırlatıldığı halde yapmamakta ısrar etmesi.
ı) İşçinin kendi isteği veya savsaması yüzünden işin güvenliğini tehlikeye düşürmesi, işyerinin malı olan veya malı olmayıp da eli altında bulunan makineleri, tesisatı veya başka eşya ve maddeleri otuz günlük ücretinin tutarıyla ödeyemeyecek derecede hasara ve kayba uğratması.”
Görüldüğü üzere kanun koyucu, işçi ile işveren arasındaki güvene dayalı ilişkiyi yok eden ya da sarsan, işyerindeki çalışma huzurunu bozucu eylemlerde bulunan, işyerinde suç işleyen, işçiyle işveren veya işçiyle diğer işçiler arasında çalışma düzenini bozacak şekilde husumet yaratan, işin sürekli biçimde kesintiye uğramasına sebebiyet veren ve işin sürdürülebilirliğini bozucu eylemlerde bulunan işçiler yönünden, işverene derhal fesih hakkı tanımış bulunmaktadır.
İşverene iş sözleşmesini derhal fesih hakkı veren bir diğer hal, zorlayıcı sebeplerdir.
Buna göre:“İşçiyi işyerinde bir haftadan fazla süre ile çalışmaktan alıkoyan zorlayıcı bir sebebin ortaya çıkması” durumunda işveren iş sözleşmesini derhal feshedebilecektir. Ne var ki bu hak kullanılırken işçinin 1 haftadan fazla süre çalışmayacağının ortaya çıkması değil, 1 haftalık çalışmama halinin bitmesi beklenmelidir. Zira bu süre zarfında sözleşme askıda kabul edilir. Diğer yandan iş sözleşmesinin feshedilmesi için zorlayıcı nedenin işyerinden değil, kişinin kendisinden ya da yaşantısından kaynaklanması gerekmektedir. Örneğin bir doğal afet sebebiyle iş yerinin 1 haftadan uzun süre kapalı kalması halinde, işverenin iş sözleşmesini derhal fesih hakkı yoktur. İşverenin bu nedenle ya da işçiden kaynaklanmayan başkaca bir zorlayıcı nedenle iş sözleşmesini feshetmesi durumunda, işçinin işe iade de dahil olmak üzere kıdem ve ihbar tazminatı talep etme hakkı gündeme gelecektir.
İşverene iş sözleşmesini derhal fesih hakkı veren son sebep:“İşçinin gözaltına alınması veya tutuklanması halinde devamsızlığın 17 nci maddedeki bildirim süresini aşması” halidir.
Ceza Muhakemesi Kanunu’nda gözaltına alma ve tutuklama kararı koruma tedbiri olarak düzenlenmiş olup, sözü edilen kararlar doğaları ve amaçları gereği özgürlüğü kısıtlayıcı niteliktedir. Ancak gözaltına alma ve hatta tutuklanma kararı suçun işlediğinin sabit olduğu anlamını gelmediğinden, bir işçinin gözaltına alınması veya tutuklanması halinde yalnızca bu sebeple iş sözleşmesinin derhal feshedilmesi mümkün değildir. Zira yetkili makamlarca yapılacak soruşturma veya kovuşturma neticesinde kişinin suçsuz olduğu ortaya çıkabilecektir. Şu halde işveren gözaltına alınan veya tutuklanan işçinin dönmesini beklemek zorunda mıdır?
Kanunda belirlenen sürelere uyulmak kaydıyla, hayır. Kanun koyucu her ne kadar yalnızca gözaltına alınma veya tutuklanma halini tek başına haklı nedenle fesih sebebi olarak görmese de kusuru olmayan işvereni korumak amacıyla, süre yönünden sınır çizmiş durumdadır. Buna göre gözaltı veya tutukluluk halinin; bir işyerinde altı aydan daha az çalışmış işçi için iki hafta, altı aydan bir buçuk yıla kadar çalışmış olan işçi için dört hafta, bir buçuk yıldan üç yıla kadar çalışmış olan işçi için altı hafta ve üç yıldan uzun süre çalışmış olan işçi için sekiz haftayı aşması halinde, işveren iş sözleşmesini haklı nedenle derhal feshedebilecektir.
İşverene iş sözleşmesini haklı nedenle derhal fesih imkanının tanındığı haller, kanunda detaylı olarak düzenlenmiş olsa da bunların yalnızca yukarıda yer verilen durumlar ile sınırlı olmadığı dikkatten kaçmamalıdır. Zira her olay kendi içinde ve kendi şartlarında değerlendirilecek olup; işleyişe ve olayın oluşuna göre tespit edilecek başkaca benzer hallerde de işverenin derhal fesih hakkı her zaman olacaktır.
Sürdürülebilir Tedarik Operasyon Yönetimi ISO 20400
Sürdürülebilir tedarik yönetim anlayışını ve sahadaki uygulama alanlarını adım adım incelemeye devam ediyoruz. Sürdürülebilir tedarik konusuyla yeni tanışan arkadaşlarımız için aşağıda yer alan makalelerin okunmasını önemle tavsiye ederim.
Fiili satınalma operasyonları taleple başlamaktadır. İki tür talep tedarik operasyonlarına yön vermektedir. Bunlar iç talep ve dış talep olarak ikiye ayrılmaktadır. Fabrika üretim operasyonlarını düşündüğümüzde iç talep “üretim bölümünden gelen talep”tir. Temelde hammadde ve malzeme gereksinimleridir.
Dış talep ise pazardan, müşteriden gelen taleptir. Pazarın trendleri ve pazarın şekillendirdiği müşteri talebi şirketin operasyonlarına liderlik etmektedir. Üretim operasyonlarının yürümesi için gerekli malzeme, hammadde talebini belirleyen dış taleptir. Bu yönüyle dış talep, işletmenin varlığına doğrudan etki eden stratejik bir taleptir.
Dış talep, sürdürülebilirlik bakış açısı ile köklü bir değişikliğe uğramıştır.
Öncelikle üzerinde durulması gereken talep; pazar gereksinimleri, müşteri tercihleri ve sürdürülebilirlik mevzuat gereklilikleri ile şekillenen taleptir.
Hedef pazar kavramını sürdürülebilirlik mevzuat gereklilikleri; ürünlerin satışa sunulduğu bölge (Avrupa Birliği direktifleri gibi) ile ülke düzenlemelerini (örneğin Almanya) bir arada değerlendirmeliyiz. Bir sonraki adım ise hedef pazar içerisinde faaliyet gösteren müşteri firmanın da temin ettiği ürün ve o ürünün üreticisi şirketle ilgili aradığı sürdürülebilirlik yeterlilikleri gelmektedir.
Sözleşme Yönetimi. Sözleşme Yönetimine Sürdürülebilirliğin Dahil Edilmesi
Sözleşmenin Gözden Geçirilmesi ve Sözleşme Üzerinden Gelişim – Tedarikçi Değerlendirme ve Sürdürülebilirlik Performansının İyileştirilmesi
Bu makale satınalma yöneticileri için özel olarak hazırlanmıştır. Toplam 10 sayfa uzunluğundadır. Yazının devamını okumak için Ücretsiz Hoşgeldin Üyeliğigerekmektedir. Kaldığınız yerden devam edebilirsiniz.
Sürdürülebilirlik etkisini geleneksel tedarik operasyon yönetiminin her aşamasında görebiliyoruz.
Sürdürülebilir Tedarik Operasyon Yönetimi ISO 20400
SÜRDÜRÜLEBİLİR TEDARİK PLANLAMASI Sürdürülebilir Kaynak Stratejisinin Oluşturulması
Sürdürülebilir Tedarik Planlaması ISO 20400
Sürdürülebilir tedarik operasyon yönetimi “tedarik planlaması” ile başlamaktadır. Fakat tedarik planlamasına geçmeden önce şirketin bütünsel olarak bakış açısının değişmesi ve sürdürülebilirliği özümsemesi gerektiğine bir kez daha vurgu yapmak gerekir. Çünkü, sürdürülebilir kaynak stratejisi tam olarak anlaşılmadan, satınalma operasyon yönetiminde başarı sağlamak ne yazık ki mümkün değildir.
Sürdürülebilir tedarik stratejisi, şirketin bu alandaki vizyonunu, gideceği yönü tayin etmektedir. Sürdürülebilir tedarik stratejisini bu işin anayasası olarak kabul değerlendirebiliriz. Yönetim kademelerinin bu alandaki tutumu ve alınan stratejik kararlar şirketin pazardaki rekabet gücünü belirleyecektir. Tepe yönetimin kararlılığı olmaksızın sağlıklı bir sürdürülebilir satınalma politikası ve tedarik planlamasından söz edemeyiz. Çünkü sürdürülebilirlikle ilgili alınan stratejik kararlar; “belirlenen prensipler ve öncelikler”, fiili olarak satınalma operasyonlarına yansıyacaktır.
Gelecekte karşı karşıya kalınabilecek risklerin neler olabileceği üzerinde çalışılmalıdır. Alternatif kaynaklar (=sourcing) üzerinde çalışılmadığında büyük maliyetlerle karşı karşıya kalınabilmektedir. Tedarikçi veritabanı çağın gereklerine uygun bir şekilde güncellenmelidir. Potansiyel tedarikçilerin sürdürülebilirlik konusundaki uygulamaları, yönetim anlayışları ve vizyonları iyi analiz edilmelidir. Potansiyel kaynakların teknik yeterlilikleri, mevcut kapasiteleri, devam eden işleri incelenmelidir. Bu kapsamda en az 5 yıllık projeksiyonlarla tedarik pazarı üzerine araştırma raporları hazırlanmalıdır. Raporlar dünya ekonominden başlayarak tedarik arz ve talep yapısı, emtia fiyat dalgalanmaları ve emtia piyasasındaki yönlendiriciler, risk senaryoları ile tedarikçi firmalar üzerine olmalıdır.
Belirlenen strateji, sürdürülebilir tedarik zinciri çerçevesinde, uçtan uca tüm aşamaları doğrudan etkileyecektir. ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı özellikle bu konuya dikkat çekmektedir.
Sürdürülebilir tedarik operasyon yönetimi, ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı içerisinde, 7. Başlık altında sürdürülebilirliğin tedarik süreci ile bütünleştirilmesi şeklinde ele alınmaktadır.
Tedarik Operasyon Yönetimi, Uçtan Uca Satınalma Döngüsünü, “Yürütmeyi” İşaret Etmektedir.
Her şirketin satınalma yönetiminde oturmuş prosedürleri, iş akışları ve yerleşik uygulamaları vardır. Sürdürülebilir tedarik operasyonlarında temel zorluk, yeni anlayışa, yeni sisteme geçiştir. İşletme içerisinde sürdürülebilir satınalma adaptasyonu ve günlük operasyonlarda kendisini bulması bir çırpıda olmayacaktır. Geçiş döneminde fayda-maliyet, kalite-maliyet esaslı değerlendirmeler, uygun tedarikçi bulma, mevzuata uyum ve sürdürülebilirlik kriterlerinin karşılanması konularında sıkıntıların yaşanması normal karşılanmalıdır.
Tedarik planlaması, kurumsal ihtiyaçların karşılanmasına uygun olarak detaylı hazırlıkların yapılmasıdır. Takvim esaslı olarak devam eden proje ve siparişler, kritik sözleşmeler ve stratejik ihaleler, bütçe yönetimi, departman yapılanması ve operasyonel hazırlıklar gözden geçirilir. Sürdürülebilir tedarik planlaması ise tüm yıl boyunca operasyonel gereksinimleri planlarken sürdürülebilirlik temelli riskleri öngörebilmeyi gerektirir.
Sürdürülebilir Tedarik Operasyon Yönetimi ISO 20400
Sürdürülebilir Tedarik Ölçütlerinin Tanımlanması
Günlük satınalma faaliyetlerinin yürütülmesinde, operasyondan (üretimden) gelen talebin yani kurumsal ihtiyacın sürdürülebilirlik eksenli olarak tanımlanması ile başlamaktadır. Temin edilmesi planlanan ürün (hammadde, malzeme, parça vb.) sürdürülebilirlik esaslı özelliklerinin belirlenmesinde tüm bölümlerin katkısı istenmektedir. Bu nedenle satış, üretim ve planlamanın ortak zeminde sürdürülebilir tedarik anlayışında hareket etmesi beklenmektedir.
Sürdürülebilir tedarik ölçütlerini, sadece dışarıdan satın alınan ürünün teknik özellikleri (spesifikasyonlar) olarak sınırlandırılmamalıdır. Satın alma iş çevresinde yer alan her bir başlıkta ölçütler kendini göstermektedir.
Tüm tedarik yönetim sisteminde yer alan;
Satınalma Prosedürleri
Satınalma İş Akışları
Satınalma Şartnameleri (Teknik ve İdari)
Spesifikasyonlar
Beyanlar, Muayene ve Kontrol Süreçleri
Tedarikçi/Satıcı Firma ve Ürünle İlgili Olarak Sürdürülebilirlik Kapsamında İşaret, Etiket, Sertifika, Belge, Standartların Kontrol Ölçütleri
Kaynak / Tedarikçi Seçimi
İhale Yönetimi
Sipariş Yönetimi
Mevcut ve Yeni Sözleşmeler (Ek Protokoller)
Tedarikçi Denetim Kriterleri ve Denetim
Tedarikçi Performans Değerlendirme (KPI’lar)
Tedarikçi Geliştirme Programları
Tedarikçi Portalı
Tedarikçi Kalite El Kitabı vd.
Satınalma Sürdürülebilirlik Risk Yönetimi
Raporlama başta olmak üzere her belge sürdürülebilirlik esaslı gözden geçirilmeli ve yapılandırılmalıdır.
İhtiyacın Tanımlanması Gerekliliklerve Yaşam Döngüsü İlişkisi
Tedarik ölçütlerinin sürdürülebilirlikle ilişkileri, etki alanları ve ürün yaşam döngüsü üzerine çalışılmalıdır. Yeterli bilgiye sahip olunulmadığı hallerde kamu otoriteleri, akredite kuruluşlar, üniversiteler, sektör çatı örgütlerinden ve diğer şirketlerden görüş alınmalıdır.
Sürdürülebilir Tedarik Zinciri ve Yeşil Satınalma ISO 20400 Eğitimi
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı uyarınca (1) ; Sürdürülebilirlik esaslı fiziksel, performans ve işlevsel gereklilik tipleri kullanılmaktadır:
Fizikselveyabetimleyicigereklilikler: Ürün ve hizmetlerin karakteristiklerini Örnek 1 Geri dönüştürülmüş veya yenilenebilir içerik, cıvasız, ürünün imal edildiği veya sunulduğu yöntem (yani süreç), örneğin, organik veya sürdürülebilir biçimde yönetilen kerestecilik ve balıkçılık.
Performans gereklilikleri: Gelecekteki performans ile ilgili toplumsal ve çevresel etkileri optimize etmek için ürün ve hizmetlerin sunum yöntemlerinin tanımlanmasını da kapsayan, ürün veya hizmetler tarafından karşılanması gereken performans standartları. Örnek 2 Bir sosyal hizmet birimi için bakım standartları ve hasta sayısı, teslimat zamanı, atık ve karbon emisyonlarınınazaltılması.
İşlevsel gereklilikler: Ürün ve hizmetlerin yerine getirmesi gereken işlevi tanımlamak. Örnek 3 Tedarik edilecek betonun dayanım ve kalıcılığı veya enerji/yakıt verimliliği.
Pazarda, ürün ve hizmetlerin belirli sürdürülebilirlik ölçütlerine uygunluğunu belirleyen işaret, etiket ya da belgelendirmeler bulunmaktadır. Bu bileşenler, kamu veya özel, ulusal, bölgesel ya da uluslararası teknik standartlar kapsamındadır. Gereklilikler belirlenirken ürünün tüm yaşam döngüsü göz önünde bulundurulmalıdır. Sürdürülebilirlik temelli ürün etiketi, işareti, sertifika ve belge sahipliği aranmalıdır. Bu kapsamdaki gereklilikler karşılanmadığında, tedarikçi ve satıcının bu konudaki eksikliklerini gidermesi için harekete geçirilmelidir. Belirli bir takvim içerisinde yapılması gerekenler konusunda tedarikçi için yol haritası çıkarılmalıdır.
Bu noktada, şirketin ihtiyacını karşılama sürecinde temel problem, yeterli sayıda tedarikçi ve buna bağlı olarak yeterli sayıda teklif olup olmadığıdır. Tedarik pazarında rekabetçi teklif alınamaması sıkıntıya neden olabilmektedir. Gelişmekte olan ekonomilerde sürdürülebilirlik gerekliliklerine sahip ürün ve şirket sayısının varlığı satınalma bölümlerinim işini kolaylaştırmaktadır. Aksi halde “elimiz kolumuz bağlı kalıyor” değerlendirilmesi sıklıkla dile getirilmektedir.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı uyarınca; her sürdürülebilirlik gerekliliği, ihale dokümanlarında alıcı (şirket) tarafından ana hatları ile belirtilen bir değerlendirmesüreci aracılığıyla doğrulanabilir olmalıdır. Uygun bir değerlendirme süreci seçerken, şirketler şu etkenleri dikkate almalıdır (2):
Hususun/gerekliliğin (sürdürülebilirlik sorunları dâhil) şirket için önemi;
Sürdürülebilirlik ölçütü ile uyumsuzluğun riskleri;
Değerlendirme sürecinin maliyeti;
Değerlendirme sürecini desteklemek için gereken teknik altyapının varlığı;
Değerlendiricinin yetkinliği;
Sürece dâhil olan herhangi bir dış kurum veya kuruluşun güvenilirliği.
Değerlendirme süreçleri; dokümantasyonun gözden geçirilmesi, deneme, test-muayene, analiz (Lab. sonuçları) , denetim, belgelendirme, yönetim sistemi, değerlendirme, sürdürülebilirlik iddiaları, etiketler ve beyanlar veya bunların bir birleşimini kapsayan faaliyetleri içermektedir.
Şirket tedarik stratejisi ve uygulamaları ile her bir gereklilik için değerlendirme sürecini tanımlarken, hangi faaliyetlerin kim tarafından gerçekleştirileceğini belirlenmelidir. Tedarikçi, alıcı şirket ya da üçüncü bir taraf (alanında uzman bir kuruluş) olabilir.
ISO standartları kapsamında alınan belge ve sertifikalar değerlendirme süreçlerinin güvenilirliğini sağlamakta ve operasyonları hızlandırmaktadır.
Muayene sürecinde bir dış kurumdan destek alındığında ilgili kuruluşun kamu otoritelerince tanınan, akreditasyon sürecini tamamlamış, yetkilendirilmiş bir kuruluş olmasına dikkat edilmelidir. Mevzuata uygun hareket etme, teknik altyapı yeterliliği, uzmanlık ve saygınlık aranmalıdır.
Değerlendirme süreçlerini oluştururken, uygunluk değerlendirmesini ele alan ISO Standartları kullanılmalıdır. Örneğin;
Muayene hizmeti veren bir kuruluş için Çeşitli Tipteki Muayene Kuruluşlarının Çalıştırılmaları İçin Genel Kriterler- ISO 17020 Uygunluk Değerlendirme
Ürün, Proses ve Hizmet Belgelendirmesi Yapan Kuruluşlar İçin Şartlar ISO 17065 Uygunluk Değerlendirmesi kapsamındadır.
Çevre Etiketleri
Çevre etiketleri ürünün tüm yaşam döngüsünü ele alır ve güvenilirdir.
Satınalma operasyonlarında değerlendirme süreci, ön elemenin bir parçası veya ihale sürecinin önemli bir aşaması olarak karşımıza çıkmaktadır.
ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı uyarınca (3); Özellikle çevre etiketleri ile bütünleşen değerlendirme süreçlerinde üç tip çevre etiketini göz önünde bulundurmak yardımcıolabilir:
ISO 14024 Tip I Çevre Etiketi: Ürün değerlendirmesi ve yaşam döngüsü değerlendirmelerine bağlı, üzerinde uzlaşılmış olançevresel performans liderliği ölçütlerine uygunluğun gösterimini takiben bir üçüncü tarafın belgelendirmesi ve bir etiketi(örneğin, Global Eco Labelling Network) içermektedir.
ISO 14021 Tip II Çevre Etiketi: Ürünlere ilişkin beyanlar, simgeler ve grafikleri de kapsayan, tedarikçinin birincil tarafçevresel uyumluluk beyanlarını içermektedir.
ISO 14025 Tip III Çevre Etiketi: Bir ürünün, aynı işlevi yerine getirmeyi hedefleyen diğer ürünlerle karşılaştırılabilmesini sağlayan niceliksel yaşam döngüsü verisini oluşturan EPD’nin (Çevresel Ürün Beyanı) üçüncü bir tarafça doğrulanmasını içermektedir.
Sözleşme imzalandıktan sonra, ihale kapsamında oluşturulmuş plana uygun olarak devam eden ek bir değerlendirme gerçekleştirilebilir. Bu uygulama kritik konulara odaklanmaktadır. Değerlendirme sürecini basitleştirilebilir ve tutarlı oldukları sürece ihale kapsamında oluşturulan faaliyetlerden farklı olabilen etkinliklerden oluşmaktadır.
Hedef pazarda başarı, ürünü üretmeden çok önce, müşterinin istek ve ihtiyaçlarını, pazar gereksinimlerini tam anlamıyla anlamakla başlamaktadır. Değer zinciri içerisinde yer alan tüm aktörler, süreçler ve ürünler çok sıkı bir biçimde etüd edilmektedir. Sürdürülebilirlik açısından firmaların geldiği noktanın değerlendirilmesi, teklif alınacak tedarikçilerin seçimi, kurumsal yapı, ürün ve hizmetlerle ilgili sürdürülebilirlik kriterlerinin tanımlanması öncelikli konulardır. Bunun bilincinde olan işletmeler sürdürülebilir tedarik stratejisini meydana getirip ona uygun ölçütleri ile uçtan uca satınalma operasyonlarına yön vermektedir.
Sürdürülebilir Tedarik Kararlarında Tutarlılık ve Kalıcılık
Tüm tedarik sistemini sürdürülebilirlik esaslı ele aldığınızda, tepe yönetim tarafından alınan stratejik kararların önemi kadar bu kararların arkasında ne ölçüde durulabildiğidir.
O nedenle ilk aşamanın “sürdürülebilir tedarik stratejisinin” belirlenmesi gerektiğini hatırlamakta bir kez daha fayda vardır.
Zor olan, alınan kararların tüm şirket geneline yayılması ve tabana inmesidir. Şiddetli rekabet ortamında sürdürülebilir tedarik operasyonlarının tutarlılık ve kalıcılığı büyün önem taşımaktadır.
Durumsallıkla ilerleyen şirketlerde; farklı müşteri projeleri gündeme geldiğinde farklı malzeme / tedarikçi seçimlerine rastlanabilmektedir.
Özellikle KOBİ seviyesindeki işletmelerimizde, patronların toplantılarda “arkadaşlar sürdürülebilir tedarik ne gerektiriyorsa onu yapalım” deyip kısa bir süre geçtikten sonra “Murat bey, bunun bize maliyetini hesaplamadınız mı?” sözlerine şahit olabilirsiniz. Birimler ve çalışanlar yüksek sesle dile getiremeseler de “profesyonellik ve kurumsallık da buraya kadar, eskiye dönüyoruz o halde” diyeceklerdir.
Haftaya “Sürdürülebilir Tedarik Operasyonlarında Tedarikçi Seçimi ve Sözleşmeler”ISO 20400 Sürdürülebilir Tedarik Standardı – IV ile devam edeceğiz.
Kaynak:
Türk Standartlar Enstitüsü, ISO 20400:2017 Sürdürülebilir Tedarik Standardı, s: 31.
MÜZAKERE TEKNİKLERİ ve PAZARLIK BECERİLERİ (E-Kitap 2. Baskı), Prof. Dr. Murat ERDAL, Erişim için profesyonel üyelik işlemlerinizi tamamlamanız gerekmektedir.
SATINALMA ve TEDARİK ZİNCİRİ YÖNETİMİ, Prof. Dr. Murat ERDAL, (Beta Yayıncılık),
4. Baskı.
Kuzey Denizi Rotası’nda 2024 Yılında 37,9 Milyon Ton Kargo Taşındı
Geçen Yıl Ulaşılan Bu Rekor Seviye, Önceki Yıla Nazaran 1,6 Milyon Ton Daha Fazla
Rusya Devlet Nükleer Enerji Kuruluşu Rosatom, 2024 yılında Kuzey Denizi Rotası’nda (NSR) toplam 37,9 milyon ton kargo sevkiyatı yapıldığını açıkladı. NSR’de, 2024 yılında ulaşılan bu rekor seviye; 2023 yılına kıyasla 1,6 milyon tondan fazla bir artışı temsil ediyor.
Rosatom Genel Müdürü Aleksey Likhachev, konuyla ilgili yaptığı açıklamada, “Nükleer buzkıran filosunun 65. yıldönümü sadece kargo taşımacılığında yeni rekorların kırıldığı bir yıl değildi. Ocak ayında buzkıran Leningrad’ı ve kasım ayında Chukotka’yı denize indirdik. Rusya Devlet Başkanı Vladimir Putin’in her iki törene de katılması, bu gelişmelerin ülke için ne kadar önemli olduğunu kanıtlıyor. Yeni yıldan birkaç gün önce buzkıran Yakutia’ya bayrak çekildi. 2024 yılındaki bir diğer önemli gelişme ise Putin’in, Büyük Kuzey Denizi Rotası konseptini desteklemesiydi. Bu konsept, önümüzdeki birkaç on yılda Arktik’de gelecekteki çabalarımızı yönlendirecek. Kaliningrad’dan Vladivostok’a kadar nehir limanları ve demiryollarıyla bağlanacak ilgili altyapıyla birlikte yeni bir nakliye rotası oluşturma göreviyle karşı karşıyayız” dedi.
2024 yılında ayrıca rekor sayıda (92) transit sefer yapılmış ve 2013 yılında taşınan kargo hacminin yaklaşık 1,5 katı olmak üzere 3 milyon tonun üzerinde rekor bir transit kargo hacmi taşınmıştır. NSR ve bu rotanın güvenliğine olan talep 2024 yılında arttı. GlavSevmorput (Kuzey Deniz Rotası Başmüdürlüğü), yılın başından bu yana NSR sularında, izne dayalı seyrüsefer için tarihi bir seviye olan 1.312 başvuruyu inceledi (bir takvim yılında verilen önceki maksimum izin sayısı 1.228 idi).
GlavSevmorput’un desteğiyle, 2024 yılında şimdiye kadarki en büyük konteyner gemisi NSR’yi geçti. Gemi, 11 Eylül’de Zhelaniya Burnu yakınlarında rotaya girdi ve 17 Eylül’de Dezhnev Burnu yakınlarından ayrılarak tüm yolculuğunu altı günden kısa bir sürede tamamladı.
Rosatom’a bağlı Atomflot’un nükleer buzkıran gemilerinin mürettebatı, GlavSevmorput uzmanlarının desteğiyle 976 buzkıran gemisine refakat etti ve 72 gemiye bilgi ve seyrüsefer desteği sağladı.
Bilgi Notu:
Kuzey Denizi Rotası, Avrasya’nın batısını Asya-Pasifik bölgesine bağlayan en kısa nakliye rotasıdır. NSR idari olarak Barents Denizi ve Kara Denizi (Kara Boğazı) sınırında başlar ve Bering Boğazı’nda (Dezhnev Burnu) sona erer. NSR, 5,6 bin km uzunluğundadır. NSR, Arktik Okyanusu denizlerinden (Kara, Laptev, Doğu Sibirya, Çukçi denizleri) geçer. Arktik bölgesindeki limanların yanı sıra büyük Sibirya nehirlerindeki limanlara da hizmet verir. Şu anda, Rusya Arktik’inde NSR boyunca Sabetta, Dikson, Dudinka, Khatanga, Tiksi ve Pevek dahil olmak üzere altı büyük liman bulunmaktadır. Rosatom’un desteğiyle, St. Petersburg ve Kaliningrad’dan Vladivostok’a uzanan bir nakliye koridoru olan Büyük Kuzey Denizi Rotası’nı geliştirmek için bir proje uygulanmaktadır.
Rusya hükümeti, 2018 yılında Rosatom’u, Kuzey Denizi Rotası’nın altyapı operatörü olarak atadı. Şirket, federal “Kuzey Denizi Rotası’nın Geliştirilmesi” projesini denetliyor ve 2035 yılına kadar Kuzey Denizi Rotası geliştirme planına ve Rusya hükümetinin emriyle onaylanan, 2030 yılına kadar Rusya Federasyonu’nun sosyo-ekonomik kalkınması için “Yıl Boyu Kuzey Denizi Rotası” girişimine katılıyor.
Rosatom’un stratejik hedeflerinden biri, Kuzey Denizi Rotası’nı, Avrupa, Rusya ve Asya-Pasifik bölgesini birbirine bağlayan etkili bir nakliye anayoluna dönüştürmektir. Şu anda, St. Petersburg ve Kaliningrad’dan Vladivostok’a uzanan bir ulaşım koridoru olan “Büyük” Kuzey Denizi Rotası’nı oluşturmak için federal bir proje geliştirilmektedir.
Rusya Arktik bölgesinin kapsamlı gelişimi stratejik olarak ulusal önceliğe sahip. Belirlenen görevlerde başarılı olmak için, NSR boyunca sevk edilen kargo hacmini artırmak hayati önem taşıyor. Bu lojistik koridor, düzenli kargo taşımacılığı, yeni nükleer buz kırıcıların inşası ve ilgili altyapının modernizasyonu yoluyla gelişiyor. Rosatom şirketleri bu çalışmalarda aktif olarak yer alıyor.
Satın almacılar ve satışçılar birlikte zor bir süreçten geçiyoruz. İki taraf ta aslında aracı. Firmaları adına ya alan ya da satan taraf…
Yine de mutlu olmak için bir neden bulunabilir.
Bu günler de geçecek, normale döneceğiz yakında inşallah….
Satın alma uzmanları içerden gelen talepleri, teklif alarak, en kaliteli ürünü, en uygun fiyata, en hızlı şekilde, en uygun vade ile temin eden kişilerdir. Ancak tüm satın almacıların bir vazifesi daha vardır; o da herkesi mutlu edebilmek. Kısacası satın alma alır, herkes mutlu olur.
Kendisi Mutlu Olur: Alım yaptığında gelen ürünün kalitesi, fiyatı, termini, nakliyesi, ambalajı, ihtiyacı karşılaması istediği gibiyse önce kendisi mutlu olur. İçine sinerse, gönlü ferahlar, vicdanı rahatlar. Zaten alışveriş yapan birey, yaptığı eylemden ve elde edeceği materyalden dolayı serotonin salgılamaya başlar. Mutluluk hormonu olarak da bilinen serotonin, ödül sistemini harekete geçirerek mutluluk ve tatmin hislerini artırır.
Talep Eden Mutlu Olur: Gelen ürün kalitesiyle, talebe uygunluğuyla ürün talebinde bulunan teknik ekip, çalışanlar, ustalar ve mühendisleri mutlu eder.
Tedarikçi ve Satış Temsilcisi Mutlu Olur: Alım sonucunda tedarikçinin yüzü güler. Yeteri kadar kar etmiş, ödemesini zamanında alabileceğine inanmış, müşterisine istediği ürünü istenilen kalitede, fiyatta ve terminde hızlı bir şekilde ulaştırmış olmanın mutluluğu yüzüne yansır. Yöneticisine karşı mahcup olmadan, iyi bir ciro yakalayabilmenin ve prim kazanmanın verdiği mutluluk ta vardır.
Yönetici Mutlu Olur: İçeride işlerin yolunda gitmesinin, ihtiyaçların zamanında ve uygun fiyat ve vade ile tedarik edilmesinin verdiği mutluluktan bahsediyorum. Ekibinin çalışkanlığının ve becerikliliğinin, ekibine güvenmenin meyvesini almasına sevinir.
Firma Sahibi Mutlu Olur: Ürettiği mamulleri müşterisine zamanında teslim edebilmenin verdiği mutluluk ve gururu yaşar. Ayrıca müşteri memnuniyetinin olumlu geri dönüşlere ve yeni siparişlere dönüşmüş olmasının verdiği mutluluk hiçbir şeyle ölçülmez.
Müşteri Mutlu Olur: Siparişini zamanında, istediği evsafta ve verimlikte teslim alan müşterinin mutluluğu gözlerinden okunur. İyi ki bu firmanın teklifini değerlendirmişim ve buradan almışım kanısına varır.
Devlet (Maliye) Mutlu Olur: Yaptığımız alışverişler neticesinde alacağı vergilerden dolayı devleti yönetenler çok mutlu olur. Piyasadaki hareketlilik de mutlu edebilir belki onları.
Ancak son aylarda herkesin yüzü düştü, suratı asık. Çünkü piyasada yatırımlar azaldı, işler daraldı, nakit döngüsü bozuldu. Alım ve satım oranları düştü, ödemeler zamanında yapılamıyor ve mutsuzluk zincirleme yayılıyor.
Geçen haftaki yazıda, perakende değer zinciri tasarımında “müşteri tarafından algılanan değer” kavramının operasyonlarda fark yaratabileceği vurgulanmış ve performans ölçütü olarak sadakat yerine “algılanan değerin” kullanılması önerilmişti.
Incoterms 2020 Uluslararası Ticaret Odaları tarafından revize edilerek 1 Ocak 2020 tarihinde en son versiyonu yürürlüğe sokulmuş olan uluslararası ticarette malların bir yerden alınıp, farklı bir yere taşınmasında tarafların sorumluluklarını ortaya koyan bir broşürdür.
İthalatçının ülkesinde ithalatçıya kahve ikramı mı?
Bu neye benziyor biliyor musunuz? Koca bir şehirde devasa yol kavşaklarında trafik ışıklarının hiç olmamasına benzer.
Satınalma dergisi 13. yılında.
Türkiye İhracatçılar Meclisi verilerine göre, Türkiye 2024 yılında yüzde 2,5 artışla 262 milyar dolar ihracat gerçekleştirdi. Otomotiv 37.2 milyar dolarla ihracat şampiyonu olurken, kimyevi maddeler ise 30.8 milyar dolar ile ikinci en büyük ihracatçımız oldu. Plastik Sanayicileri Federasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Karadeniz, kimyevi maddeler ve mamulleri ürün gruplarında, plastikler ve mamullerinin ihracat lideri olduğunu söyleyerek, 2024 yılı toplam ihracatının 9.5 milyar dolarla ilk sırada yer aldığını açıkladı. 
2024 yılı Türkiye ihracatının bir önceki yıla göre yüzde 2,5 artışla 262 milyar dolara ulaştığını söyleyen Plastik Sanayicileri Federasyonu Yönetim Kurulu Başkanı Ömer Karadeniz, küresel daralmaya rağmen Cumhuriyet tarihinin en yüksek ihracatının yaşandığını belirtti. 30 milyar doları aşan ihracatıyla kimya sektörünün Türkiye’nin ikinci büyük ihracatçısı olduğuna dikkat çeken Karadeniz, en büyük desteğin ise plastik endüstrisinden geldiğini açıkladı. Sektör olarak 2024 yılında 9,5 milyar dolar ihracat gerçekleştirdiklerini bildiren Karadeniz, bir önce yıla göre yüzde 7 büyüme kaydettiklerini vurguladı. Karadeniz, plastik sektörünün 2024 yılında Türkiye ihracatının yüzde 2,5’luk büyüme oranının yaklaşık üç katı üzerinde büyüyerek katma değer yarattığına dikkat çekti.
Rusya Devlet Nükleer Enerji Kuruluşu Rosatom, 2024 yılında Kuzey Denizi Rotası’nda (NSR) toplam 37,9 milyon ton kargo sevkiyatı yapıldığını açıkladı. NSR’de, 2024 yılında ulaşılan bu rekor seviye; 2023 yılına kıyasla 1,6 milyon tondan fazla bir artışı temsil ediyor.
